Текст книги "Искусство мягкого влияния. 12 принципов управления без принуждения"

Глава 3
Творите радость. Чжуан-цзы

Кембридж, октябрь 1992 г. Зимний пейзаж на кружке, купленной в Starbucks, кажется, заставляет меня мерзнуть еще сильнее.

Это был мой первый день работы старшим редактором в небольшой фирме, предоставлявшей консалтинговые и исследовательские услуги и подвизавшейся на нефтегазовом рынке. Проработав три года в The Forum Corporation, я ушла оттуда в поисках более интеллектуальной деятельности. Вместо того чтобы сидеть на бостонском берегу реки Чарльз и редактировать материалы к тренингам по лидерству и продажам, я буду обретаться на ее кембриджском берегу, редактируя World Oil Watch. Основателем компании был известный исследователь в области энергетики, лауреат Пулитцеровской премии. Наверное, я надеялась ощущать его ауру, работая над интересными статьями о Ближнем Востоке.

Однако, входя в офисное здание тем холодным осенним днем, я ощущала лишь печаль. Мой босс и коллеги были достаточно дружелюбны, однако люди, которых я встречала в коридорах, редко улыбались в знак приветствия. Когда мне показали мой рабочий стол – один из двух, стоявших в отдельном кабинете, что, безусловно, являлось преимуществом по сравнению с The Forum Corporation, – на нем не было компьютера и стоял только большой стакан с ручками, карандашами и линейками. От этого мне тут же стало казаться, что я заняла место, которое только что покинул Боб Крэтчит[42]42
  Персонаж повести Чарльза Диккенса «Рождественская песнь в прозе», низкооплачиваемый клерк. – Прим. пер.


[Закрыть]. По своему виду офис ничем не отличался от помещений других консалтинговых фирм 1990-х гг.: по периметру кабинеты со стеклянными стенами, копировальные аппараты, тихо гудящие в углах, абстрактные картины на стенах. Мне коридоры и кабинеты казались темными, цвета – тусклыми. Как мне рассказали, основатель компании предпочитал не контактировать с сотрудниками.

В то первое утро я узнала и о том, что здесь каждый сотрудник сам обеспечивает себя чашкой для кофе или чая. Так что обеденное время я решила посвятить приобретению чашки. Возвращаясь из Starbucks с кружкой в целлофановом пакете, я упрямо боролась с ветром, хлеставшим в стены офисных зданий, и с нараставшим внутри ощущением несчастья.

Вернувшись на рабочее место, я стала напоминать себе: «Ты хотела получить эту работу. Здесь больше платят. Это более серьезная компания. И вообще, сегодня только первый день. Все наладится».

Но я никак не могла начать радоваться новому месту. На Хеллоуин наш начальник, действительно старавшийся что-то сделать для подчиненных, организовал для нас, редакторов, вечеринку с вырезанием светильников из тыкв. Как только мы расселись за застеленные газетами столы с перочинными ножами и миниатюрными тыквочками в руках, в комнату зашел один из заместителей директора по исследованиям. «Забавная у вас команда», – задумчиво протянул он и вышел. Атмосфера напряжения и подавленности еще более сгустилась с появлением двух управляющих директоров (я буду называть их Пол и Хэмиш). По слухам, они ненавидели друг друга. Всю степень их взаимной вражды я оценила в тот день, когда отправляла по факсу Полу в Париж копию новостного анонса для вычитки. По словам Хэмиша, остававшегося в Кембридже, анонс следовало разослать на следующий день. На обложке я несколько бесцеремонно написала: «Пол, очень прошу прислать мне правку до конца дня, поскольку Хэмиш собирается рассылать этот анонс завтра». Пол позвонил мне через минуту, сообщив, стиснув зубы, что именно он, а вовсе не Хэмиш, решает, когда рассылать анонсы, и что некоторое время он не сможет заняться присланным мною текстом.

К февралю я уже понимала, что с меня хватит. Когда директор по разработке новых продуктов The Forum Corporation позвонил мне с сообщением, что ему нужен менеджер для ведения нового большого проекта, и спросил, не хочу ли я вернуться – не в качестве постоянного сотрудника, а всего лишь как фрилансер, – я обеими руками ухватилась за этот шанс. Меня словно освободили из ГУЛАГа. Я тут же подала заявление об уходе.

Заместитель директора по исследованиям – тот самый, что заходил к нам во время праздника с тыквами – остановил меня в коридоре и сказал, что сожалеет о моем уходе. «И так каждый раз, – пожаловался он, вздыхая. – Люди разбегаются. Это плохо».

В последний рабочий день я попрощалась с коллегами, уложила в сумку кружку из Starbucks и вышла из здания. Улицы Кембриджа сверкали льдом. Мне было тепло всю дорогу до дома.

Иногда – лошадь, иногда – бык

Лао Дань ответил: «Когда правит просвещенный царь, его деяния распространяются на весь мир, но как бы не от него исходят, его власть передается всем вещам, но люди не ищут в ней опоры. Он правит во славе, но никто не воздает ему хвалу, и каждому он дает жить в свое удовольствие. Он укореняется в Безмерном и пребывает в Отсутствующем»[43]43
  Чжуан-цзы. Ле-цзы. – М.: Мысль, 1995.


[Закрыть].

Как и «Йога-Васиштха», классический даосский труд «Чжуан-цзы» принадлежит к числу книг, жанр которых невозможно определить. В нем перемешаны истории, анекдоты и песни, действуют мудрецы, дурачки, повара, демоны, тигры, саламандры и даже рыба Кунь в милю длиной, способная превращаться в столь же огромную птицу Пэн и летать меж звезд. Об авторе книги известно немного (см. «Мудрецы: Чжуан-цзы»). Этот труд – более поэзия, нежели философия, он скорее может поставить в тупик, чем служить путеводной звездой для оказавшихся в тупике. Он напоминает какую-то хитрую психологическую отмычку[44]44
  Я не раз задавалась вопросом, помнил ли про «Чжуан-цзы» Роджер ван Оих, когда писал свою классическую книгу по творческому мышлению «Психологические отмычки» (СПб.: Питер, 1997). Философия этой книги соответствует даосской традиции, а активное использование ван Оихом легенд, стихов и юмора напоминает эксцентричный стиль Чжуан-цзы.


[Закрыть].

Седьмая глава «Чжуан-цзы», «Достойные быть владыкой мира», целиком посвящена лидерству.

Двусмысленность ее названия намеренна, как утверждает переводчик Брук Ципорин: на китайском она означает и «золотые ответы для правителей», и «золотые ответы правителям». Так что мы можем с равным успехом читать эту главу как с точки зрения лидера, так и с точки зрения того, кому предстоит работать под его началом. Эта двусмысленность соответствует центральной идее книги, заключающейся в том, что наши взгляды даже по столь важным вопросам, как наша собственная личная идентичность, меняются невероятным образом и что главный секрет успеха – умение (аккуратно) плыть по течению[45]45
  Больше о философии Чжуан-цзы и в особенности о его взглядах на трансформацию можно узнать из статьи Брука Ципорина «Чжуан-цзы как философ» (www.hackettpublishing.com/zhuangziphi).


[Закрыть].

Глава начинается мощным ударом по конфуцианской концепции рен, означающей, как вы помните, «гуманность» или «человечность». Мы видим ученика по имени Беззубый, которому мудрец-конфуцианец отвечал «не знаю» на любой вопрос. Он в восторге прибежал с этой новостью к учителю, Мудрецу в Тростниковой одежде, который ответил ему так:

Неужто ты узнал про это только сегодня? – спросил Мудрец в Тростниковой одежде. – Царствование Ююя не сравнится с царствованием Тая. Наш государь из рода Ююй все еще привлекает к себе людей человечностью, и люди повинуются ему, но он пока что не преступил пределы человеческого. А государь из рода Тай спит без волнений, просыпается без тревог. Он позволяет считать себя то «лошадью», то «быком». Его знания подлинны и вырастают из доверия, его добродетель безупречна, и он не запятнал себя людской пошлостью.

Оставаться в пределах человеческого плохо. Хороший лидер считает себя животным. Истинные добродетели подразумевают отсутствие критики. Что, черт возьми, все это значит?

Для начала давайте усвоим три положения.

Во-первых, хотя его интерпретация рен может показаться не совсем справедливой, Чжуан-цзы прав в одном: если вы будете пытаться убедить всех вокруг идти вашим путем, как бы хорош он ни был, – вы обречены на поражение. Это напоминает мне попытки многих топ-менеджеров насаждать образчики корпоративной культуры, начиная с заявлений вроде: «Наша культура основана на…» (далее подставить по вкусу). На чем именно – на инновациях, сотрудничестве, гуманности или чем-либо другом, – не так уж важно. Существенно лишь одно: заявлять людям, что они должны «стать вот такими», – неэффективный метод. Наверное, вы уже готовы спросить: «Ну хорошо, а что же может служить измеримыми показателями культурных перемен?» Чжуан-цзы предвосхищает этот вопрос, рассказывая историю про ученика, который заявляет: «Государь среди людей сам устанавливает законы, правила, положения и образцы и никто из смертных не отваживается не внимать им и не изменяться благодаря им!» Его «безумный» учитель (для Чжуан-цзы «безумец» – комплимент) отвечает: «Это неправедная власть… Управлять Поднебесной – все равно что переходить вброд океан, долбить долотом реку, учить комаров ходить строем или нести гору на спине».

Здесь мы в очередной раз встречаем столь любимое восточными философами сравнение мира с водой. Океан не впишешь в систему контроля производительности, а культуру общества возможно регулировать не более, чем выдолбить долотом реку из океана. Позднее в этой главе другой мудрец сообщит еще одному заблуждающемуся ученику: «Ты чрезмерно стараешься осуществить Путь в миру, завоевать доверие людей, а потому облик твой слишком выдает твои намерения». Не думаю, что Чжуан-цзы пропагандирует анти-рен, однако он отрицает возможность построить лирен, человеколюбивое окружение, бюрократическими средствами. Он приводит как минимум один серьезный довод: в конце концов бюрократическая система, которую мы сами построили, станет ловушкой, связав нас по рукам и ногам.

Теперь обратим внимание на другую, «животную», метафору: «Он позволяет считать себя то “лошадью”, то “быком”». Один из способов прочтения этой странной фразы – увидеть в ней мысль о гибкости и сменяемости ролей. К примеру, на прошлой работе я была руководителем отдела исследований, однако в то же время иногда входила в команду по продажам, участвуя в завоевании доли рынка. Основатель и бывший генеральный директор компании Southwest Airlines Герб Келлехер в канун Дня благодарения, в самое напряженное для американских аэропортов время, помогал грузить багаж, превращаясь на неделю из генерального директора в грузчика. Сравните его с Полом, директором энергетической консалтинговой компании, недовольно заявлявшим: «Я тут решаю, когда выпускать анонсы!» Разумнее было бы, если бы Пол ответил: «Обычно я решаю этот вопрос, но, возможно, в данном случае лучше поступить иначе. Расскажите мне подробнее, как обстоят дела». Мудрый человек понимает, что иногда требуется лошадь, а иногда бык; мудрейший же знает, как превратиться из одного в другого, если обстоятельства этого требуют.

Но есть и еще одна причина упоминания в «Чжуан-цзы» лошади и быка – а также многих других животных образов, придающих сочинению ярких красок: животные, как и мы, имеют свои предпочтения и антипатии, но негатива в них нет. К примеру, для собаки хороши все запахи: какой-то из них может стать предупреждением о том, что есть определенную пищу опасно, и это все равно полезная информация. Точно так же собака относится к людям: она может всякий раз злобно облаивать курьера, но ей и в голову не придет переживать из-за его оскорблений. Конечно, собаки за столетия совместной жизни c людьми стали нашими лучшими друзьями, а значит, менее критичны к нам, чем другие животные. Однако ни одно животное (да, включая кошек) не склонно к мелочным обидам, нытью и неприязни, которыми полон человеческий мир. Животные невозмутимы от природы и наполняют безмятежностью окружающий мир. В тех редких случаях, когда мы с мужем повышаем друг на друга голос, наша собака тут же останавливает конфликт, прибегая и требуя, чтобы ее погладили. «Нет проблем, – словно говорит нам ее виляющий хвост. – Нет никаких проблем».

Эта картина заставляет нас вспомнить другую странную мысль Мудреца в Тростниковой одежде – о том, что истинная добродетель подразумевает отсутствие критики. Конфуций никогда не согласился бы с ней: он с готовностью критиковал или по крайней мере рассуждал о лучших и худших стратегиях поведения. А вот в «Чжуан-цзы» каждая страница озарена принятием – и даже похвалой – в адрес всего, что окружает нас. Автор категорически отказывается называть что-либо «неправильным». Животные дают нам яркий пример такого подхода, однако на него способны и некоторые люди. Вот вам для примера история о больном по имени Цзы-Юй:

Спина его вздыбилась так, что внутренности оказались наверху, лицо ушло в живот, плечи поднялись выше темени, шейные позвонки словно устремились в небеса. Силы Инь и Ян в нем были спутаны, а сердце невозмутимо-спокойно. Кое-как доковыляв до колодца, он взглянул на свое отражение. «Ого! – снова воскликнул он. – Ну и скрутил меня творец – дальше некуда!»

– Страшно тебе? – спросил Цзы-Сы.

– Чего же тут страшиться? – ответил Цзы-Юй.

Цзы-Юй – один из нескольких калек-мудрецов в «Чжуан-цзы», которые любят свои невзгоды. Жизнь – это запутанный узел, полагают они, а раз так, нам следует наслаждаться ее изгибами и поворотами. (Или, как сказал однажды Бьорн Борг: «Успокойся. Отличный матч».) Столь радикальное принятие – словно солнце в холодный день: оно согревает атмосферу и помогает каждому почувствовать себя лучше. Когда на сцене появляется прозорливый властелин, говорит Чжуан-цзы, он делает так, чтобы «каждый человек возлюбил свою природу, и вся Поднебесная ликовала».

Мудрец: Чжуан-цзы

Мы должны благодарить великого китайского историка Сыма Цяня за те, пусть скудные, биографические сведения, которые имеются у нас о Чжуан Чжоу, которого позднее стали называть Чжуан-цзы или Мастером Чжуан. Сыма Цянь в 63-й главе «Исторических записок» («Ши Цзи») рассказывает о нем как о мелком чиновнике небольшого государства, жившем в IV–III веках до н. э. Властитель более крупного государства пригласил Чжуан Чжоу на должность премьер-министра. Однако тот не согласился. Он напомнил царю о жертвенных быках, которых украшают перед тем, как повести на убой, и добавил: «Не стоит оскорблять меня такими предложениями. Лучше я буду валяться в грязи, чем позволю правителю любой страны контролировать меня». На примере этой, по-видимому, апокрифической истории, говорит переводчик Брук Ципорин, мы видим, что «именно слияние кажущихся противоположными сущностей так завораживает в Чжуан-цзы. Он едкий мистик, утонченный грубиян, последний из низших и величайший из высших, тишайший бунтарь, серьезный шутник, ветреный мудрец»[46]46
  Zhuangzi: The Essential Writings, with Selections from Traditional Commentaries.Translated by Brook Ziporyn. Indianapolis/Cambridge: Hackett Publishing Company, 2009, vii.


[Закрыть]. Книга, авторство которой традиционно приписывается Чжуан-цзы, носит его имя. Ученые до сих пор спорят о том, действительно ли семь глав так называемого внутреннего раздела и 26 глав «внешнего раздела» написал один и тот же человек. Однако, кто бы ни был автором «Чжуан-цзы», это сочинение наряду с «Дао дэ Цзин» Лао-цзы, – один из двух фундаментальных трудов даосизма.

Третий метод мягкого влияния: не скупитесь на похвалу, создавайте позитивный настрой

В моих предыдущих книгах речь шла о климате – одном из наиболее изученных и все же наименее понятных явлений в сфере бизнеса. Климат определяет то, как люди воспринимают свою работу, как чувствуют себя в офисе. Он отличается от корпоративной культуры. Климат неустойчив и может быстро меняться, тогда как культура, представляющая собой совокупность базовых ценностей и неписаных правил организации, устойчива и с трудом поддается изменениям. Климат влияет на мотивацию, производительность и финансовые результаты, а каким он будет, определяется в первую очередь повседневной работой руководителей, а не анонимными силами вроде истории организации, системы управления и стратегии. Корпоративная культура повсюду находится в центре внимания, а меж тем климат в коллективе – куда более мощный инструмент для улучшения результатов[47]47
  Подробнее о климате в компании см. «Лидерство и климат в организации» (Leadership and Organizational Climate) Р. Стрингера; «Скорость стратегии» (Strategic Speed) Дж. Дэвис, Г. Фрешетта и Э. Босуэлла; «Эмоциональное лидерство» Д. Гоулмана, Р. Бояциса и Э. Макки (М.: Альпина Паблишер, 2019), а также Daniel Goleman, “Leadership that Gets Results», Harvard Business Review, март – апрель, 2000.


[Закрыть].

Многие десятилетия консультанты, и я в том числе, доказывали, что климатом в организации можно управлять. И мы называли шесть основных показателей климата, опираясь на которые мы можем его регулировать: ясность, стандарты, вовлеченность, ответственность, поддержка и признание. Однако последние исследования в сфере восточной философии, и особенно даосизма, заставили меня заподозрить, что в вопросе о климате мы ошибались по крайней мере дважды.

Во-первых, слово «управлять» неверно описывает наши возможности влияния на организационный климат. В «Чжуан-цзы» мы знакомимся с человеком по имени Укорененный в Небе, который «скитался к югу от горы Инь и пришел на берег Реки Чистоты. Там ему встретился Безымянный человек, и он спросил его: “Позвольте поинтересоваться, как нужно управлять Поднебесным миром?” – “Поди прочь, низкий ты человек! Зачем ты спрашиваешь меня о таком скучном деле?” – ответил Безымянный».

Действительно, скучном. Обсуждая изменения климата в организации, мы берем простую и радостную тему и превращаем ее в нечто сложное и тоскливое. Проводя оценку климата в коллективе, мы в The Forum Corporation использовали таблицы и цифры, превращая климат в один из ключевых показателей эффективности. Правда, этот подход никогда не срабатывал. Клиенты понимали, что климат – штука неуловимая. Было бы куда полезнее, если бы мы признавали его эфемерность и принципиальную неизмеряемость, подчеркивая при этом его почти магическую способность придавать компании энергию. Шесть показателей климата, конечно, полезны, поскольку демонстрируют нам, что определяет позитивный климат в коллективе: сотрудники, к примеру, должны быть преданы своей миссии и т. д. Но когда дело доходит до практики изменений, заявления вроде «я собираюсь повысить уровень вашей вовлеченности» способны на корню убить всю мотивацию. Превратить утверждение в вопрос – тоже не поможет: «Ну, Киран, и как же мне лучше увеличить вашу вовлеченность?» Киран (закатывая глаза): «Зачем ты спрашиваешь меня о таком скучном деле?»

Но если мы не будем управлять климатом в коллективе, как же нам изменить его? «Чтобы добиться перемен, сам стань переменой», – гласит старый афоризм, равно применимый и для изменений, и для внутреннего климата. Вы сами являете собой пример ясности, стандартов, вовлеченности, ответственности, поддержки и признания.

Однако и этот подход на практике оказывается чересчур сложным, требует ставить галочки в анкетах и заполнять отчеты. Чжуан-цзы посмеялся бы над нашими шестью показателями, считая их попыткой упаковать Путь в офисные папки. Вместо этого он предложил бы куда более простую и эффективную практику: не скупиться на похвалы и излучать радость. Вместо того чтобы придать климату позитива, сами попытайтесь быть позитивным – и климат станет меняться естественным образом (см. далее «Кратко о влиянии: позитивный климат»).

Кратко о влиянии: позитивный климат

Наши исследования лидерства показали, что «способность развивать таланты» в наибольшей степени коррелирует с эффективностью руководителя. Думаю, именно так и происходило в The Forum Corporation – в месте, где можно было учиться и расти.

Джоан Брагар

Нужно быть энергичным и активным. Что это значит? В западной культуре люди прежде всего стремятся высказаться. А вот на Востоке люди больше заботятся о том, чтобы услышать собеседника. Я могу быть строгим и требовательным руководителем, но при этом – заботиться о подчиненных. Комбинируя эти два качества, я ищу для компании наилучший путь.

Уэсли Луо

Одним из пунктов нашей программы было интерактивное рисование. Помню, многие говорили: «Инженеры не будут этого делать, они не любят рисовать». А на самом деле им очень понравилось. Это был невербальный творческий опыт, оказавшийся чрезвычайно мощным по своему воздействию. Они могли проанализировать его с разных сторон. Каково это – сделать что-либо, что никому больше не понадобится? Почему ты нарисовал цветы, а не крышу? Все думали, что это будет слишком эксцентрично, но оказалось, что это не так.

Кристи Джейкобс

В некоторых тренинговых компаниях менеджеры практикуют родительский стиль взаимодействия. Они следят за тем, чтобы каждый сотрудник знал, что ему делать, чтобы все работали в единой связке и были по-настоящему вовлеченными. Такое общение всегда идет сверху вниз. Думаю, настоящий лидер способен задать иной тон, более уважительный к людям.

Элизабет Грип

Второй ошибкой консультантов стала уверенность, будто за климат в коллективе отвечают исключительно начальники. Когда The Forum Corporation и другие компании проводили исследования по климату в компаниях, то и в 1980-е гг., и десятилетия спустя мы сравнивали лишь то, насколько климат зависит от макрофакторов (таких, как стратегия и история компании) и от повседневной деятельности руководителей. Кажется, нам и в голову не приходило задуматься о влиянии повседневной деятельности всех сотрудников. Среди тех, кто занимался тренингами для лидеров, бытовал предвзятый взгляд: мы смотрели только на то, что делают боссы, и считали, будто одни начальники – вплоть до топ-менеджеров – отвечают почти за все, что происходит в организации (а может, и за все без исключения). Для нас, исследователей, стало открытием, что непосредственные руководители влияют на рабочий климат гораздо сильнее, чем высокое начальство и основатели организации. Эту мысль мы поспешили донести на тренингах, объявляя менеджерам: «Вы можете управлять климатом! Здесь и сейчас!»

Если бы сегодня мне предстояло провести исследование, посвященное климату внутри организации, я бы сравнила влияние на него рядовых сотрудников с влиянием начальников, а также влияние лидеров и их последователей (подробнее о последователях см. главу 6). Кроме того, я бы обратила внимание на компании с плоской структурой и с элементами самоуправления, изучив, как формируется климат в подобной среде. И хотя, скорее всего, я обнаружила бы, что руководители, в чьей власти нанимать и увольнять сотрудников, оказывают существенное влияние на климат организации, полагаю, что вклад рядовых сотрудников также окажется значительным, даже если их формальная роль в компании невелика и они мало общаются с коллегами. Следующая история призвана проиллюстрировать эту мысль.

В мае 2016 г. я полетела в Лондон рекламировать только что вышедшую книгу и остановилась в отеле Montcalm At The Brewery. Там не было ресторана, однако постояльцам предлагался английский завтрак, который подавали в пабе на той же улице. Я обожаю сосиски, яйца и грибы, поэтому ходила туда каждое утро.

В зале для завтраков царила чудесная атмосфера: полы были чистыми, блюда – горячими. Многонациональный коллектив официантов был очень молод. Они все время оставались в зале и приветствовали каждого гостя вежливым: «Доброе утро!» Первые несколько дней чай с тостом мне приносил светловолосый юноша по имени Седрик, отлично знавший свое дело. Он работал в просторном зале молча и эффективно. Ему едва ли было больше 22 лет.

На четвертое утро меня обслуживал новый официант, высокий и бородатый, старше остальных – наверное, ему было под 30. В тот день народу в пабе собралось много, официанты торопились, и новенький явно с трудом успевал разносить чай и кофе и убирать со столов. В какой-то момент он подошел к Седрику и задал тому какой-то вопрос. Седрик ответил: «Нет, иди долей апельсиновый сок». Оба разошлись в разные стороны, однако затем Седрик на мгновение повернулся к коллеге и сказал – негромко и без пафоса, словно ободряя приятеля: «Ты отлично справляешься».

Новенький в тот момент стоял рядом с моим столиком, так что я мгновенно увидела его реакцию. Его ранее напряженное лицо расплылось в улыбке, плечи распрямились. Он словно стал немного выше ростом. Отправляясь доливать апельсиновый сок, он явно чувствовал себя лучше, чем раньше. Честно говоря, я тоже ощутила необыкновенный подъем. Только что звуки радио казались мне назойливыми – но теперь они мне понравились. Я с удовольствием оглядела переполненный зал, отмечая, что это очаровательное место, полное интересных людей. «Сегодня будет хороший день», – подумала я.

Я не помню, как долго длилось это ощущение, – быть может, всего несколько минут. Но одно я знаю точно: я всегда буду помнить Седрика, официанта, обслуживавшего завтраки в Montcalm At The Brewery. Он явно не был супервайзером. Но он был создателем климата.

Третья ошибка западного подхода: ожидать, что все сами обретут гармонию

Создание позитивного климата не означает, что все тут же начнут петь осанну друг другу.

В 1960-е гг. восточная культура захватила воображение западного мира. От пения «Харе Кришна» в бродвейском мюзикле «Волосы» до использования Джорджем Харрисоном ситара в битловском альбоме Revolver, от курток с изображением Мао до батика на одежде певцов в рекламе Coca-Cola – восточная философия воспринималась на Западе как нечто неопределенно-дружелюбное. Особенно активно заглядывались на Восток американцы, изыскивая там противоядие от консюмеризма, милитаризма и вообще всего, что казалось им неприятным. Законодатели вкусов брали восточных философов, смешивали их с гомеопатическими дозами Руссо и Хайдеггера и кормили этим коктейлем охочее до размышлений американское общество. Так родилась и стала символом гармонии «Кумбайя».

Как ни странно, эта песня появилась в Америке. Она родилась среди чернокожих жителей юга США в 1920-е гг., но когда в 1950-е ее начали исполнять фолк-певцы, пошли слухи, что название взято из одного из языков Западной Африки. На самом деле это лишь словечко из регионального диалекта, означающее «приди»[48]48
  Winick, Stephen. “The World’s First ‘Kumbaya’ Moment: New Evidence About an Old Song.” Folklife Center News 32, nos. 3 and 4 (Summer/Fall 2010): 3–10.


[Закрыть]. Заимствованная контркультурой и ставшая гимном антивоенных маршей, «Кумбайя» стала символом псевдовосточной (на самом деле очень западной) философии, гласящей, что все наши конфликты уйдут, если все мы будем вести себя хорошо. Сядем вокруг костра, достанем гитары – и тогда злоба и жестокость покинут нас навсегда. Это утопическое представление, на мой взгляд, совершенно бесполезно как для личностного роста, так и для установления социальной справедливости. Идеологи этой концепции, интеллектуалы, отвергнувшие манипулятивные, основанные на силе отношения между людьми, ударились в другую крайность, провозгласив всеобщую любовь лекарством от всех болезней. Это, конечно, не так. Кроме того, самоназванные лидеры движения «вечной любви» зачастую предпочитали шарлатанские средства, прикрывая разглагольствованиями стремление к власти, разрушительное для идеи «любви и света».

Яркой иллюстрацией здесь может послужить история Гарри (имя, конечно, выдуманное), одного из идеологов первых исследований концепции влияния, которые The Forum Corporation начала проводить еще в 1970-х гг. Гарри был близок к кружку Тимоти Лири и приходил в офис в оранжевой хламиде. До сих пор бывшие коллеги говорят о нем как о «настоящем» человеке, «со свободной душой» и «очень талантливом», однако «чудаковатом», «грубом» и «неподходящем для компании». Одна из исследовательниц The Forum Corporation стала участником группового семинара в доме Гарри в горах, где, как она вспоминает, хозяин сидел перед ней скрестив ноги в своем шафрановом одеянии без нижнего белья. Еще один сотрудник, которому несколько лет спустя поручили доработать исследование, вспоминал, как Гарри «орал и визжал» на него, требуя не трогать практическую часть. «Работать с ним было трудно, – вспоминает дизайнер одной из первых программ The Forum Corporation по влиянию. – Хотелось бы сказать, что дух влияния снизошел и осиял нас, но, увы, это не так». Подозреваю, одной из причин нежелания духа снизойти было поведение Гарри.

Есть и еще одна проблема с влиянием, достигаемым через всеобщее просветление и хоровое пение «Кумбайя». Что делать с теми, кто не сможет петь в такт? Дик Мейер, долгое время работавший в The Forum Corporation ведущим семинаров, говорит: «Существует оптимистичный взгляд на влияние: мол, если каждый будет делать то-то и то-то, все будет замечательно. Но стоит возникнуть конфликту интересов, кто-то сразу отказывается играть отведенную для него роль – и мы не знаем, как на это реагировать».

При первом прочтении «Чжуан-цзы» вы можете не заметить жестокостей этой книги, приняв ее за древний вариант духоподъемного чтения в стиле наивного оптимизма с рефреном «Мы все здесь молодцы». Но стоит вчитаться повнимательнее, и вы обратите внимание, к примеру, на такой пассаж:

«То же самое случается во всех делах: начинают сдержанно, а заканчивают развязно. И то, что поначалу кажется нам делом простым, под конец уже неподвластно нам. Речи наши – как ветер и волны. Дела наши их подтверждают или опровергают. Ветру и волнам легко прийти в движение. И так же легко поступки наши могут навлечь на нас беду. Следовательно, гнев, угрожающий нам, порождается не иначе как лукавыми речами и пристрастными суждениями».

Это – слова человека, без иллюзий смотрящего на мир. Чжуан-цзы полагает, что мир полон гнева, но не считает гнев чем-то «неправильным», не пытается убрать его под покрывало любви и света. Вспомним Цзы-Юя, у которого «внутренности оказались наверху», а «лицо ушло в живот». Он не жалуется, не игнорирует свою болезнь и не просит ее уйти. Глядя на свое изуродованное тело, он думает: «Отлично! С этим я вполне проживу».

Трейси Хьюлетт, консультант из компании Overview, так описывает свою организацию: «Они отличные ребята. Они хотят вместе петь “Кумбайя”. Но иногда тебе все равно приходится принимать жесткие решения, чтобы двигаться вперед. Иметь влияние – не значит быть слабаком».

Чтобы быть влиятельным и с толком использовать свое влияние, нужно здорово соображать, – считает Трейси. – Еще до начала разговора ты должен понимать, чего твой собеседник ждет от этой беседы, каковы его ставки. Ты должен смотреть, слушать и решать, какая информация обязательна и поможет вам двигаться вперед, а какая лишь способна все запутать. Мысль о том, насколько открытыми нам следует быть, чтобы завоевать доверие, не так часто приходит в голову. Это трудно.

«Любовь побеждает все, но она не бескрайняя подушка, набитая птичьим пером», – говорит учитель йоги Джиллиан Уолкер[49]49
  Walker, Jillian. “Never Mind ‘Letting It Go’ – Our Emotional Spectrum Is Meant to Help Us.” Elephant Journal, December 18, 2017.


[Закрыть]. Обретение влияния требует, чтобы мы встречали трудности не с подушками и не с обломками кирпича, а с блестящим твердым оружием – например, кухонным ножом. Это напоминает мне об одной из самых известных притч Чжуан-цзы – о быке и поваре.

Повар разделывал для царя быка. Владыка с удовольствием смотрел на работу повара. Его нож с решительным треском вгрызался в плоть, руки безошибочно разделывали тушу, которую повар крепко прижимал ногой. Это походило на танец, на песню. Каждый взмах ножа был словно единственно верная нота. «Это прекрасно, что искусство твое достигло таких высот!» – сказал наконец царь. Тогда повар отложил нож и ответил так:

Поначалу, когда я занялся разделкой туш, я видел перед собой только туши быков, но минуло три года – и я же не видел их перед собой! Теперь я не смотрю глазами, а полагаюсь на осязание духа, я перестал воспринимать органами чувств и даю претвориться во мне духовному желанию. Вверяясь Небесному порядку, я веду нож через главные сочленения, непроизвольно проникаю во внутренние пустоты, следуя лишь непреложному, и потому никогда не наталкиваюсь на мышцы или сухожилия, не говоря уже о костях… Я пользуюсь своим ножом уже девятнадцать лет, разделал им несколько тысяч туш, а нож все еще выглядит таким, словно он только что сошел с точильного камня. Ведь в сочленениях туши всегда есть промежуток, а лезвие моего ножа не имеет толщины. Когда же не имеющее толщины вводишь в пустоту, ножу всегда найдется предостаточно места, где погулять… Всякий раз, когда я подхожу к трудному месту, я вижу, где мне придется нелегко, и собираю воедино мое внимание. Я пристально вглядываюсь в это место, двигаюсь медленно и плавно, веду нож старательно, и вдруг туша распадается, словно ком земли рушится на землю. Тогда я поднимаю вверх руку, с довольным видом оглядываюсь по сторонам, а потом вытираю нож и кладу его на место.

– Превосходно! – воскликнул царь Вэнь-хой. – Послушав повара Дина, я понял, как нужно вскармливать жизнь.

Позитивный организационный климат невозможно насадить или контролировать, навязать или ожидать. Он не возникает ни из показателей эффективности, ни из-за песен у костра. Его взращивают и питают те, кто делает свое дело с умением, радостью и хорошим настроением. Этих творцов радости не волнуют взбешенные начальники, придирчивые клиенты и трудные проекты. Всякий раз, когда по утрам они приходят на работу, их не выводят из себя бычьи туши, уродливые и смердящие бессмысленностью.