Текст книги "Вдохновляющий менеджер"

Можно ли достичь баланса приоритетов и при этом не утратить амбиций?

Если бы у вас не было амбиций, все это не имело бы смысла. Работу делают люди, которые стремятся чего-то достичь, и те, кто к ним присоединился, чтобы помочь в реализации замысла. Вдохновляющие менеджеры должны быть причастны к целям организации, иначе работа вряд ли будет для них интересна. Однако это не значит, что они должны забыть о своих собственных амбициях. Из тех менеджеров, с которыми мне довелось общаться за последние девять месяцев, как минимум четверо уже перешли на более высокие должности. Другие тоже однозначно готовы занять более ответственный пост, и их руководители подыскивают подходящую возможность, чтобы их повысить. Нет сомнений, что когда менеджер добивается высоких результатов, это не проходит незамеченным, и организация заинтересована найти наилучшее применение его способностям. Хотя есть и такие менеджеры, которые предпочитают оставаться на своем месте, потому что уверены, что это позволяет им наилучшим образом проявить себя и приносит максимальное удовлетворение и радость.

Здоровый баланс между заботой о себе и заботой о других облегчает задачу достижения высоких результатов, потому что менеджер может свободно проявлять инициативу и делиться своими идеями, будучи уверенным, что его не оставят «за бортом». Более того, он понимает, что совместными усилиями можно добиться гораздо большего. Идеальный тому пример – пелотон, плотная группа партнеров-велогонщиков, например, в «Tour de France». Каждый велосипедист команды выполняет свою роль: одни спортсмены создают зону безопасности и защищают «звезду» от конкурентов, другие выдвигаются вперед, задавая темп и создавая «аэродинамическую тень», чтобы в подходящий момент самый быстрый гонщик мог сделать финишный рывок и выиграть соревнование. Но амбиции, или желание победить, необходимы абсолютно каждому, потому что гонку они, в конечном счете, выигрывают все вместе.

«Совместными усилиями можно добиться гораздо большего»

Вдохновляющие менеджеры задают столь высокие стандарты командной работы, что, по сути дела, только такие руководители способны достигать целей, которые ставит перед ними организация. Такая требовательность к себе и другим позволяет им не стоять на месте, а постоянно развиваться. Тэш Катариа из компании Tower Homes, например, всем сердцем разделяет корпоративный принцип о предоставлении клиентам «сказочного обслуживания», потому что это действительно важно. Он учит свою команду соответствовать этим высоким стандартам и неизменно оказывает им поддержку. У каждого сотрудника есть небольшой музыкальный инструмент, и всякий раз, когда они становятся на шаг ближе к тому, чтобы их клиенты (в основном это работники бюджетной сферы) смогли, наконец, позволить себе собственный дом, раздается торжественная какофония звуков в честь этой маленькой победы. Тэш превратил достижение результатов в удовольствие, а потому эти результаты намного превышают формальные плановые показатели, установленные в начале года.

Делла Гармори из компании Nationwide действует так же. Как бывшая спортсменка и тренер, а также большая любительница футбола, она по натуре человек соревновательный и, независимо от того, чем занимается, любит побеждать. Вместе с тем в ней сохранилась парадоксальная, казалось бы, любовь к ошибкам (за ту «науку», которую из них можно извлечь). И Делла, и члены ее команды испытывают одинаковую потребность «бороться до конца», пока все не будет сделано, как надо. Они не знают, что такое поражение или неудача, для них просто не существует такого понятия: «Просто в этот раз мы сделали не так, как надо». Правильный баланс приоритетов позволяет Делле быть уверенной в том, что со своей командой она добьется всего, чего захочет, – просто нужно стараться и не забывать поддерживать друг друга.

Выводы

♦ Каждому из нас необходимо заботиться и о себе, и о других – это часть того, что делает нас людьми.

♦ В идеале вдохновляющий менеджер должен найти правильный баланс между «заботой о себе» и «заботой о других» – это дает возможность эффективно работать и самостоятельно, и в команде.

♦ Такой баланс приоритетов позволяет добиваться отличных результатов в сотрудничестве с другими людьми, гарантирует всеобщее уважение, хорошие отзывы и соответствующее вознаграждение.

♦ Очень важно следить за проявлениями нарушений данного баланса, каковыми являются:

– потворство чужим прихотям как следствие чрезмерного внимания к нуждам других – оно создает неразбериху в команде, вызывает у сотрудников чувство неудовлетворенности и может привести к непомерному стрессу и синдрому эмоционального выгорания;

– тирания как результат чрезмерной концентрации на себе – третирование может быть ненамеренным, но, независимо от мотивов агрессивного поведения менеджера, для подчиненных результат будет одинаковым;

– стремление угодить «верхам» – типичное поведение людей, сосредоточенных исключительно на себе и своих карьерных целях. Подобное выслуживание выгодно тем, кто «наверху», но за этим фасадом может скрываться масса проблем на нижних «этажах» компании.

♦ Вдохновляющие менеджеры выстраивают прочные взаимоотношения с окружающими и радуются успехам других людей.

♦ Честолюбие – важный элемент менеджерской деятельности. Именно амбиции дают нам толчок к достижению высоких результатов. Если человек достаточно амбициозен и, вдобавок к этому, пользуется мощной поддержкой других людей, он сможет проявить себя на сто процентов.

План действий

На сегодня

♦ Пользуясь наводящими вопросами из второго раздела данной главы, определите, что стоит в центре вашего внимания.

♦ Запишите свои мысли о том, какое влияние это оказывает на вашу команду, коллег и начальника.

♦ Попробуйте в течение сегодняшнего дня делать что-нибудь не так, как обычно, и тем самым немного изменить соотношение своих приоритетов.

На следующую неделю

♦ Постарайтесь уделять подчиненным больше внимания. Организуйте, например, совместный поход на обед и понаблюдайте за вашим общением в неформальной обстановке. Постарайтесь понять, воспринимают ли вас как часть коллектива или же сотрудники просто подчиняются вам, потому что вы начальник. Если вы заметили, что ближе к истине второе, попытайтесь скорректировать свой стиль управления: поощряйте самостоятельность и инициативу, при любом подходящем случае демонстрируйте одобрение и выражайте благодарность.

♦ Присмотритесь, как ваши сотрудники ведут себя во время командных совещаний. Если вы и здесь замечаете ту же безразличную покорность, проанализируйте, какие чувства это у вас вызывает. Стремитесь ли вы единолично «занять трибуну» и взять под контроль весь ход заседания или вы даете возможность выступить другим? Во время следующих собраний старайтесь каждый раз назначать нового председателя; отступите немного в сторону и дайте «порулить» другим.

На следующий месяц

♦ Поинтересуйтесь, можете ли вы провести в своей команде анкетирование по методу «360°», и организуйте его как можно скорее. Желательно, чтобы опрос проводил специалист в данной области.

♦ Во время индивидуальных встреч с подчиненными попросите их поделиться своими впечатлениями о вас. Не думайте, что все получится сразу: сотрудникам очень непросто критиковать своего начальника. Но вы можете облегчить им задачу, если продемонстрируете свою искреннюю заинтересованность в их мнении и намерение учесть его в дальнейшей работе без каких-либо последствий для них лично.

♦ Организуйте встречу с группой коллег и договоритесь о совместном проведении практических занятий (советую проштудировать одну из книг, упомянутых в Приложении 2), чтобы глубже изучить проблему правильного распределения внимания (баланса приоритетов).

♦ Ведите дневник, отмечая, на что вы тратите время в течение недели. Проанализируйте свои записи: не замечаете ли вы признаков неуместного стремления угодить «верхам»? Если вы обнаружили наличие подобных фактов, хорошенько подумайте, чего вы на самом деле стремитесь достичь и что хотите этим себе доказать.

6. Вдохновляющий менеджер как тренер

Помните: универсальных приемов не существует – будьте готовы менять свой подход,

Дафна де Суза, Центральное управление информации

Индивидуальные и коллективные тренинговые занятия как метод профессионального развития персонала используют многие руководители. Основное отличие между ними и вдохновляющими менеджерами состоит в том, что последние не ждут для этого особого случая, а применяют тренерский подход систематически. Для них это естественная реакция – задавать открытые вопросы, чтобы помочь человеку самостоятельно найти решение, – потому-то у них так здорово получается «выращивать таланты». Вместо того чтобы чрезмерно опекать и инструктировать сотрудников, они помогают им самим делать выводы, благодаря чему люди учатся продуктивному мышлению и в будущем испытывают значительно меньше затруднений при принятии решений.

Оливер Хиксон из Центрального управления информации раньше сам работал в области бизнес-консультирования и профессионального сопровождения и убежден, что это весьма эффективный способ для максимального раскрытия потенциала человека. Прекрасным тому примером служит история о том, как он помог одной тихой, скромной девушке, работавшей офис-менеджером. Как выяснил Оливер, девушка так нервничала по поводу предстоящей встречи с крупным руководителем, что все время ее откладывала: «Лично мне такое поведение казалось совершенно нелогичным, но опыт тренера помог мне взглянуть на ситуацию более конструктивно. После того как мы отработали с моей подопечной сценарий предстоящей беседы, она начала обретать уверенность в своих силах. В результате она осмелилась сделать первый шаг в конструктивном диалоге с этим крупным руководителем, хотя могла бы просидеть еще полгода, так и не решившись на эту встречу».

Если бы Оливер не знал, что видимость и реальность не всегда совпадают, эта встреча, наверное, вообще никогда бы не состоялась и руководство компании так и не узнало бы еще одного способного сотрудника. Стремление открывать таланты и находить им достойное применение – крайне привлекательная черта вдохновляющих менеджеров, неудержимо притягивающая к ним перспективных специалистов, которые с готовностью вверяют им свое профессиональное развитие. Это приводит к своеобразной цепной реакции: если вы цените способных сотрудников и умеете развивать их профессиональные навыки, таланты непременно к вам потянутся, а это, в свою очередь, даст возможность вам и вашей команде достичь поистине впечатляющих результатов.

«Таланты непременно к вам потянутся»

В чем разница между тренером и наставником?

Это извечный вопрос, по которому до сих пор нет окончательного ответа. Для целей данной книги я предлагаю использовать следующие определения:

♦ Наставничество – это процесс обмена мыслями двух людей, где главной фигурой является эксперт, который делится опытом с другим человеком с целью обогатить его своими знаниями. Наставник свободно делится своими наблюдениями, описывает свой опыт, дает подопечному конкретные советы и указания.

♦ Индивидуальный тренинг, или профессиональное сопровождение, – это процесс обмена мыслями двух людей, где главной фигурой является обучаемый, которому необходима помощь в самореализации. У тренера может быть больше опыта в данной области, но он не будет давать готовых советов. В отличие от пассивного предметно-ориентированного обучения, развивающий тренерский подход основан на активном, самостоятельном и творческом овладении новыми знаниями и ориентирован на то, чтобы «клиент» мог самостоятельно проанализировать ситуацию и сделать собственные выводы.

В этой книге я периодически советую вам присмотреть себе наставника, который мог бы поделиться с вами своими знаниями и опытом. Это действительно полезный способ расширить кругозор, приобщиться к новому стилю руководства и непривычному взгляду на деятельность менеджера. Наиболее грамотный подход к общению с наставником – ознакомиться с его пониманием конкретного вопроса, самостоятельно проанализировать допустимость и целесообразность такой трактовки и перенять то, что показалось вам наиболее ценным. Ни в коем случае нельзя слепо следовать советам наставника, поскольку, в конечном счете, это негативно скажется на вашем личностном и профессиональном развитии.

Желательно также найти себе тренера. Общение с ним станет для вас нейтральной «экспериментальной площадкой», где можно опробовать новые идеи и изучать последствия их реализации. Это полезно со всех точек зрения. Как говорит Хейзел Валентайн (Hazel Valentine) из Академии профессионального развития управленческих кадров (Academy of Executive Coaching), «когда менеджер сам работает с тренером, в выигрыше оказывается вся команда, поскольку это создает более прочные и открытые отношения в коллективе».

Применение тренерского подхода

Для вдохновляющего менеджера именно тренерский, а не наставнический подход является предпочтительным вариантом поведения при общении с сотрудниками. Если вы будете использовать любую возможность, чтобы помочь своим подчиненным вырасти в профессиональном и личном плане, они вскоре научатся мыслить самостоятельно и не будут постоянно обращаться к вам за советом. Именно на этот принцип опирается в своей работе Стейси Митчелл из компании Tower Home. Чтобы найти наилучший вариант решения проблемы, она организует открытую дискуссию, а не навязывает сотрудникам своего мнения, – и только если такое обсуждение ничего не дает, предлагает подопечным «готовые» решения.

Можно выделить несколько типов ситуаций, когда такой ненавязчивый, развивающий подход просто необходим:

♦ индивидуальные встречи с сотрудниками;

♦ внеплановые совещания по специальным вопросам;

♦ делегирование полномочий.

Во всех этих случаях тренерский подход особенно полезен. Постановка вопросов, направленных на то, чтобы сотрудники глубже осмыслили задачу, – наилучший способ помочь им получить новые знания, развить свои способности и расширить свое понимание бизнеса. Вдохновляющий менеджер старается задавать такие развивающие вопросы при каждой возможности – как «по ходу дела», так и во время официальных совещаний. Например, Мэтью Финлейсон (Matthew Finlayson) из компании Data Connection всегда проводит со своим подчиненным Ником Ларкиным свободные обучающие беседы, когда поручает ему те или иные задачи. Благодаря этому Мэтью может быть уверен, что Ник не только отлично справится с работой, но и усвоит много нового и полезного и сможет использовать эти знания в будущем.

Совсем иную ситуацию представляют собой совещания по поводу аттестации. Это совершенно особое мероприятие, когда вы должны высказать подчиненным свое мнение об их работе за определенный период, а также узнать, как они сами оценивают свои достижения. Кроме того, в ходе таких встреч у вас есть возможность получить отзывы о своем стиле руководства и выяснить, как еще вы можете помочь своим сотрудникам в личностном и профессиональном развитии.

Задачи тренерского сопровождения

Помогая сотрудникам развиваться, вдохновляющие менеджеры хотят научить сотрудников:

♦ ясному мышлению – предоставить возможность оценить последствия определенных действий;

♦ творчеству и изобретательности – стимулировать нестандартное мышление и способность видеть «общую картину» ситуации;

♦ самостоятельному принятию решений и пониманию их возможных последствий.

Трудовые будни в современной компании требуют больших затрат сил и времени. Электронная почта всецело поглощает внимание плюс приходится постоянно отвлекаться на телефонные звонки, а коллеги непрерывно обращаются с вопросами или спрашивают совета… В таких условиях практически невозможно оторваться от работы, чтобы подумать об истинном смысле той или иной задачи, не говоря уже о том, чтобы решать вопросы растущего бизнеса или заниматься собственным развитием. Поэтому для ваших подчиненных, работающих в столь напряженном ритме, очень важно знать, что они всегда могут рассчитывать на вашу поддержку: что вы всегда сможете найти для них время и поможете разобраться в любом вопросе.

В большинстве случаев встречи с менеджерами ограничены по времени и представляют собой короткий предметный разговор о плановых показателях. Вспомните свою последнюю встречу с собственным начальником. Полагаю, у вас был длинный список вопросов, которые вы хотели с ним обсудить, при этом времени на разговор было крайне мало, ваш отдел не успевал сдать к сроку очередной проект, и мобильные телефоны у вас обоих надрывались от «беззвучных» напоминаний о том, что время не ждет. Вряд ли вам тогда было до размышлений!

«Время для серьезных размышлений, – настоящий подарок»

А теперь представьте себе, что ваш начальник был готов спокойно выслушать вас, стремился понять ваши заботы и искренне интересовался вашим мнением. В таком случае вам было бы гораздо проще обсудить с ним новый проект, представить свои предложения по повышению эффективности командной работы или рассказать о трудной психологической ситуации в коллективе. Вам повезло, если вы можете найти время для серьезных размышлений и знаете, что у вас есть человек, который поможет вам разобраться в своих мыслях. В наш динамичный век такая возможность – настоящий подарок.

Типы разговоров

Когда Боб Генри (Bob Henry) был генеральным директором CORGI, у него была привычка сидеть в таком месте, где люди могли в любой момент свободно подойти к нему и поговорить. Чтобы быть уверенным в адекватности своих ответов, он всегда начинал с вопроса: «А какого типа разговор вы хотите завести?» Такая прямота позволяла ему сразу сориентироваться в ситуации и гарантировала, что он будет вести себя соответственно.

Если вы научитесь понимать разницу между различными типами разговоров, это поможет вам более гибко реагировать на нужды сотрудников. Как правило, разговоры сотрудников с менеджерами относятся к одному из следующих типов:

♦ дружеский разговор;

♦ информативная беседа;

♦ развивающий диалог.

Все эти виды разговоров помогают сотрудникам лучше справляться со своей работой, все они поддерживают их профессиональное развитие, но по-разному – в соответствии с различиями в положении и взаимоотношениях собеседников. Как только вы поймете эти нюансы, вы почувствуете себя гораздо увереннее в роли тренера.

«Эти виды разговоров помогают сотрудникам лучше справляться со своей работой»

Дружеский разговор

При общении с друзьями мы поддерживаем их тем, что помогаем обрести уверенность в себе, почувствовать, что мы хорошо к ним относимся и ценим их. Так же и менеджер – во время «дружеского разговора» с подчиненными он:

♦ внимательно их выслушивает с намерением оказать поддержку;

♦ понимает их точку зрения и соглашается с ней;

♦ делится своим опытом, историями из жизни и наблюдениями;

♦ дает ненавязчивые советы (если он видит, что сотруднику его идея не понравилась, то не пытается его убедить или как-то на него надавить);

♦ иногда безобидно привирает, чтобы не расстраивать сотрудников.

Суть сводится к тому, что вы разделяете мировосприятие другого человека и помогаете ему найти обоснование этой точки зрения. Ваша задача в данном случае – не начинать мудреную дискуссию, а помочь сотруднику «примириться с собой». Даже если для этого вам придется на некоторое время забыть о своих властных полномочиях, вы вполне можете это сделать просто ради вашей дружбы. Если сотрудник обрел спокойствие и уверенность в себе, значит, вы выполнили свою задачу

Информативная беседа

Информативная беседа с подчиненными предполагает, что вы общаетесь с ними в качестве менеджера (а не тренера или друга). Поддержка в данном случае означает своевременное предоставление нужной информации, благодаря которой люди могут хорошо выполнять свою работу и быть довольны собой. Менеджер, ведущий информативную беседу с сотрудниками:

♦ выслушивает их только, чтобы удостовериться, что они двигаются в правильном направлении;

♦ излагает собственную точку зрения, чтобы сотрудники поняли, что от них требуется;

♦ рассказывает им о том, что происходит в бизнесе, чтобы они могли получить общее представление о ситуации;

♦ дает четкие указания относительно того, каковы должны быть их приоритеты;

♦ ясно дает им понять, когда они действуют неправильно.

В данном случае главное, что у вас имеется общее понимание ситуации и вы в курсе всего, что происходит в бизнесе; сотрудники многого не знают, но если вы поделитесь с ними этой информацией, они смогут осознанно двигаться в правильном направлении. Вы наделены властью, а потому предполагается, что окружающие должны разделять вашу точку зрения (поэтому они, возможно, и не решаются откровенно высказать свое мнение).

Развивающий диалог

Информативная беседа с подчиненными предполагает, что вы общаетесь с ними в качестве тренера. Поддержка в данном случае означает, что вы помогаете своим подопечным осознать последствия их действий, чтобы они могли сделать правильный выбор и добиться нужных результатов. Менеджер, ведущий с сотрудниками развивающий диалог:

♦ выслушивает их для того, чтобы как следует разобраться в ситуации;

♦ принимает их точку зрения, но вместе с тем помогает понять, какое воздействие их позиция оказывает на тех, у кого иное представление о ситуации;

♦ делится своим опытом только в том случае, если это имеет непосредственное отношение к делу и поможет сотрудникам лучше понять проблему;

♦ побуждает их посмотреть на ситуацию с разных точек зрения, чтобы они могли принять продуманное, обоснованное решение;

♦ подвергает их испытанию критикой, чтобы они лучше понимали последствия своих действий и научились извлекать уроки из того, что происходит вокруг.

Как тренер, вы должны быть нейтральны и беспристрастны и не отстаивать какую-то конкретную точку зрения. Главное для вас – помочь сотрудникам яснее понять ситуацию и разобраться в себе. Разбудите их мысль, добейтесь, чтобы они вышли за рамки привычных представлений, – и тогда они смогут принимать действительно осознанные, обоснованные решения. Если ваши подшефные почувствуют в себе готовность преодолевать трудности и, несмотря на некоторую растерянность от обилия информации для размышления, обретут всестороннее видение ситуации, значит вы справились со своей задачей на отлично.

«Если ваши подшефные почувствуют в себе готовность преодолевать трудности и, несмотря на некоторую растерянность от обилия информации для размышления, обретут всестороннее видение ситуации, значит, вы справились со своей задачей на отлично»

Что из этого следует

Описанные типы разговоров различаются в зависимости от того, каковы ваши приоритеты и как вы используете свою власть: вы либо занимаете доминирующее положение и диктуете свою волю подчиненным, либо на время отказываетесь от своего привилегированного положения, чтобы поговорить по душам. В ситуации, когда вы хотите выступить в роли тренера, ваша задача – на время отбросить властные полномочия, чтобы помочь сотрудникам разобраться в ситуации и научить их самостоятельно принимать решения.