Текст книги "Страх принятия решений. Как найти мужество, чтобы сделать выбор"

Самообман при принятии решений

Последняя тема, о которой необходимо поговорить, чтобы завершить полный анализ того, что мешает формировать способность принимать решения, преодолевая свои эмоциональные, когнитивные и поведенческие ограничения, это естественная склонность человека к самообману при восприятии окружающей действительности. Речь идет об одной из самых избегаемых тем для самих ученых; тем не менее, наиболее передовые исследования в области нейробиологии показывают, что самообман является неизбежным умственным процессом (Nardone, 2014; Gazzaniga, 2000; Damasio, 2012; Goldberg, 2005).

Наша нейропсихологическая организация часто побуждает нас воспринимать как реально существующее то, что является продуктом её деятельности. Этой теме я посвятил целую книгу, Искусство лгать самим себе и другим, но здесь я ограничусь рассмотрением влияния процессов самообмана на акт принятия решений.

Человек предпочитает выбирать то, что ему удобнее, а не то, что лучше. Это означает, что, выбирая среди возможностей, мы совершенно естественно склоняемся избегать неудобных, болезненных, рискованных и трудоемких вариантов. Для сохранения достигнутого равновесия мы избегаем принимать во внимание все то, что могло бы его нарушить.

Самый удивительный аспект для тех, кто не является экспертом, что все это происходит в большинстве случаев неосознанно. Разум ловко находит рациональные аргументы в пользу искаженных и упрощенных схем восприятия происходящего.

Например, чтобы избежать столкновения с необходимостью принимать болезненное решение, не замечать сигналов того, что партнер мне изменяет, очевидные для других. Среди двух предложений о работе исключаю ту, которая гораздо выгоднее, потому что боюсь оказаться не на высоте, но «себе объясняю», переоценивая преимущества менее «рискованного» выбора; или еще, решаю дать важный шанс «своему» человеку, найдя в нем качества, которых нет вместо того, чтобы предложить этот шанс тому, кто действительно это бы заслуживал. Или же вступаю в конфликт с коллегой не потому, что он ошибся или имеет что-то против меня, а только, потому что он мне неприятен, и я ему приписываю грехи, которых у него нет.

Экспериментальные исследования свидетельств очевидцев демонстрируют их недостоверность: показания очевидцев сильно зависят от их предрассудков и того, во что они верят. Речь идет о щекотливом вопросе, который затрагивает нашу природу и наши способы взаимодействия с реальностью, о том, что имеет фундаментальное значение в защите и сохранении нашего организма и нашего эмоционального равновесия. Выходом из положения не может быть – как хотелось бы многим – устранение самообманов просто потому, что это невозможно. Таким образом, речь идет о том, чтобы, как и в случае страхов, научиться управлять ими, превращая их из ограничений в ресурсы. Для этого необходимо научиться вести диалог с самим собой, используя стратегические вопросы, которые вызывают ответы, запускающие механизмы самообмана, и затем размышлять сначала над этим, а потом уже о других реалиях, которые они стимулируют, чтобы перестроить ход событий. Как только мы выясним мотивы, которые делают самообман не только необходимым, но и разумным, сможем искать альтернативы, которые будут защищать наши мотивы и отвечать нашим запросам и потребностям.

Пример такого стратегического диалога с самим собой может сделать более ясными действия, которые надо осуществить прежде, чем поспешно принимать решение, которое нам кажется лучшим. Много лет назад во время семинара по технике стратегического диалога с группой менеджеров одной крупной транснациональной корпорации, высокопоставленных и успешных, несомненно, одаренных талантом и способностью принимать решения, я предложил одно особенное упражнение. Я попросил их представить, что они хотят сделать сюрприз своим женам, появляясь дома раньше обычного, без предупреждения, с прекрасным букетом роз. Что бы они сделали, если, зайдя в дом, услышали бы стоны, доносившиеся из спальни, и нашли бы свою жену в объятиях незнакомца?

Первые ответы были абсолютно эмоциональные и инстинктивные: кто-то заявил, что набросился бы на обоих, кто-то сказал, что закрыл бы дверь и ушел, кто-то потребовал бы объяснений со стороны жены, а кто-то постарался бы понять, где он ошибся. Но это ответы, которых можно ожидать на горячую голову, а не ответ, который позволяет поупражняться в стратегическом диалоге с самим собой. Поэтому, я попросил группу сфокусироваться на том, чтобы они решили сделать со своими отношениями после этого озадачивающего открытия.

Снова всплыли многочисленные позиции, разделенные на тех, кто дал бы еще один шанс отношениям и тех, кто разорвал бы их. Еще один раз я попросил достичь взвешенного решения, анализируя, какие могли бы быть вопросы, которые надо поставить перед собой, чтобы прийти к ответу, не находящемуся под влиянием сиюминутной реакций возмущения или боли.

Одни участник ответил: «Чтобы решить быть или же не быть с ней, я должен бы понять, в состоянии ли я обойтись без нее». Менеджер достиг формулировки жизненно важного вопроса: если я в состоянии обойтись без своей супруги, я свободен выбирать; но, если я не способен отказаться от нее, выбор предопределен: я должен «проглотить жабу»!

Стратегический диалог через постепенный аналитический процесс привел к сути возможного решения, постепенно исключая инстинктивные реакции и дисфункциональные самообманы.

В ситуациях подобной описанной, мы должны подтолкнуть себя к краю пропасти, чтобы заглянуть в бездну и созерцая ее, ужаснуться или быть плененным. Это своего рода ходьба по туго натянутому канату, которой мы должны себя подвергать до тех пор, пока самообманы не уступят место ощущениям более глубоким и первичными, от которых они обычно нас защищают.

Возвращаясь к примеру с неверной женой, однажды достигнув ясности с самими собой на предмет того, могу ли я без нее обойтись или нет, приходим к двум совершенно разным сценариям, к которым надо применить стратегический самообман, то есть сознательное предписание, обращенное к нам самим, чтобы преодолеть страдание, которое нам довелось испытать.

В случае, когда я могу обойтись без нее, я мог бы спросить себя: «Что я стал делать бы с настоящего момента и в дальнейшем «как если бы»[11]11
  Эта техника берет начало из философских эссе Ганса Файхингера (Философия «как если бы», 1911), в рамках психотерапии находит свою первую формулировку в работе Пола Вацлавика и используется, чтобы побудить в человеке изменения: сначала в поведении, и как следствие, в его убеждениях и восприятии реальности. Вызывая тонкий процесс стратегического самообмана, техника «как если бы» создает выдуманную реальность, которая позволяет человеку изменить свою проблемную ситуацию или дисфункциональное восприятие реальности (Nardone, Salvini, 2013).


[Закрыть] хотел быть свободным от нее?», проецируя себя в предполагаемый сценарий, воображая в деталях повседневные действия. После чего могу реализовывать на практике то, что я представил.

В случае, если я не могу обойтись без нее, я мог бы спросить себя: «Что я сделал бы с данного момента и впредь «как если бы» я был в состоянии забыть то, что случилось или простить её за то, что она мне причинила?» Следовательно, я буду мысленным взором представлять в деталях воображаемый сценарий, чтобы потом привести его в исполнение.

Как искусно советует Блез Паскаль неверующим: «Идите в церковь, молитесь и соблюдайте обряды, ведите себя, как если бы вы уже верили, и вера не заставит себя ждать».

Нам всем хорошо удается забыть то, что неудобно, и мысленно укрепить то, что удобно. Этот механизм может быть управляем и использован вместо того, чтобы от него страдать: мы никогда не должны забывать, что это мы, создатели того, жертвами чего впоследствии становимся.

Истории

Специалист, который не хотел больше ошибаться

В моем кабинете появился мужчина чуть за сорок, приятной внешности, но с серой вуалью во взгляде. Он заявил, что пришел ко мне, потому что не знает больше, что делать со своей профессиональной жизнью, после ряда неудач и бурного развода с женой. Он чувствовал себя сломленным и полностью лишенным воли к действию, с безысходностью в отношении будущего и депрессивным.

Я расспросил его о том, что произошло; он мне рассказал о своем профессиональном успехе в качестве основателя и партнера консалтинговой фирмы. Два года назад по причине того, что были разорваны три контракта с тремя компаниями из-за недоразумений и противоречий между руководителями, дела пошли под откос. Партнеры вынудили его покинуть компанию, ввиду его сложного характера, который повлиял на его производительность и, прежде всего, создал трудности в работе с заказчиками. В тот же период жена попросила у него развод, обвиняя его в частом отсутствии, в том, что он занят только собой, а её дискредитирует. Итак, два неслабых удара, которые буквально «нокаутировали» его. После первой агрессивной реакции по отношению как к партнерам компании, так и к жене, мужчина свалился в депрессию, во время которой, оглядываясь назад, понял, что был очень высокомерным, пренебрежительным к любому мнению и критике, и поэтому настоящим создателем своих неудач.

Цитируя Эпиктета, я ему замечаю: «Обвинять других в своих неудачах – следствие нашего невежества; обвинять самих себя означает начинать понимать; не винить ни себя, ни других означает вступить на путь мудрости», давая ему понять в аналогической манере, что он достиг момента, когда должен прервать обвинительный процесс над прегрешениями и виновными, чтобы начать восставать из пепла своих неудач. Начав с этого, мы приступили к анализу его попыток решения проблемы, и стало еще яснее, что он застопорен страхом снова ошибиться, что приводит к отказу пытаться пробовать себя в других компаниях или фирмах. Посредством нескольких ориентирующих вопросов[12]12
  В рамках стратегического диалога (Нардонэ, Сальвини, 2020) подобные вопросы используются для раскрытия областей, представляющих клинический интерес, а также позволяют выявить механизм функционирования и устойчивого существования проблемы.


[Закрыть], я ему дал почувствовать на собственном опыте, что его нерешительность эквивалентна тому, что он отдает решение на откуп другим людям или судьбе, после чего я ему предложил задаться вопросом «как ухудшить» добровольно свою ситуацию.

Мужчина, сначала удивленный этим вопросом, немного подумав, ответил, что лучший способ и дальше ухудшать его состояние – продолжать откладывать поиски новой занятости, пытаясь найти правильное решение, которое позволит быть уверенным, что он не потерпит неудачу еще раз.

Перефразируя слова Шекспира, я заметил, что как для птицы, попавшей в ловушку колючих кустов и чудесным образом спасшейся, каждый шорох представляет собой ужасную опасность, мы тоже будем вынуждены работать над его терзаниями по поводу будущего. Затем, после того как я обозначил некоторые из них, я закончил встречу предписанием двух домашних заданий: каждый день составлять письменный список своих безысходных картин будущего, чтобы принести и оставить их мне; по утрам, спрашивать себя, как бы я мог сознательно ухудшить свою ситуацию в течение дня, изложив в письменной форме все, что в мыслях и поступках неизменно привело бы меня к этому результату. Затем позволить дню идти своим чередом, не пытаясь повлиять на события. По вечерам проверять то, что в действительности произошло.

Через три недели мужчина появился улыбающимся и с новым блеском в глазах передал мне «пакет» своих написанных и переписанных терзаний, заявляя, что он очень рад оставить мне всю эту тяжесть и почувствовать себя освобожденным. Он рассказал, что уже через несколько дней тревоги почти полностью растворились, позволив ему размышлять более ясно о том, что делать. К тому же, утренний вопрос его пригвоздил к ответственности по поводу того, что делать не надо. Потом он решил связаться со всеми фирмами, с которыми он успешно работал в прошлом, поставив их в известность о своей нынешней квалификации фрилансера, готового снова работать на них. Две из них, где он оставил о себе добрую память, связались с ним по поводу возможной работы.

Эти изменения были для него настолько же вдохновляющими, насколько и неожиданными. Как часто случается в таких ситуациях после того, как произошло изменение, я привел субъекта к пониманию того, какие рычаги мы использовали для его осуществления, чтобы он мог это осознавать и воспроизводить данные процессы.

Задание написания тревог по поводу будущего было отменено, но с инструкцией возобновить его, если переживания снова появятся, в то время как задание «как ухудшить», нацеленное на предстоящий день было продолжено в виде инструмента, позволяющего поддерживать курс изменений с ежедневным измерением результатов.

На третью встречу специалист вернулся еще более счастливым: два возможных проекта по работе стали, впоследствии, контрактами, и к ним добавились новые запросы на предварительные встречи со стороны других двух фирм, с которыми он связывался. Вслед за этими важными результатами, мужчина попросил, чтобы ему также помогли улучшить свою личную результативность в качестве тренера и консультанта, подав заявку на прохождение курса по коммуникации и стратегическому problem solving’у, который ведется в Центре стратегической терапии в Ареццо.

По прошествии года с нашей первой встречи, пациент сообщил, что снова вернулся к своей профессии с увлеченностью, успехом и естественностью. Его еженедельник был полон уже запланированных контрактов на год вперед. В конце концов, что немаловажно, также и его личная жизнь возродилась благодаря новым отношениям. Его страх ошибиться полностью угас.

Часто, как нас учит этот случай, именно люди, которые кажутся более уверенными в силу их высокомерия и напористости, пасуют перед столкновением с первыми трудностями и становятся неспособными подняться, если им должным образом не помочь. «Только тот, кто хрупок, становится жестким».

Экономист неуверенный в расчетах

Профессиональный успех может иногда приводить к нежелательным результатам. Это случай экономиста, занимающего ответственную должность в небольшой фирме, отвечающего за расчет заработной платы и бухгалтерский учет.

Он отказался от профессии бухгалтера по налогам, которая для него слишком ответственная и напряженная, в пользу более безопасной должности в фирме, где все можно было держать под контролем без каких-либо обязанностей, связанных с принятием решений.

Когда появлялись ситуации, требующие принятия критических решений, мужчина всегда обращался к руководителю фирмы, который был рад этому делегированию и просьбе о помощи, потому что воспринимал ее, как доказательство необычайной рачительности своего управляющего.

Фирма с годами выросла как в продуктивности, так и в доходе, умелое экономическое управление внесло немалый вклад в её процветание и рост. Предприниматель, основатель и владелец решил, что настал момент расширяться, создав новую компанию, и в совете директоров захотел видеть своего верного управляющего, как партнера, уступая ему долю в компании.

Он не мог знать, что для его верного управляющего речь шла о настоящей катастрофе: мужчина, который всегда держался на расстоянии от прямой ответственности за принятие решений, потерял равновесие и начал жаловаться на приступы паники, из-за которых пришел просить моей помощи.

Почти пятидесятилетний, он был в ужасе от мысли стать членом совета директоров, он не мог бы больше избегать выражать свою позицию при решении важных вопросов предприятия и, более того, он должен был бы делать это перед людьми, оценок которых он боялся, и в особенности, их возможного осуждения.

Он мне рассказал, что старался убедить генерального директора не вовлекать его так непосредственно, но тот ответил, что полностью нуждается в нем, и что он заслужил быть с ним рядом. Управляющий сказал, что его начальник его переоценил, не принимая во внимание то, насколько он страдает из-за своей должности, которая требует от него длительных и утомительных проверок и перепроверок отчетов и документов. Часто мужчина носил домой работу, чтобы доделать её и успокоиться. Его страх не иметь или потерять контроль привел к развитию обсессивно-компульсивного расстройства средней степени, которое его вынуждало к многократному контролю в поисках уверенности, которая, очевидно, постоянно ускользала от него.

Как обычно в таких случаях, я применил специальный протокол лечения, начав со следующего предписания: «Как бы это ни показалось дополнительной пыткой, в последующие дни, вы должны будете заняться повторным контролем документов, которые вы должны проверять десять раз подряд: ни одним разом больше, ни одним разом меньше. Вы можете не проверять, но, если вы перепроверите хотя бы один раз, должны будете повторить это десять раз, ни одним разом меньше, ни одним разом больше».

Это предписание обладает терапевтической силой разрушать фобико-обсессивное восприятие, приводя его к самоуничтожению. Так было и для нашего управляющего, который через пару месяцев пришел к тому, что подавил навязчивую потребность к перепроверке. Однако, его страх по отношению к новой должности только сократился, но не исчез: он продолжал медлить с принятием решения. То, что заставляло его чувствовать себя как на иголках – это мысль быть неспособным управлять собраниями с коллегами и дискутировать с ними.

Как сказал бы Овидий, для него работало бы правило: «Хорошо прожил жизнь тот, кто хорошо спрятался». Чтобы справиться с этим страхом предъявлять себя на публике было необходимо начать планомерно подвергать себя риску с прогрессивным возрастанием важности ситуаций и использованием – в предупредительной манере – «фантазии страха» каждый раз, когда он сталкивался с рискованной ситуацией. Сначала я ему дал задание вести беседы с большим количеством людей во время ужина, потом выражать свое мнение в корпоративном кафе, то есть задания, в которых он должен был всё больше показывать себя публично. Благодаря использованию техники «фантазии страха» он научился управлять своей тревогой и жить, больше не прячась.

Сейчас наш экономист активно участвует в совете директоров, но, в частности, также выступает публично вне профессиональной жизни и ему доставляет удовольствие способность брать на себя ответственность за решения, которые он раньше предпочитал делегировать жене и родителям.

Слишком дорогой футболист

Несколько лет назад со мной и моим сотрудником связался директор одной известной футбольной команды для консультации по поводу трудного выбора, который ему надо сделать: решить продать или оставить лучшего игрока команды. С одной стороны, были экономические потребности организации, которая давно не получала доход, с другой стороны, чемпион, который, – несмотря на результаты рейтинга команды, которые не были лучшими, – способствовал вниманию публики и прессы своей экстраординарной манерой игры. К этому всему добавлялся факт, что футболист, помимо своего мастерства, был известен своим ужасным характером, он провоцировал постоянные ссоры и конфликты: сложный человек для управления и часто проявляющий неконтролируемые реакции, который, кроме всего прочего, угрожал много раз покинуть команду.

Президент клуба, пожилой человек в стиле прошлых времен, оказался в сложной ситуации, так как, с одной стороны, хотел бы поддерживать высокое внимание средств массовой информации к команде, поскольку, как он считал, это хлеб для болельщиков; с другой стороны, были экономические проблемы, и тот факт, что чемпион мог бы – по причине своего ужасного характера и из-за того, что команда хоть и важна, но не гарантировала ему международные соревнования – решить разорвать контракт и перейти в клуб более конкурентноспособный. Ситуация, уже трудная в эмоциональном и экономическом планах, стала еще более критичной из-за риска ошибочного решения.

Советники президента клуба разделились на два противоположных лагеря: тех, которые из-за открытой неприязни к спортсмену и его «неуравновешенности», хотели избавиться от него как можно скорее и «наполнить кассу»; и тех, кто, наоборот, не хотели продавать его как для того, чтобы держать высоко знамя клуба, так и для того, чтобы придержать его как крупную фигуру для будущей кампании по продаже абонементов, благодаря которой можно было бы покрыть хотя бы часть корпоративных долгов и продолжать идти дальше. Эти противоположные позиции не помогали президенту принять ключевое решение для судьбы клуба.

После того, как я выслушал длинный рассказ президента, я сказал: «Вы позволите мне задать вопрос, кажущийся банальным: если бы у вас была волшебная палочка, которая могла бы выполнить только одно желание для вашей команды, что бы вы выбрали?» Пожилой и элегантный господин, успешный предприниматель и поэтому привыкший к конкретным рассуждениям, выпучил глаза, оставаясь ошеломленным на несколько мгновений, потом заявил: «Я бы хотел покупателя, который бы нам много заплатил за спортсмена, и я позволил бы себе не только санацию долгов, но и инвестицию в приобретение пары молодых многообещающих игроков, на которых дал бы обратить внимание болельщиков, и благодаря которым гарантировал бы будущее команды».

Часто перемещение взгляда с реалистической перспективы на фантастическую, производит эффект, когда можно увидеть то, что раньше не было видно. Это один из вариантов техники «волшебного вопроса»[13]13
  Вопрос звучит так: «Предположим, что сегодня ночью, пока вы дома спите, случается чудо, и эта проблема разрешается. Как бы вы это поняли? Как бы вы узнали, что чудо произошло? Что было бы по-другому? Как бы это заметили окружающие?» Речь идет о специфической технике психотерапии, сфокусированной на решении (де Шейзер, 1988), конечной целью которой является помочь человеку спроецировать себя за пределы существующей проблемы, предоставляя ему и терапевту полезную операциональную информацию, которую нужно использовать, чтобы прийти к решению (Нардонэ, Сальвинии, 2020).


[Закрыть].

На ответ президента мой сотрудник сказал: «Что вам мешает, конкретно, реализовать то, что вы сейчас магически представили?» Президент ответил: «На самом деле, только повышение котировок нашего чемпиона». Тогда я спросил, притворяясь наивным и незнающим, чтобы он сам дал ответ: «Существуют ли способы поднятия котировок футболиста?» Мужчина, с лукавой улыбкой старой лисы, сказал: «Знаете, это как на бирже… достаточно распустить слух, что одного титулованного футболиста приобретет важный инвестор, чтобы поднялись котировки. На футбольном рынке, обычно, необходимо дать знать журналистам, что намечается необыкновенный контракт от иностранного клуба, чтобы вызвать охоту на приобретение и поднятие цены».

В этот моменте, с удовлетворенным выражением лица, он заключил: «Вы уже заработали ваш гонорар». И, не добавляя ничего другого, закончил нашу встречу.

Посредством СМИ мы следили за развитием событий, которые закончились продажей чемпиона за головокружительную сумму клубу, куда сам игрок был счастлив причалить из-за больших возможностей, которые клуб ему предложил. Компания покрыла большую часть долгов и приобрела двух молодых игроков, обещающих зажечь болельщиков. В конце концов, все были счастливы и рады, потому что президент не только спас «козу и капусту», но также ему удалось поддержать боевой дух фанатов на высоком уровне.