Текст книги "Вдохновляющий менеджер"

Я еще не упомянула инертных менеджеров, хотя их вокруг тысячи. Не счесть квалифицированных специалистов, которых продвигают по служебной лестнице и назначают на руководящие должности, мало считаясь с тем, что у них отсутствуют способности к работе с людьми. Их, конечно, привлекает карьерный рост, вот они и соглашаются на повышение – и продолжают работать так, как делали это всегда. Возможен и другой вариант: у человека есть все необходимые задатки, но никто не объяснил ему, в чем на самом деле заключается его работа, а сам он слишком занят, чтобы заниматься выяснением этого вопроса.

В обоих случаях менеджер сосредоточивается на выполнении конкретных задач, а руководство людьми остается на втором плане. В результате нагрузка становится неподъемной и всякое удовольствие от работы пропадает. Даже если такому менеджеру и удается добиться хороших результатов, от постоянной перегрузки он все время находится в стрессовом состоянии.

Если вы относитесь к этому типу менеджеров, представьте себе следующую ситуацию: вы приходите на работу в понедельник утром лишь затем, чтобы вернуться к делам, оставшимся с прошлой недели, и вам не нужно решать задачи, связанные с управлением персоналом. Как бы вы отреагировали? Итак:

♦ если вы думаете, что почувствовали бы облегчение, тогда спросите себя, действительно ли вы хотите быть менеджером;

♦ если такая идея вам решительно не нравится, значит вы готовы стать вдохновляющим менеджером.

Тут уместно снова вспомнить о Поле Данморе из компании Thomson Directories. Когда я разговаривала с его сотрудниками, им просто не терпелось рассказать мне, какой он классный парень. Тем не менее, они дали мне понять, что с ним «абы как» нельзя, – они знали, что, если не будут выполнять свою работу, им не удастся избежать «очень серьезного разговора» с Полом. Вместе с тем, он всегда рядом, всегда готов помочь найти выход из сложной ситуации, не оставляет без внимания успехи подчиненных и радуется вместе с ними. Сотрудникам приятно и интересно проводить время и обсуждать проблемы в его обществе. Их задача – заработать хорошие деньги для себя и доказать, что он является действительно успешным менеджером.

Если вам верится в это с трудом, то эта книга перевернет ваши представления о роли менеджера. Вы узнаете, что:

♦ в каких-то сферах деятельности вы очень эффективны;

♦ в каких-то областях вы просто безнадежны;

♦ вдохновляющий менеджер рождается в муках. Добро пожаловать в реальный мир!

В данной книге вы найдете множество идей, которые смогут пригодиться вам в вашей текущей деятельности, а также массу способов лучше узнать себя и мотивы своего поведения. Самое главное – смело вступить на этот путь и быть готовым к новым открытиям, потому что вдохновляющие менеджеры – это люди, которые все время движутся вперед и постоянно:

♦ исследуют свой бизнес, чтобы выяснить, как можно его усовершенствовать;

♦ изучают свою команду, чтобы узнать, какие стимулы способны увеличить ее производительность и самоотдачу;

♦ анализируют себя, чтобы понять, как самим стать лучше.

Возможно, вы придете к выводу, что не хотите быть менеджером. В таком случае вы можете заняться поисками и найти такую работу, которая действительно будет «заводить» вас. Вы лучше узнали себя, а это уже – замечательный результат. А может, вы обнаружите, что ваше самое сильное желание – видеть, как другие люди добиваются успеха, и помогать им в этом.

И еще одно замечание. В деловом мире двадцать первого века вдохновляющие менеджеры – это не просто «милое дополнение», приятное, но не обязательное; это жизненная необходимость. Как говорит Кит Нэш (Keith Nash), директор по персоналу компании Badenoch & Clark, «вдохновляющие менеджеры теперь нужны не только организациям – их требуют сами сотрудники. Молодое поколение хочет быть уверенным в том, что ими будут руководить с умом, что им будут поручать трудные ответственные задачи, что к ним будут относиться требовательно, но с уважением».

«Вдохновляющие менеджеры теперь нужны не только организациям – их требуют сами сотрудники»

Времена меняются, и современные наемные работники уже не желают мириться с бездарным руководством. В наши дни это уже просто неприемлемо, не в последнюю очередь потому, что неграмотный менеджмент – это «черная дыра», через которую утекают средства организации. Так что выполнение рекомендаций, изложенных в данной книге, – это, может быть, самое правильное, что вы можете сделать для продвижения по карьерной лестнице!

Выводы

♦ Вдохновляющих менеджеров служащие будут помнить всегда – такие руководители оставляют глубокий след в их жизни.

♦ Хорошей отправной точкой для дальнейшего развития управленческих способностей может стать анализ вашего нынешнего стиля работы. Для этого очень полезно собрать отзывы сотрудников.

♦ Чтобы быть вдохновляющим менеджером, необходимо ежедневно вкладывать в работу не только все свои интеллектуальные способности, но и всю душу, потому как, в конечном счете, все зависит от ваших взаимоотношений с сотрудниками.

♦ Некоторые люди занимаются менеджментом потому, что это дает им возможность сделать карьеру, другие получают удовольствие от выполнения формальных процедур, третьи эффективно справляются со своими обязанностями, но никому не дарят ни радости, ни душевного тепла. Однако есть и те, кого называют вдохновляющими менеджерами.

♦ Получает удовольствие от работы, умеет налаживать крепкие взаимоотношения, смело берется за решение сложных задач – вот те признаки, по которым можно отличить вдохновляющего менеджера.

План действий

На сегодня

♦ Выясните, к какому типу менеджеров вас можно отнести. Подумайте, как вы проводите свой рабочий день. Вы любите свою работу? Если нет, то тогда какая другая работа была бы вам больше по душе?

На следующую неделю

♦ Оцените себя по методу «360°», заполнив соответствующую анкету (см. с. 33). Если хватит духу, попросите начальника и кого-нибудь из подчиненных тоже принять участие в вашем исследовании.

♦ Изучите все полученные отзывы и определите, в каких сферах деятельности вы должны научиться вести себя по-другому.

На следующий месяц

♦ Если у вас хорошие взаимоотношения с начальником, обсудите с ним возможности дальнейшего развития ваших управленческих способностей.

♦ Если нет, выберите себе наставника или найдите нескольких коллег, которые сами желают развиваться в этом направлении, и договоритесь с ними о взаимной поддержке и совместных «занятиях».

♦ Вместе с ними проштудируйте эту книгу, обсуждая различные аспекты вдохновляющего менеджмента. Потренируйтесь честно и открыто оценивать друг друга; используйте свою «учебную» группу для проведения ролевых игр по отработке новых стилей поведения.

♦ Убедитесь, что все участники группы получают удовольствие от процесса, – это лучший индикатор!

3. Принципы вдохновляющего менеджера

Избегайте стагнации, ищите новые подходы. Создайте все условия, для того чтобы люди вокруг вас тоже могли искать и экспериментировать.

Ян Мартин, DTC

Делла Гармори из компании Nationwide всей душой верит, что всегда надо говорить правду и что только так можно заслужить доверие других людей. Один ее подчиненный, очень талантливый специалист, показывал великолепные результаты, но она понимала, что в рамках ее отдела он исчерпал все возможности: здесь ему уже не узнать ничего нового и не вырасти в профессиональном плане. Конечно, она могла бы просто помалкивать и спокойно получать «дивиденды» от присутствия в команде такого выгодного сотрудника, но это шло вразрез с ее принципами. Поэтому Делла сказала ему: «Ты перерос эту должность. Я, к сожалению, не могу предложить тебе ничего большего. Ты достиг предела профессиональных знаний и навыков, необходимых для этой работы. Ты блестящий специалист, так что мы должны подыскать тебе более хорошее место, уже не в нашей команде».

Кому-то такой шаг покажется профессиональным самоубийством – зачем отдавать такого первоклассного сотрудника? Но Делла понимала, что не смогла бы жить с собой в ладу, если бы оставила такого талантливого человека томиться в ее коллективе, не говоря уж о том, что рано или поздно она наверняка все равно бы его потеряла.

Сталкиваясь с подобной дилеммой, вы яснее осознаете свои ценности и убеждения. Когда выбор для вас вполне очевиден (даже если он и не из легких), вы понимаете, насколько важны для вас определенные моральные принципы. Когда такое происходит с вдохновляющим менеджером, его поведение в этой ситуации имеет огромное значение не только для него самого, но и для всех его подчиненных, потому что от этого, в частности, зависит, будет ли он для них желанным работодателем. Представьте себе, какую гордость и радость испытывал подчиненный Деллы, получив столь лестную оценку, и какое чувство уверенности придал этот ее поступок всем остальным членам команды – разве можно было после этого сомневаться, что она действительно желает им только добра и искренне заботится об их интересах!

В критической ситуации нашими действиями руководят, в первую очередь, глубоко заложенные в нас принципы – особенно отчетливо они просматриваются, когда приходится принимать быстрые решения. Ясно понимая и неуклонно соблюдая свои принципы, вы ведете себя последовательно и тем самым заслуживаете доверие людей. Коллеги и подчиненные вдохновляющего менеджера знают: этот человек всегда держит слово, на него можно положиться. Такие доверительные отношения становятся возможны благодаря тому, что менеджер неизменно тверд в своих убеждениях и готов их открыто отстаивать.

Постоянно жить в соответствии со своими принципами нелегко, и это требует жертв, но предательство обходится еще дороже. Это вопрос самоуважения; если вы измените своим принципам, другие тоже потеряют к вам уважение. Чем бы вы ни старались потом оправдать свое поведение, ничего из этого не выйдет. Вы будете чувствовать себя подавленным, растерянным и униженным. Наверное, если вы окинете взглядом свое прошлое, то обязательно вспомните ситуацию, когда чувствовали себя именно так (лично у меня такое было). Даже если это было много лет назад, воспоминание о той минуте будет достаточно сильным, чтобы заставить вас поежиться. Вам неприятно вспоминать об этом потому, что тогда вы пошли наперекор своим ценностям, и, хотя прошло много времени, так и не смогли себе этого простить.

Говорят, принципы лучше всего проявляются в трудную минуту. Это верно, но вдохновляющие менеджеры не дожидаются экстремальных ситуаций, а следуют своим убеждениям изо дня в день:

♦ слово не расходится у них с делом;

♦ заслужить и оправдать доверие других людей для них – дело чести;

♦ они убеждены, что всегда следует говорить правду;

♦ они заботятся о создании превосходных условий труда для своих сотрудников, но со своей стороны требуют от них полной самоотдачи.

Что самое важное, они никогда не идут на компромисс со своей совестью. Во всех остальных отношениях они могут меняться, прислушиваться к чужим точкам зрения, корректировать курс своих действий и воплощать удачные идеи, кто бы ни был их автором, – однако их принципы пересмотру не подлежат! И это одна из причин того, почему они так вдохновляют окружающих.

«Их принципы пересмотру не подлежат!»

Во что верит вдохновляющий менеджер

Профессия менеджера предполагает выполнение работы руками других людей: необходимо обеспечить достижение поставленных целей и при этом позаботиться о том, чтобы и сами эти люди, и организация в целом были удовлетворены результатом. Ситуация напоминает отношения родителей с детьми; быть «родителем» в данном случае значит помогать другим людям расти, развиваться, раскрывать свои способности и таланты. Для этого менеджеру периодически приходится делать выбор. Порой этот выбор бывает трудным, а порой его приходится делать так быстро, что нет времени все как следует взвесить, и остается полагаться на инстинкт. Этот «инстинкт» формируется вашими принципами и убеждениями; они же определяют тот путь, по которому вы решите пойти.

Вдохновляющие менеджеры могут иметь различные ценностные ориентации, но все они верят в то, что единственный способ добиться отличных результатов – дать возможность сотрудникам максимально проявить свои таланты и способности. Эту веру можно свести к нескольким основополагающим постулатам, имеющим решающее значение для профессии менеджера. Быть вдохновляющим менеджером – значит верить и действовать в соответствии со следующими фундаментальными принципами:

♦ у каждого есть свои сильные стороны;

♦ хорошие взаимоотношения способствуют хорошей работе;

♦ надо всегда говорить правду;

♦ нужно быть последовательным.

У каждого человека есть способности, которые он может применить в жизни. Каким бы безнадежным он себя ни ощущал, всегда найдется что-то, что он умеет делать действительно хорошо, даже если пока сам об этом не догадывается. В этом как раз и состоит работа менеджера – помочь человеку осознать и использовать свои способности. Этим отчасти объясняется притягательность вдохновляющих менеджеров для окружающих: они не верят в существование ни к чему не годных людей – такие люди, убеждены они, просто находятся не на своем месте. С этой точки зрения задача менеджера заключается именно в том, чтобы найти сильные стороны человека и помочь ему их развить, а если это не получается, найти для него такое место, где он сможет с пользой для дела применить имеющийся уровень способностей.

«Задача менеджера заключается именно в том, чтобы найти сильные стороны человека и помочь ему их развить»

Когда сотрудника компании Badenoch & Clark Дейва Робертса (Dave Roberts) выдвинули на должность руководителя группы, он стал работать под руководством Шарлотты Баттерфилд.

«Освоиться на новой должности мне было нелегко, и Шарлотте приходилось беспощадно говорить мне всю правду о качестве моей работы, несмотря на мои обиды и возражения. Непросто ей, наверное, со мной пришлось! Со временем она помогла мне разобраться в моих сильных и слабых сторонах, но для этого она потратила немало сил. Она действовала по методу «в час по чайной ложке», давая мне усваивать новые идеи постепенно.

Если посмотреть мои аттестационные ведомости за тот период, можно заметить, как деликатно все сделала Шарлотта: позитивные моменты отмечены похвалой, а недостатки выделены так, чтобы не отбивать у меня желания работать над собой, а наоборот, стимулировать к дальнейшему развитию. И она продолжала в том же духе, пока я наконец не созрел! На это ушел целый год обсуждений, индивидуальных бесед, подробных разборов полугодовых отчетов и т. д. Но зато теперь результат налицо: я стал намного эффективнее руководить своей командой».

Ваши действия

♦ Подумайте, действительно ли вы искренне верите в то, что у каждого человека есть свои таланты и способности. Если нет, присмотритесь повнимательней к своим подчиненным и постарайтесь определить, что у них, по вашему мнению, действительно хорошо получается и с какими еще задачами они в принципе могли бы неплохо справляться.

♦ Вам наверняка доводилось наблюдать, как, примеряя на себя новые функции или оказываясь в новой ситуации, ваши сотрудники буквально «расцветали» и начинали проявлять-дотоле неведомые таланты. Постарайтесь вспомнить такие случаи. Не забудьте и о себе: у вас в жизни, конечно же, тоже бывали моменты, когда вы обнаруживали в себе новые умения или интересы, о которых раньше не подозревали.

♦ Найдите время, чтобы побеседовать с членами своей команды и выяснить, какая часть работы вызывает у них наибольший интерес: это поможет вам понять, как усилить в них этот энтузиазм.

Стать лучшим в работе непросто. Многие управленцы не выдерживают такой нагрузки и просто сдаются; другие загоняют себя до такой степени, что теряют связь с реальностью. А что же вдохновляющие менеджеры? Они, прежде всего, верят в ценность человеческих отношений, потому что знают: все мы трудимся лучше, когда делаем это для человека, который нам не безразличен. Я сама неоднократно убеждалась, что, когда менеджер по-настоящему нравится сотрудникам, они ценят его мнение и стараются работать как можно лучше. Получается своего рода цепная реакция: развивая хорошие отношения в команде, менеджер добивается хорошего отношения к себе, и качество работы повышается.

«Когда менеджер по-настоящему нравится сотрудникам, они ценят его мнение и стараются работать как можно лучше.

Получается своего рода цепная реакция»

Из-за крупной реструктуризации своего учреждения сотрудницы Муниципального совета Нортгемптона Пэм и Мэдлин на девять месяцев остались без нормального руководства. Все это время они вели изнурительную борьбу с хаосом – и теперь пребывали в полной растерянности и отчаянии. Так что когда появилась Фрэн Роджерс, они были этому очень рады и сразу к ней привязались. Веселая и непринужденная, она, тем не менее, показала себя твердым и решительным начальником: без угроз и нажимов она ясно дала понять подчиненным, каковы ее требования и приоритеты.

Благодаря ее личностным качествам сотрудники очень скоро прониклись к ней доверием, и – хотя непростая работа по реорганизации учреждения, конечно, никуда не делась, – наконец-то почувствовали, что теперь у них появилась необходимая поддержка.

С самого начала Фрэн проявила чуткость и заинтересованность: она нашла время поближе познакомиться со всеми сотрудниками, несмотря на огромную загрузку, высокий статус и множество ответственных задач, свалившихся на нее после вступления в должность. Она ясно обозначила свои намерения: она пришла сюда надолго и полна решимости – с помощью своей команды – довести дело до конца. Мэдлин говорит, что Фрэн была для них «как спасательный круг». Благодаря регулярному проведению индивидуальных встреч с сотрудниками они могли быть уверены, что у Фрэн всегда найдется достаточно времени, чтобы подробно обсудить с ними их проблемы и заботы. Она – часть команды, но вместе с тем она прекрасно соответствует своей руководящей должности и оказывает сотрудникам помощь, в которой они так нуждаются. За будущее этих людей можно не беспокоиться: высокий уровень доверия и крепкие взаимоотношения в команде помогут им преодолеть любые испытания.

Ваши действия

♦ Подумайте, какие взаимоотношения оказались для вас наиболее важными в трудовой жизни. Как они изменили ваши представления о взаимодействии между командой и менеджером?

♦ Каковы основные черты взаимоотношений, которые вы можете оценить как самые позитивные в вашей трудовой жизни?

♦ Примените эти критерии к вашим собственным взаимоотношениям с командой и подумайте, что вы могли бы сделать, чтобы их улучшить.

Соблюдать данный принцип очень трудно, но крайне необходимо для вашего развития как вдохновляющего менеджера. Если вы хотите пользоваться доверием подчиненных и стремитесь создать сильную, высокопроизводительную команду, ваши сотрудники должны быть уверены, что вы всегда говорите правду. Если вам нужно сообщить коллективу хорошую новость, выполнить это требование не составит труда; но если известие пренеприятнейшее, вам сможет помочь только решимость и крепкая приверженность данному принципу.

Диана, сотрудница компании Bromford Housing Group, упустила крайний срок сдачи работы и пришла обсудить произошедшее к своему менеджеру Хелене Мур. В подобных ситуациях грамотные менеджеры стараются помочь подчиненным извлечь урок из случившегося, так что основной упор в разговоре делался на том, что именно произошло и что нужно будет сделать иначе в следующий раз. Хелена искренне убеждена, что говорить правду надо всегда, но делать это нужно умело – чтобы не уронить достоинство собеседника: «Откровенность и прямота необходимы всегда. Обсудите вопрос открыто, выскажите свое мнение без обиняков, но затем дайте человеку время прийти в себя и обсудите с ним его дальнейшие шаги».

Состоявшийся разговор был очень полезен для Дианы. Теперь она знала, как ей следует поступать в будущем. Больше всего она боялась разочаровать Хелену: «Я стремлюсь достичь хороших результатов, потому что не хочу подвести Хелену; я искренне желаю ей успеха». Получается такой вот парадокс: когда вы делаете сотрудникам замечания, это не вызывает у них отторжения (как опасаются многие менеджеры), а наоборот – еще больше повышает их преданность делу. Крепкое сотрудничество складывается именно тогда, когда мы вместе преодолеваем трудности.

«Крепкое сотрудничество складывается именно тогда, когда мы вместе преодолеваем трудности»

Ваши действия

♦ Как вы относитесь к требованию всегда говорить правду? Считаете ли вы, что именно так следует поступать, или предпочитаете сдержанность и отстраненность?

♦ Вспомните случай, когда вы шли на попятный и не решались открыто высказать сотруднику свое мнение. Каковы были последствия?

♦ Вспомните также ситуацию, когда вы открыто (но в то же время умело и деликатно) сказали сотруднику правду Подумайте, как это отразилось на вас и окружающих вас людях. Как вам кажется, когда вы поступили более правильно – в первом или во втором случае? О каком из них вам приятнее вспоминать?