Текст книги "Минута на размышление. Как вернуть креативность, победить вечную занятость и работать лучше всех"

Глава 2
Ложный бог занятости: почему приходится столько работать
Работа – не состязание, кто съест больше пирогов

В услужливо распахнутые объятия занятости нас толкают самые разные обстоятельства. Все вокруг прославляют сверхурочную работу.

Нас встречают соблазны новых технологий. Публично награждают наших коллег-мучеников, которые урабатываются до бесчувствия, жертвуя собой и своей жизнью. Но это происходит не в вакууме. Нам следует выделить четко опознаваемые причины, которые стоят за нехваткой «белого пространства», и помнить об издержках. На движущуюся дорожку, ведущую к переработке, приводят три главных фактора: ненасытность, конформность и бесполезная трата сил. Они лишают нас кислорода и угрожают нашей способности даже задуматься о возможности паузы, сделать ее неотъемлемой частью жизни.

Многие студенты колледжей зубрят перед экзаменами. Они просиживают за учебниками до двух часов ночи, сидя по-турецки в своих комнатах, грызя чипсы и запивая их газировкой, купленной в фургоне с едой. За двенадцать часов они набивают головы знаниями, рассчитанными на то, чтобы их усвоили за три месяца. Допускаю, что курс «Основы астрономии» не вызывал желания регулярно ходить на лекции и семинары, но студенты возмещают пропуски за одну ночь. Они зубрят, зубрят, зубрят, пока не перекормят свои мозги так, что их головы готовы лопнуть. Потом они осторожно ложатся в постель, чтобы поспать час-другой, надеясь, что не растрясут шаткую пирамиду знаний, и молясь, чтобы знания не выветрились до экзамена. Неделю спустя у них в голове не остается ни слова.

Многие из нас зубрят по-прежнему. Экзамен, к которому мы готовимся, проходит ежедневно, ежегодно, всю жизнь, когда мы задаем себе один-единственный вопрос: «Достаточно ли я сделал?» Мы относимся к содержимому своей жизни как к пищевой добавке. Мы втискиваем в свое расписание дополнительные задачи, мероприятия и обязательства, пока они не превращаются в пестрые коллажи максимизации. Трудность в том, что вопрос «Достаточно ли я сделал?» всегда неверен.

В моих коллегах и клиентах я вижу людей, которые пытаются изжить количественные ценности, признанные достойными. Это порядочные и трудолюбивые люди, которые стремятся внести подлинный вклад, и они верят, что бесконечный подъем в гору необходим и правилен; он приведет их к вершине и будет вознагражден по праву. Руководители, которые стремятся к росту и конкурентному преимуществу, слышат песню сирен, которые призывают сделать «больше», «еще больше». Разумеется, «еще больше» – самая почитаемая вещь в мире валового совокупного дохода и прибыли.

Стресс у каждого проявляется по-разному. Кто-то покупает бесчисленное количество пар туфель, кто-то заполняет дом приборами и гаджетами, которые не использует. Наша жизнь превращается в дракона, которого нужно постоянно подкармливать. Крэг тонул в таких потребительских желаниях. Он рассказал о доме, который пожирал его жизнь. Ему хотелось, чтобы жена и дети жили в большом красивом доме, но для того, чтобы позволить своим близким такие условия, Крэгу приходилось каждый день тратить на дорогу туда и обратно по два часа. В отличие от многих семей, которые с удовольствием окунулись в море потребления и радовались высокому положению в обществе, его родные ясно дали понять, что хотят проводить с ним больше времени. Но Крэг не мог избавиться от преграды в виде красивого дома и машины. А в результате страдали все.

С профессиональной точки зрения причиной такой гиперкомпенсации отчасти служит искажение, основанное на «внешнем виде дома с улицы». Это термин из области торговли недвижимостью, один из факторов, определяющих общую стоимость дома. Он связан с визуальной привлекательностью дома с фасада. Если деревянные кресла-качалки на веранде выглядят уютно, а вдоль дорожки красиво разрослась бугенвиллея, вы ни за что не заметите, что фундамент потрескался.

Применительно к своей работе я считаю «внешний вид дома с улицы» тем, как человек, группа или компания выглядят снаружи в противовес их истинному положению. Кто знает, как там обстоят дела по-настоящему? Посещая собрания, на которых ведут пустопорожнюю болтовню, вы часто жалеете, что у вас нет с собой трубки со стрелами, пропитанными сывороткой правды. Очень хочется избавиться от хвастовства о росте и прибылях и в целом от историй слишком красивых для того, чтобы быть правдой. Но ни один руководитель, ни одна компания, ни один предприниматель никогда не соберут все достижения воедино так, как это представлено на сайте или на заседании совета директоров. Я неоднократно заглядывала за кулисы. Там примерно такая же картина. Компании, предприниматели и т. д. кажутся успешнее, счастливее, сообразительнее и трудолюбивее (чем мы). Подобные фантазии, основанные на самых поверхностных наблюдениях, накачивают насос «никогда не достаточно».

Тропа, ведущая к «еще», нерациональна. Если нельзя допустить, чтобы люди вели разумный и человечный производственный процесс, они будут страдать каждый по отдельности и станут не такими ценными для нас. Выгорание реально и никогда не представляло большей угрозы. Согласно исследованиям Института Гэллапа, 23 % работников чаще испытывают выгорание, чем нет, а еще 44 % страдают от синдрома выгорания время от времени. По данным «Делойт», две трети современных работников испытывают «перегруженность», а поразительные 80 % человек хотели бы работать меньше. Нам нужно вначале представить себе, а затем целенаправленно создать такой мир, в котором работать меньше стало бы частью плана.

«Меньше» освобождает. «Меньше» предоставляет возможность паузы. «Меньше» делает работу интереснее и продуктивнее. Компания Microsoft Japan провела внутреннее исследование, изучая эффект четырехдневной рабочей недели, и оказалось, что при такой продолжительности работы продуктивность возросла на 40 %, а накладные расходы сократились почти на четверть. И Чарльз Дарвин, и Чарльз Диккенс работали от 4 до 5 часов в день, и при таком графике написали 19 и 21 книгу соответственно (и у них еще оставалось время на то, чтобы писать письма, принимать участие в официальных обедах и совершать продолжительные дневные прогулки). «Меньше» может стать новым «больше», если мы дадим ему шанс.

Для некоторых компаний «меньше» становится частью бизнес-плана. Линда Резерфорд, которая более 28 лет проработала в компании Southwest Airlines, а сейчас служит главой компании по связям с общественностью и прессой, рассказала, что Southwest – одна из немногих авиакомпаний в мире, которые используют лишь один тип воздушного судна. Они летают только на «Боингах-737». Первоначально такое решение было вызвано экономическими причинами. Наблюдался излишек «737»-х, и они были дешевы, что позволило молодой авиакомпании максимизировать капиталовложения. Но, как вспоминает Линда, тогда все думали: «Погодите-ка, ведь это красиво! Можно готовить наших стюардов, пилотов и механиков к эксплуатации только одного типа самолетов. Гораздо легче заполнить склады запчастями, если воздушный флот состоит из судов одного типа». Все выигрывают благодаря простоте и эффективности при выборе «меньше».

Некоторые компании даже способствуют развитию своих работников тем, что (ах!) сознательно стремятся зарабатывать меньше. Я видела вдохновляющий пример такого самоограничения, когда работала с популярной в западных штатах сетью In-N-Out Burger. Каждый аппетитный бургер, каждая порция картофеля фри и каждый молочный коктейль готовится под заказ и подается свежим. На протяжении многих лет знающие посетители наслаждались их «секретным меню» (сейчас оно уже не такое секретное), что помогло сети стать культовой.

Один из их критериев – они хорошо – и даже очень хорошо! – обращаются со своими работниками.

Я спросила исполнительного вице-президента компании Арни Венсингера, почему компания тратит значительные средства на роскошные путешествия, которыми вознаграждают персонал и их семьи. Он ответил: In-N-Out, будучи частной компанией, может себе позволить выбрать праздники и признание, а не высочайшую прибыль. Никогда не забуду его следующей фразы: «Мы получаем неплохую прибыль, но нам не нужно выдавливать из нее все до капли».

Джейсон Фрайд, генеральный директор компании, занимающейся разработкой программного обеспечения Basecamp, возглавляет компанию, получившую много наград, с помощью здоровых порций принципа «меньше», потому что, по его словам, «свобода поведения ведет к официальному одобрению». В его книге «Не нужно сходить с ума на работе» он пишет, что летом его команда работает всего 32 часа в неделю, потому что благодаря меньшему количеству рабочих часов в волейбольный сезон люди больше отдыхают и потому испытывают признательность руководству и более сосредоточены на работе. Стремясь к тому, чтобы стать «спокойной» компанией, Basecamp проводит меньше совещаний, поэтому программное обеспечение получается разрабатывать быстрее, не отвлекаясь надолго. В компании много «меньше»: меньше хаоса, меньше иерархии и, по словам Фрайда, просто «меньше фигни».

За выбором каждой из названных мной компаний стоит некое намерение. Намерение вызывается такими ценностями, как простота, логичность и ограничения, которые они затем воплощают в жизнь. Насколько освежающими являются такие перспективы! Как утешительно сознавать, что мы вынуждены делать выбор, даже если он не соответствует общепринятым нормам. Всем нам нужна такая свобода замысла. Но для того, чтобы ею воспользоваться, необходимо справиться с тенденцией делать как раз противоположное – бросаться со скалы в состоянии безусловной, ненасытной, «более любящей» согласованности.

Нам не хватает основополагающего разрешения принять принцип «меньше» и регулярно брать паузы, потому что нам не хватает общества, которое двигалось бы согласованно с нами. Конформность играет мощную роль в нашем недостатке «белого пространства». Ее нюансы и последствия лучше всего демонстрировал мой отец, Аллен Фант. Если вы моложе определенного возраста, то наверняка его не помните, но созданная им телепрограмма «Скрытая камера» стала первым шоу, в котором реальные люди реагировали на постановочные ситуации. Несколько поколений семей в воскресенье вечером собирались перед телевизорами с большой миской попкорна, чтобы вместе посмотреть очередной эпизод реалити-шоу. В отличие от последователей создатели шоу смеялись вместе с людьми, а не над ними. Отец любил это так же, как своих зрителей. Сидя в одиночестве и монтируя выпуски, он так смеялся, что иногда падал со стула.

Одним из самых знаменитых трюков был «Посмотри назад». Актеры ехали в лифте и ждали, пока к ним присоединится настоящий пассажир. Потом актеры по очереди поворачивались лицом к задней стенке кабины. Пассажир тоже поворачивался. Актеры смотрели налево. И пассажир тоже смотрел налево. Они снимали шляпы. И пассажир тоже снимал шляпу.

У такого бессознательного подражания есть название. Оно называется «социальная конформность». Мы подражаем, подражаем и подражаем. Если все наши коллеги задерживаются на работе, мы тоже так поступаем. Если все остальные проверяют почту каждую секунду, как дятлы, мы тоже так делаем. Если коллеги накапливают сведения, мы тоже собираем все больше и больше данных. Петля ответной реакции постоянна и взаимна. Наши коллеги бегут все быстрее, не переводя дыхания. Мы зеркалим их, и они делают то же самое.

Последствия социальной конформности усиливаются своего рода промыванием мозгов. Я говорю сейчас не о книге Оруэлла или «Маньчжурском кандидате». Не имею я в виду и какой-то намеренной злобы. Но если вы не верите, что работников «непроизвольно перевоспитывают», меняя им мировоззрение, вы никогда в жизни не работали. С помощью тонких психологических изменений умные люди сначала приучаются к алогичным вещам, а затем терпимо к ним относятся.

Возьмем, к примеру, Девона, руководителя высшего звена, обладающего властью и несомненным статусом в крупной бухгалтерской фирме. Он начальник, но столь неукоснительно придерживается требований внутреннего распорядка, что даже в туалет выходит редко. Он рассказал, как накануне ему пришлось сидеть на нескольких совещаниях подряд. Четыре совещания были запланированы, и каждое призвано было убедить одну группу, а затем следующую, по возрастанию, в запуске очередного проекта. С тактической точки зрения ему нужно было присутствовать лишь на одном из четырех совещаний, на последнем, но команде требовалось его присутствие, и он не отказывался. К четвертому кругу Девон настолько ознакомился с содержанием, что мог подсказывать докладчикам. И тем не менее он сидел на совещаниях, словно плененный слон, которого всю жизнь держат привязанным за тонкую веревку, и чувствовал себя бессильным. Почему властный лидер вот так напрасно тратит свое время? Все потому, что культ переработок вызывал у него внутреннее одобрение.

Требования личного присутствия – область интенсивной конформности, которая угрожает «белому пространству». Я всегда вижу рубцы от такой работы, когда мы нанимаем служащих со стороны, из типичной корпоративной среды. Они подражают мне во всем, но, шире, находят нашу среду разновидностью системы «важен только результат», или ВТР. Это значит: единственное, что нас волнует, – результаты, а не то, когда и где работает наш сотрудник. Нам все равно, работает ли он в выходные, в будни, по вечерам, по утрам, в клетке, в зоопарке или на прогулке с собачкой.

Хорошо помню, как к нам пришла новая сотрудница. Мама двух маленьких детей, очень дисциплинированная, на второй неделе работы она написала: «Мне нужно отвезти дочку к врачу в четверг, вы не против?» Я написала в ответ лишь в строке «Тема»: «ВТР» – и поставила смайлик. Позже она снова написала мне: «У нас с мужем годовщина свадьбы, и мы хотели бы уехать из города», и я ответила: «ВТР: выпейте шампанского за мой счет». Прошло несколько месяцев, прежде чем ей удалось справиться с въевшейся в плоть и кровь привычкой сидеть в определенном месте предписанное количество времени в рабочие часы.

Конформность и промытые мозги толкают нас конкурировать за возможность похвастать на корпоративных «Голодных играх». «Вчера я работал до двух часов ночи!», «Я никогда не хожу на обед». Огромная часть рабочей силы просто ожесточается ради болезненной неизбежности: работа отнимает все больше времени и сил и все больше наполняет досадой… и так до бесконечности.

Отказ от такого подражательства – основной шаг к завоеванию свободного времени. Кроме того, подобное поведение и других призывает поступать так же. Соломон Аш, первопроходец в исследованиях социальной конформности, утверждал: стоит всего одному человеку в небольшой группе пойти против выбора большинства, его поступок способен сократить конформность на целых 80 %. В более крупных группах, разумеется, влияние «раскольников» будет не так велико, и все же они добьются результата. Если вы в начале профессионального пути или по другим причинам вам кажется, что вы не обладаете властью на то, чтобы излучать такого рода влияние, умерьте свои амбиции, но не сдавайтесь. Что, если вы, ваша группа, ваш отдел станете катализатором для смены мышления благодаря вашему храброму, умному выбору? Что, если вы, добавив кислорода для подпитки вашего дня, подадите пример одному коллеге, а затем вы вместе передадите всей группе ваш образ мыслей? Способны ли ваши действия стать первым шагом к позитивной конформности вокруг вас?

Если ненасытность убивает паузу с помощью фактора «сколько», а конформность – с помощью фактора «насколько это общепринято», бесполезная трата сил имеет дело с фактором «насколько это глупо». Малоценная работа – одна из самых достойных сожаления угроз для вашей паузы, потому что такая работа не только затратна, она убийственна для человека.

Когда в журнале Harvard Business Review создали «Индекс массы бюрократии», или ИМБ, чтобы измерить масштаб «бюрократического склероза» в компаниях, стало ясно, что в среднем 28 % времени сотрудников – или больше одного дня в неделю – тратится на бюрократические процедуры, например, посещение скучных совещаний, исполнение требований внутреннего распорядка, отметки о выходе из системы и подготовка ненужных отчетов. Все так типично! Но слова «типично» и «оптимально» – не синонимы. Если вы мальчик-подросток, который играет в компьютерные игры типичное количество времени, я по-прежнему беспокоюсь за вас. Если вы сидите в номере отеля с типичным количеством электрических розеток, их по-прежнему слишком мало.

Поговорите с реальными людьми, и они признают, сколько стресса доставляют бессмысленные, безжалостные требования. Тем не менее они приходят на работу по утрам и даже изображают улыбку. Такие допустимые страдания очень дорого обходятся бизнесу и проявляются в замедлении работы, низком моральном состоянии, неудовлетворенности работника и понижении производительности. Велики и человеческие издержки – здоровье, счастье и баланс между работой и жизнью. Люди просто не выдерживают такой нагрузки и не представляют, как бежать из этого Шоушенка.

Если мало изучить последствия чрезмерной занятости на бизнес и людей для того, чтобы встать на путь перемен, можно взглянуть на финансовую сторону вопроса. Деньги – вот язык, понятный для всех. Стоит прислушаться к этому языку и при обсуждении чрезмерной занятости. В тех компаниях, которые подрезают себе крылья каждодневными напрасными действиями, доллары вылетают в трубу. Но руководство таких компаний не измеряет ущерб, поэтому ничего не меняется. В счете прибылей и убытков нет графы «Убытки, возникающие из-за собраний настолько скучных, что слушатели играют в „виселицу“», или «Отчеты, которые никто не читает». Такие области поведения феноменально дороги, но их терпят молча. Подобно опоссуму, который пересекает скоростное шоссе, мы бредем вперед, не ведая о будущих последствиях. Невольно возникает мысль о том, что нужно гораздо, гораздо больше боли. Такой, какая бывает, если наступить босой ногой на детальку «Лего». По-моему, важность проблемы проще всего осознать с калькулятором в руке.

Скажем, вы взяли на работу Ханну, нового замдиректора по производственным вопросам, за 100 тысяч долларов в год. Вы будете платить ей ту же сумму, независимо от того, сколько времени она тратит на ценные дела и сколько – на малоценные. Если каждая секунда ее дня посвящена осознанной работе, если она революционным образом преобразует ваш бизнес, получает отраслевую награду и в буквальном смысле делает так, что ваши акционеры готовы сплясать на столе в конференц-зале, вы будете платить ей 100 тысяч долларов в год. Если же Ханна тратит по полдня, роясь в грудах входящих писем, а вторые полдня сидит на плохо продуманных собраниях, вы тоже будете платить ей 100 тысяч долларов в год. Выглядит это следующим образом:

Если мы хотим получить по максимуму от талантливых людей, мы должны видеть такие издержки и позволять им влиять на наш выбор. На протяжении ряда лет моя компания помогает организациям рассчитать «ценник» ненужной работы. Если взять верхние 100 компаний из списка Fortune 500, мы начнем со среза «до» и получим линию отсчета напрасного труда, который мы стремимся сократить для той или иной организации. Мы проведем тщательный анализ издержек, используя данные о заработной плате, чтобы рассчитать стоимость каждого часа. Мы посмотрим на многие стороны бессмысленной работы: никому не нужные совещания, встречи и заседания; написание ненужных писем и ответы на них, в том числе массовые рассылки; дополнительная коммуникация через чаты, мгновенный обмен сообщениями и прочие цифровые каналы; подготовка презентаций и отчетов, с тактической точки зрения не имеющих отношения к делу; привычка перебивать друг друга под влиянием порыва (из-за чего приходится потом долго приходить в себя, чтобы вернуться к выполнению той или иной задачи); а также издержки из-за текучки кадров, возникающей из-за перегрузок. В среднем мы видим более миллиона долларов ежегодных ненужных трат, вызванных чрезмерной занятостью для каждых 50 квалифицированных специалистов. Вдумайтесь в эти цифры. Надеюсь, они вас заденут, особенно если вы подписываете чеки. Будь я на вашем месте, я бы пришла в ярость. Нельзя терпеть такой уровень неэффективности в мире производства. На заводе при таком уровне ненужных расходов включится сирена, заиграет музыка из «Миссия невыполнима», и с потолка на проволоке спустятся консультанты «6 сигм», чтобы все наладить. Но в сфере умственного труда мы просто пожимаем плечами и говорим себе: «Да ладно, подумаешь, просто мы так работаем».

Так быть не должно. Вы утверждаете, что ваша сокращенная группа просто не в состоянии выполнить тот объем работ, который ей поручен? Вы говорите: «Ситуация станет неуправляемой. У нас девять человек делают работу, рассчитанную на четырнадцать!» Вы упускаете из виду пропускную способность группы. Ее возможности реально расширить. Способны ли девять человек выполнить работу, рассчитанную на девятерых, если сократить объем работ? Да, и у них еще останется немного свободного времени, «белое пространство». Для достижения таких целей профессионалы должны задаться вопросами, которые прорывают затор апатии, вопросами, которые поднимают здоровые уровни дискомфорта, например:

• Каковы скрытые издержки на малоценную бюрократическую работу, если рассчитать все в зависимости от стоимости нашего таланта?

• Какие бесценные возможности в инновации, решении проблем или работе с клиентами мы упускаем из-за того, что наша команда слишком занята неверными вещами?

• Как наши продавцы могут увеличить отдачу, если у них в расписании появится время на то, чтобы иногда «делать шаг в сторону» и больше думать о каждом клиенте?

• Что мы как руководители могли бы предпринять, если бы высвободили время, уйдя от принятия решений, которые нам нет необходимости принимать?

И не забудьте задать еще один вопрос – он связан с личными, человеческими издержками. Попробуйте честно ответить на следующий вопрос: как чувствуете себя при этом вы сами? Как вы лично относитесь к безумной гонке, подпитываемой кофеином, к стремлению всех победить и одновременно к тщетности? Если вы похожи на меня и моих клиентов, вам уже пришлось кое-что заплатить. И хотя сожаление не относится к числу самых приятных эмоций, оно поможет нам проложить верный курс.