Текст книги "Вдохновляющий менеджер"

Для людей, с которыми вы работаете, крайне важно, чтобы вы вели себя последовательно. Поведение менеджера в решающей степени влияет на эмоциональное состояние сотрудников и их отношение к работе. Нелегко соблюдать данный принцип, потому что у каждого из нас, конечно, время от времени бывают неудачные дни. В конце концов, имеет человек право иногда сорваться? Вдохновляющие менеджеры так не думают, а если такое все же происходит – считают, что нужно признать свою неправоту и попросить прощения. Люди должны знать, чего им от вас ждать. Им нужно знать:

♦ что именно произойдет, если они допустят ошибку;

♦ а также, что они могут доверять своему менеджеру;

♦ и что они могут рассчитывать на внимание своего менеджера, когда им это необходимо.

Все это имеет фундаментальное значение для создания в коллективе благоприятной обстановки – ощущения стабильности и надежности.

В компании Data Connection все действуют в открытую, ничего не скрывая друг от друга. Ник Ларкин знает, что его сотрудники честно рассказывают коллегам о том, как продвигается их работа, откровенно говорят о своих достижениях и просчетах – и с готовностью показывают свои результаты другим, чтобы узнать мнение «со стороны» и при необходимости что-то исправить (причем это требование касается и самого Ника). Видя, что данный принцип соблюдается неукоснительно, команда утверждается в ощущении стабильности и надежности, что крайне важно для компаний, работающих, как эта, в области высоких технологий. Добавьте к этому тот факт, что Ник сам задает тон, честно признаваясь в своих ошибках. В итоге команда может быть уверена том, что всегда может рассчитывать на необходимую поддержку

Ваши действия

♦ Что произошло, когда вы сегодня утром вошли в офис? Как отреагировала ваша команда?

♦ Как вам кажется: хорошо ли члены вашей команды знают, как вы к ним относитесь? Уверены ли они в вашем отношении? Знают ли они наверняка, что вы будете их поддерживать, даже если дела пойдут не очень? Если нет, то как, по-вашему, это сказывается на их поведении и работе?

♦ Вспомните менеджера, на которого вы в свое время работали и который был абсолютно последовательным в своих действиях. Чему вы могли бы у него поучиться, и как могли бы использовать данный опыт для улучшения собственного стиля управления?

Почему выгодно быть вдохновляющим менеджером

Если вы будете следовать вышеперечисленным принципам в своей повседневной деятельности, то вскоре поймете, насколько выгодно быть вдохновляющим менеджером. Процитирую Хелену Мур: «Это такое удовольствие – смотреть, как люди развиваются. Бывают, конечно, и нелегкие минуты, однако хороших моментов гораздо больше, чем плохих, так что оно того стоит».

«Это такое удовольствие – смотреть, как люди развиваются, хороших моментов гораздо больше, чем плохих, так что оно того стоит»

Да, заботиться в первую очередь о других людях, а не о себе – трудная задача. Но в ней кроются огромные преимущества, не последнее из которых – невероятная преданность сотрудников. Когда Диана сказала мне, как сильно она желает Хелене успеха, это было далеко не первый раз, когда я слышала подобное. Команды, работающие под руководством вдохновляющих менеджеров, сами способны воодушевлять других, поскольку они:

♦ добиваются отличных результатов;

♦ постоянно развивают свои сильные стороны;

♦ делают все необходимое, чтобы их менеджер достиг успеха.

Вдохновляющий менеджер должен по-настоящему верить в то, что делает. Люди остро чувствуют обман, так что постарайтесь показать им, с какой страстью и самоотдачей вы работаете. Возьмем, к примеру, Бена Ли (Ben Lee) из компании Mace, бывшего каменщика, а ныне прораба, большого мастера по части цветистых трехэтажных выражений и столь же яркого, сурового и требовательного стиля работы. Никакая «халтура» у него не проходила.

Бен Вуд, его менеджер, руководил проектной группой на пятом терминале аэропорта «Heathrow». Несмотря на несколько вульгарное поведение Бена Ли, Вуд заметил его потенциал и решил его развить. Он хотел сохранить этот фонтан энергии (правда, в несколько «очищенном» виде), потому что понимал, как многого можно добиться с такими задатками. Бен Ли был очень открытым человеком и всему учился быстро, так что потребовалось совсем немного времени, чтобы он усвоил заповедь «не ори!».

В результате Бен Ли начал тесно и плодотворно сотрудничать с архитектором проекта, стал другом и помощником Бена Вуда и существенно повысил свой авторитет в глазах других менеджеров и бригадиров. Способность вдохновляющего менеджера рассмотреть самородок в груде руды позволила направить энергию и энтузиазм Бена Ли на благо команды, всего бизнеса и обоих Бенов.

Как вдохновлять «верхи»

До сих пор мы говорили об управлении подчиненными, а как следует себя вести по отношению к вышестоящим менеджерам? Данный вопрос приводит нас в сферу корпоративных ценностей и доминирующего в компании стиля руководства.

Если вам повезло, вы работаете в организации, которая высоко ставит такие ценности, как развитие способностей своих сотрудников и налаживание с ними честных, прочных и доверительных отношений. Это существенно облегчает вашу работу: вам не приходится действовать вразрез со своими принципами и вы получаете необходимую поддержку для того, чтобы с вдохновением руководить своей командой.

Если же в вашей компании ценятся другие вещи, вам придется найти какой-то выход. У вас есть несколько вариантов на выбор.

♦ Вы можете оставаться верным своим принципам и выстраивать крепкую, преданную своему делу команду. Как только у вас появится такая возможность, объясните коллегам, чего вы пытаетесь добиться от своей команды и каковы ваши приоритеты, и попытайтесь привлечь их на свою сторону. Со временем, когда такой подход к управлению докажет свою результативность, ваши идеи и принципы могут получить более широкую поддержку в организации.

♦ Если вы оказались в ситуации, когда организационная культура «на переломе», постарайтесь найти менеджеров, которые тоже желают двигаться в избранном вами направлении. Чем шире поддержка, которую вы получите на данном этапе, тем лучше. Принципы и ценностные ориентации не меняются в одночасье, и, чтобы меняться и совершенствоваться, людям нужен постоянный стимул. Говорите об успехах, но говорите также и о неудачах – не забывайте, что из них можно извлечь больше уроков.

♦ Если различия между вами и остальными менеджерами слишком глубоки и вы не видите способа как-то повлиять на них и отстоять свои представления о правильном стиле управления, вам придется делать выбор. Возможно, это прозвучит слишком резко, но у вас только одна альтернатива: либо уйти, либо остаться (но тогда существует опасность, что работа превратится для вас в настоящую муку).

Ростки новой культуры

Яну Мартину, менеджеру из Diamond Trading Company (подразделение группы компаний De Beers), было поручено собрать команду для разработки нового метода оценки стоимости алмазов. Поначалу такая перспектива казалась ему довольно устрашающей, но, несмотря на некоторое замешательство, он со всей ясностью понимал свои задачи. Ян осознавал, что должен будет не только разработать новый продукт, но еще и сформировать крепкую команду людей, которые будут взаимно дополнять и развивать друг друга. У De Beers давно сложилась своя культура заботы о служащих, однако с некоторых пор она начала меняться в сторону большей динамичности и гибкости, так что перед Яном открывалась возможность утвердить свой собственный стиль вдохновляющего менеджмента.

Дополнительно воодушевлял его корпоративный лозунг De Beers: «Дайте людям почувствовать себя драгоценностями».

Это означало, что сотрудников следует ценить и уважать, а при развитии их талантов – относиться к ним как к взрослым, ответственным людям, способным самостоятельно оценить свои успехи и неудачи. Такая ситуация как нельзя лучше подходила Яну в его работе по созданию сплоченного коллектива.

Принципы Яна однозначно соответствуют тем, которые должны быть у вдохновляющего менеджера, но господствовавшая ранее в компании корпоративная культура не давала ему возможности раскрыть свои способности в области руководства людьми. Я помогла Яну проанализировать будущие трудности, подобрать сотрудников для команды и обдумать возможные подходы к развитию их навыков и умений. После того как он набрал в свою группу нужных людей, мы специально выделили целый день и устроили групповое обсуждение, чтобы выяснить, что значат для них, как для команды, корпоративные ценности. Мы с большой пользой и удовольствием провели время; сотрудникам было очень интересно:

♦ узнать друг друга поближе;

♦ понять, каковы их сильные стороны и перспективные направления личностного и профессионального развития;

♦ кое-что узнать о личной жизни и увлечениях своих коллег;

♦ установить четкие правила взаимодействия в команде.

Затем началась работа по усвоению и соблюдению этих правил игры. Наши индивидуальные беседы с Яном помогли ему определить свой стиль управления и подготовиться к преодолению трудностей. Когда работаешь в организации, где происходит смена корпоративной культуры, не всегда можно рассчитывать на то, что новые подходы будут встречены с одобрением, а потому бывает действительно полезно знать, что твои убеждения разделяет кто-то еще.

Следуя своим принципам и убеждениям, Ян приступил к решению мотивационной задачи: он пытался найти «золотую середину» между заботой о сотрудниках и постоянными трудностями и испытаниями, призванными помочь им развить свои способности. Он поставил перед собой цель создать команду, в которой будет принято открыто обсуждать ошибки и другие примеры неподобающего поведения: он знал, что если сотрудники не будут бояться критики, то будут чувствовать себя достаточно свободно и для того, чтобы проявлять неординарный, творческий подход к делу. Ян понимал, что в первую очередь ему следует продемонстрировать им, как высоко он их ценит. «Если вы часто высказываете людям заслуженное одобрение и благодарность, то им будет гораздо легче выслушивать конструктивную критику с вашей стороны». И действительно, подчиненные Яна уже научились выслушивать его мнение о своей работе с должным вниманием и уважением, не возмущаясь и не занимая оборонительную позицию. Конечно, это еще не значит, что это идеальные сотрудники, работающие на пике своих возможностей, но, во всяком случае, точно можно сказать, что у них теперь появилась хорошая возможность учиться новому и совершенствовать свои профессиональные качества.

«Если вы часто высказываете людям заслуженное одобрение и благодарность, то им будет гораздо легче выслушивать конструктивную критику»

Ваши успехи в управлении командой зависят, в том числе, и от вашего собственного босса, а потому налаживание хороших взаимоотношений с руководством – важное условие для раскрытия ваших способностей как вдохновляющего менеджера.

Все менеджеры, с которыми мне довелось беседовать в процессе написания этой книги, работали под началом не менее талантливых и грамотных руководителей, чем они сами, и это значительно облегчало их задачу, поскольку отношения «начальник-подчиненный» строились в соответствии с вышеперечисленными основополагающими принципами. Тэш Катариа из компании Tower Homes счастлив, что работает под руководством Стейси Митчелл (Stacey Mitchell), которая искренне стремится как можно лучше узнать своих подчиненных, считая это одним из ключевых моментов в своей работе. У нее двое непосредственных подчиненных, причем по своим личностным особенностям это совершенно разные люди, а ей надо обоих заставить работать одинаково хорошо. Стейси с самого начала попыталась понять, какие мотивы движут этими людьми, чем они живут и что стоит в центре их внимания. Кроме того, она постаралась больше узнать об их жизни вне стен офиса, чтобы при необходимости учитывать их личные обстоятельства и предпочтения. Поэтому она:

♦ понимает, что, несмотря на свою напористость, Тэш способен посмотреть на ситуацию со стороны и объективно ее оценить;

♦ не хочет деморализовать его, а потому всегда старается найти баланс между «родительской» заботой и грузом ответственных задач, которые она поручает Тэшу, чтобы способствовать его профессиональному развитию; при этом она осознает, что ошибки неизбежны;

♦ знает, что он спокойно и даже с радостью воспринимает критику;

♦ стремится регулярно обсуждать с Тэшем его дела, чтобы всегда быть в курсе его работы и иметь возможность предложить свою помощь.

Другой подчиненный (точнее подчиненная), Стейси, больше похожа на нее саму: она тоже очень ранима и самокритична, а потому давать негативную оценку ее работе – дело гораздо более деликатное. Но благодаря тому, что Стейси хорошо знает и понимает и себя, и свою сотрудницу, она делает это насколько возможно тактично, чтобы обеспечить отличную работу всей команды.

Однако если вашего начальника нельзя отнести к типу вдохновляющих менеджеров, перед вами стоит гораздо более сложная задача. Ключевой фактор здесь – не допустить, чтобы он негативно повлиял на ваш стиль работы. Имея такого босса, вы на себе испытываете, что значит не получать должной поддержки и стимула к развитию, а потому пусть это только усилит ваше стремление дать собственным подчиненным то, чего вам самому не хватает. Если вы чувствуете, что вам недостает вдохновения, поищите себе наставника. Наверняка в организации найдутся и другие вдохновляющие менеджеры, с которыми вы сможете найти общий язык и которые смогут стать для вас образцом для подражания.

«Станьте вдохновителем для собственного начальника»

Если вы будете оставаться до конца верным своим убеждениям, то можете стать вдохновителем для собственного начальника. У многих людей просто никогда не было перед глазами других примеров, кроме авторитарных или, наоборот, чересчур либеральных руководителей, так что если у вас будет классная команда, показывающая впечатляющие результаты, они неизбежно заметят ваши старания. Никогда не отступайте от своих принципов:

♦ верьте в таланты и способности людей;

♦ выстраивайте хорошие взаимоотношения;

♦ говорите правду;

♦ оставайтесь последовательным.

И вскоре заметите, что все начинает меняться буквально на глазах.

Выводы

♦ У вдохновляющих менеджеров есть твердые принципы, в центре которых стоят люди и их профессиональное развитие.

♦ Они верят, что у каждого человека есть свои сильные стороны и что если обеспечить ему необходимую поддержку, он сможет их развить.

♦ Выстраивая хорошие взаимоотношения в коллективе, они создают рабочую обстановку, в которой все сотрудники чувствуют себя уверенно и имеют возможность полностью себя реализовать.

♦ Следуя принципу всегда говорить правду, вдохновляющие менеджеры добиваются того, что в команде царит атмосфера доверия и стабильности: каждый сотрудник знает, чего ему ждать.

♦ Благодаря последовательному поведению вдохновляющего менеджера его сотрудники точно знают, чего им ждать и чего ждут от них.

♦ Такой стиль работы дает ощутимые результаты, которые обязательно будут должным образом оценены как организацией, так и подчиненными.

♦ Если ваш стиль управления не противоречит корпоративным ценностям (или вы имеете возможность на них повлиять), работать будет гораздо проще. В противном случае вы должны определить, будет ли у вас возможность работать так, как вы хотите.

♦ Если ваш непосредственный начальник не разделяет ваших принципов и убеждений, не сдавайтесь. Постарайтесь заразить его своим энтузиазмом.

План действий

На сегодня

♦ Проанализируйте свой текущий стиль управления и попробуйте определить, на каких принципах он строится.

♦ Подумайте также, насколько (если вообще) ваши сотрудники разделяют эти принципы.

На следующую неделю

♦ Посвятите один день каждому из четырех принципов вдохновляющего менеджера и попробуйте действовать строго в соответствии с ними, а затем оцените, насколько сильно это меняет ситуацию в вашей команде.

♦ Отмечайте для себя, как перемены в вашем поведении влияют на то, как к вам относятся сотрудники, как они вас воспринимают и как вы на них влияете.

♦ В конце недели поинтересуйтесь мнением членов вашей команды, чтобы определить, почувствовали ли они на себе какие-нибудь изменения, и если да, то какие.

На следующий месяц

♦ Поговорите с коллегами и узнайте, кто из них хотел бы развить в себе приверженность принципам вдохновляющего менеджмента. Поделитесь с ними своими соображениями и обсудите, как вы можете помочь друг другу в развитии этих качеств.

♦ Поинтересуйтесь у своих коллег-единомышленников, бывающих на тех же совещаниях, что и вы, о том, как они оценивают те или иные аспекты вашего поведения. Выделяйте по пять минут в конце каждого совещания, чтобы обменяться мнениями об успехах и неудачах друг друга.

♦ Отнеситесь к полученной информации очень серьезно и попробуйте соответствующим образом скорректировать свое поведение в течение последующих нескольких дней, а затем оцените, какой эффект это дало.

♦ После того как вы уяснили для себя принципы, которым намерены следовать, и утвердились в своем желании, обсудите их с другими сотрудниками и коллегами, включая вашего непосредственного начальника, – это поможет вам впоследствии оставаться верным своим принципам.

4. Не останавливайтесь в развитии

Не допускайте даже мысли о том, что, раз вы менеджер, то стоите выше других. Наоборот, поставьте подчиненных выше себя – и постарайтесь сделать все, что нужно, чтобы добиться от них максимальной самоотдачи.

Тэш Катариа, Tower Homes

Лучшие специалисты в компании часто оказываются и самыми скромными – довольно любопытная черта, не правда ли? Такие люди последними будут «выпячивать» свои достижения, но первыми признают, что где-то «недотягивают». Именно таким при встрече оказался Пол Данмор – менеджер из компании Thomson Directories. Рассказывая о том, какие усилия он прилагает, чтобы внести разнообразие в напряженную работу операторов телемаркетингового call-центра, он неожиданно оборвал себя на полуслове и заявил: «Разговаривая с вами, я вдруг понял, что в последнее время что-то слишком расслабился. Ведь я еще сделал далеко не все возможное, чтобы облегчить сотрудникам эту утомительную работу. Пора бы мне снова взяться за дело». Поскольку это внезапное открытие имело для него такое большое значение, что он поделился им со мной: он не оставил свои соображения при себе несмотря на то, что они посетили его во время интервью.

Вдохновляющие менеджеры считают необходимым поддерживать в себе любознательность и постоянно ищут возможность получить новые знания и испытать себя в решении незнакомых трудных задач. Пусть даже они уже давно работают в сфере управления – они все равно понимают, что в их работе всегда есть и будет что-то, чего они не знают или что можно усовершенствовать. Какой бы сферы это ни касалось – их профессиональной квалификации, бизнеса в целом, их подчиненных или их самих, – они стремятся опробовать новые подходы, понять новые аспекты и раздвинуть привычные рамки. Иначе говоря, чтобы быть вдохновляющим менеджером, необходимо всегда оставаться готовым к переменам, и даже более того – активно искать возможности для перемен!

«Чтобы быть вдохновляющим менеджером, необходимо всегда оставаться готовым к переменам»

Такая перспектива может показаться вам не очень заманчивой, если у вас «горят» все планы и срываются все сроки – действительно, на это требуются и время, и желание. Но не стоит волноваться: новые знания придут к вам естественным образом, если вы постараетесь проанализировать, чтó вы делаете для того, чтобы уложиться в сроки, достичь поставленных целей и оказать необходимую поддержку своей команде. То есть вам не придется делать что-то экстраординарное: нужно просто постараться обратить более пристальное внимание на то, как вы ведете свои повседневные дела.

Ценность самокритики

«В менеджмент надо вкладывать душу. Я всегда стараюсь что-то улучшить в своей работе, я не задаюсь и не боюсь признавать свои ошибки», – говорит Шарлотта Баттерфилд, менеджер компании Badenoch & Clark. Стремление к совершенству – это ее стихия. Она твердо намерена всегда оставаться на высоте и идти вперед. Страшнее всего для Шарлотты – впасть в состояние самодовольства и перестать развиваться: «Мне необходимо избегать самоуспокоения. Этот страх подстегивает меня и заставляет прилагать дополнительные усилия. Для меня очень важно помнить, что кругом множество людей, которые лучше меня. Чтобы работать по-настоящему хорошо, мне необходимо быть самокритичной – это единственный способ постоянно совершенствоваться».

Постоянная работа над собой – вот что движет вдохновляющим менеджером. Расслабляться нельзя ни в коем случае. Ваши сотрудники будут постоянно меняться – будут меняться их цели, будет колебаться их настроение, будут развиваться их навыки, – а вам нужно всегда быть на шаг впереди них.

Некоторым людям трудно относиться к себе критично, но, поверьте, это единственный путь к непрерывному самосовершенствованию. Сама Шарлотта говорит так: «Поначалу я была далеко не лучшим руководителем. Я была очень резкой, категоричной, а порой даже грубой. Мне пришлось учиться общаться с людьми. Я не могу позволить себе плохо справляться с теми или иными аспектами работы, а потому при необходимости не стесняюсь попросить совета у более опытных коллег».

Шарлотта многому научилась у своей первой команды. Это были в высшей степени амбициозные люди, которыми было очень трудно руководить, – это была постоянная борьба. Она делала все, что могла, но столкновение слишком молодого и неопытного руководителя с командой честолюбивых и вполне состоявшихся профессионалов вскоре привело к тому, что авторитет Шарлотты оказался катастрофически подорван. На первый взгляд казалось, что Шарлотта никогда уже не сможет добиться успеха, но упорство и бойцовские качества помогли ей преодолеть кризис. Она была решительно настроена извлечь максимум пользы из этой ситуации, использовать ее как возможность чему-то научиться.

Шарлотта рассказала мне, что благодаря Элисон, своей непосредственной начальнице, она «перестала быть никудышным руководителем». В течение четырех лет Элисон была для Шарлотты наставником и консультантом, всячески поддерживала ее, обучала, давала советы, помогала осмыслить влияние своего поведения на команду и организацию в целом. В конце концов, Шарлотту перевели руководить другой командой, но она считает то первое управленческое испытание очень полезным опытом: «Оно научило меня усердию и требовательности к себе; с тех пор я всегда стараюсь найти возможность изменить ситуацию к лучшему и усовершенствовать свои методы работы».

Каков конечный результат? Из «малоперспективного кадра» Шарлотта превратилась в успешного руководителя и даже стала лауреатом премии «Менеджер года» компании Badenoch & Clark, – а все потому, что не хотела сдаваться, постоянно искала пути обретения новых знаний и старалась применять их на практике.