Текст книги "Минута на размышление. Как вернуть креативность, победить вечную занятость и работать лучше всех"

Многие читатели уже начали кое-что понимать. У вас и ваших коллег не хватает времени на то, чтобы подумать, и вам некогда отдыхать, чтобы каждый день выдавать наилучшие результаты. Лишнее время на паузу кажется важным, однако оно пока за пределами ваших возможностей. Не сомневайтесь, я вас поддерживаю, и мы вместе придем туда, куда нужно. Но вначале мне бы хотелось помочь вам избежать нескольких неверных шагов, которые противоречат добрым намерениям, особенно если вы трудитесь в крупной организации.

Когда большие компании сталкиваются с проблемами, они пытаются решить их с помощью упрощения, усовершенствования или увеличения продуктивности. Они неизбежно начинают с определенного набора предсказуемых, главным образом логистических, приспособлений. Как правило, начинают с реорганизации. А потом повторяют то же самое снова, и снова, и снова. К сожалению, перестановка стульев никак не отражается на качестве работы.

Далее, для упрощения работы руководители часто выбирают из готового набора методов. Такие методы, как и при реорганизации, главным образом связаны с логистикой: улучшение технологии, автоматизация и своего рода «6 сигм», или стандартная работа. У каждого из таких методов, безусловно, есть своя ценность.

Логистические изменения – то, что мы называем «кирпичами». Из кирпичей складывается здание эффективности.

Но большинство компаний забывает добавить важную сопутствующую составляющую: раствор. Поведенческие изменения – то, что мы называем «раствором», без которого здание не может быть прочным. Если ваши сотрудники не умеют отказывать в ответ на ненужные просьбы, писать сжато или практиковать импульс-контроль, чтобы сохранить способность концентрации и не допускать перебивания, можно производить логистические изменения до второго пришествия, но так и не добиться эффективности.

Компании пренебрегают «раствором» не из-за того, что не стараются. Никто не учил их, что это важно. Кори Руис, глава обучающего отдела в международной страховой компании, рассказал, что на прежнем месте работы с целью изменения производственного процесса к лучшему принято было проводить нечто вроде конкурса – с подобным я сталкивалась и в других местах. Работники вносили свои предложения для упрощения работы; за улучшения, которые экономили больше всего времени или денег, выплачивали премии. За три года приняли много позитивных предложений: сократили анкеты и бюрократические процедуры, оставили меньше полей в программном обеспечении, направленном на отслеживание клиентов, автоматизировали расчеты в таблицах и произвели еще много логистических улучшений. Но, когда я спросила Кори, сколько их предложений касались изменений в поведении, то есть подразумевали перемены в том, как люди ведут себя и взаимодействуют друг с другом, он испытал настоящее потрясение. Подумав, он улыбнулся и ответил: ни одного. Кирпичи укладывали, но не скрепляли их раствором.

Ближе всего многие компании подходят к поведенческим изменениям, когда предлагают отдельные беспочвенные меры, которые часто превращаются в свою противоположность. Готова поставить доллар на то, что в вашей компании пробовали что-то из предложенного: «Пятницы без совещаний» (вечная классика), обучение этикету деловой переписки, ограничение количества слайдов в презентации или издание свода основных правил или ценностей, из которых получаются красивые плакаты, но которые с трудом внедряются в жизнь. Подобные «одноразовые» изменения действуют вполне предсказуемо. В первый месяц все должным образом следуют призыву к «Пятницам без совещаний». Во второй месяц начинают перешептываться: «Я знаю, сегодня пятница, но мне очень надо провести с вами встречу!» На третий месяц о пыльных развалинах «Пятниц без совещаний» напоминают лишь насмешки сотрудников, которых созывают на совещание в пятницу. Если подобное принято в вашем коллективе, вы не просто потерпели поражение, дело обстоит хуже. Вы создали бактерию, устойчивую к антибиотикам. Всякий раз, как вы публично проигрываете схватку с чрезмерной занятостью, очередное поражение укрепляет веру в то, что чрезмерную занятость никогда не победить. Вы доказали, что не стоит и пытаться, и ваше смирение усиливает ее хватку.

Имейте в виду, что в области корпоративных отношений я турист, а не постоянный житель. Я ни дня не работала сотрудницей крупной корпорации. Моя работа с «местными» внутри организаций позволила мне испытывать к ним глубокое сочувствие; со временем мое сочувствие лишь углубляется. Кроме того, такая работа помогает мне объективно взглянуть на происходящее и заметить ярко подсвеченную вывеску «Выход», хотя сами сотрудники ее не видят. Я способна найти короткий путь, и скоро вы тоже его найдете – путь, который скрепит вашу кирпичную кладку с помощью добавления раствора (поведенческие перемены), а также подарит вам систему координат, которой вы можете делиться и вокруг которой могут сплотиться все.

Кое-кто из «местных» обладает преимуществом. Такие люди горят желанием откровенно взглянуть на то, что происходит. Кроме того, они охотно смотрятся в зеркало. К таким людям принадлежит Кевин. О таком коммерческом директоре мечтает каждый. Кевин чуткий, заботливый, глубоко преданный своим сотрудникам. Он опросил многих из них, и они откровенно отвечали на вопросы. Однако в самый первый день, когда Кевин выступил в своем подразделении с инициативой «белого пространства», он столкнулся с препятствием. Его команда оказалась не настолько сосредоточена или довольна, как ему казалось. По-прежнему помню выражение его лица, когда он сосредоточенно смотрел на один пункт опроса, который мы составили для его менеджеров: «Сколько из вас ежедневно ощущают на работе стресс?» Оказалось, 100 %. Мрачный ответ. Несмотря на то что Кевин не один десяток лет преданно служит компании, он поднял голову и хладнокровно сказал: «Если я с этим не справлюсь, то уволюсь».

После совместной работы его команда приняла новое мировоззрение, согласившись смотреть на основные точки сквозь призму «белого пространства». Они выступили за политику нетерпимости по отношению к бессмысленной работе. В частности, избавились от одного ежемесячного отчета, который, как они поняли, отнимал 1200 часов в год, или 58 % времени одного штатного сотрудника. Они заменили его объявлением о «лучших достижениях» месяца, что отнимало всего 3 минуты в месяц у каждого сотрудника.

Они активно защищали недавно высвободившееся время, понимая, что корпоративная чушь не терпит вакуума. Так, в их подразделении с 8 до 9 утра ввели «время на размышления», хотя коллеги из других отделов жаловались на их недоступность. Не понимая их доводов, они требовали, чтобы сотрудники были доступны в течение всего дня. Кроме того, в подразделении Кевина создали «буферное время» между совещаниями и ревностно следили, чтобы совещания заканчивались через 25 или 45 минут. Годом позже снова провели опросы. Среди прочих достижений сотрудники называли понижение уровня стресса на 20 % и уменьшение уровня накапливаемых задач на 22 %. Такие победы вызвали гордость у Кевина, но больше всего он оценил то, что его сотрудники стали спокойнее и увереннее в себе. Именно это он обещал себе и в данном случае добился победы.

Нашей целью в первых главах было достичь одного – вывести людей из транса «культуры ненасытности». Мы привлекли внимание к «страданиям от перегрузок», посчитали издержки от излишней занятости и увидели недостатки погони за «большим». В части второй нашей книги, озаглавленной «Путь к „белому пространству“» мы перейдем от боли, которая нас подталкивает, к мечте, приближающей к чему-то новому.

Для того чтобы вызвать такую мотивирующую мечту, сейчас не пожалейте минуты для переосмысления своей работы. Вытрите доску дочиста. А затем представьте себе среду, в которой вы бы в идеале хотели работать, и то, как вы хотели бы проявить себя. Какой вам показалась бы работа? Может быть, спокойной, творческой и необходимой? Какими вы хотели бы видеть отношения внутри вашего коллектива? Может быть, открытыми, ясными и исполненными доверия? Кстати, а что же вы сами? Какой талант или какую цель вы хотели бы увидеть и раздуть из искры среди серого пепла перед вами?

Какой бы ни оказалась ваша мечта – быть поистине полезным, развить свою креативность, руководить сердцем или создать деловую этику, ведущую к эффективности и такту, – именно это мы сейчас насытим кислородом с помощью «белого пространства».

Возьмите минуту на размышление… и подумайте о ложном боге чрезмерной занятости

ЗАПОМНИТЕ

• Ненасытность – желание постоянно стремиться к «больше» и «лучше» – необходимо понять и подвергнуть сомнению.

• Социальная конформность подкрепляет сомнительные убеждения и привычки. Позитивная конформность способна изменить эту парадигму.

• Мы слишком спокойно относимся к малоценным задачам и ненужной работе, что крайне дорого обходится с точки зрения человеческой энергии и таланта.

• Если добавить раствор (поведенческие перемены) к кирпичам (логистическим переменам), дом эффективности, который мы возводим, станет прочнее.

СПРОСИТЕ СЕБЯ

Какую цену я плачу за обожествление занятости?

Часть вторая
Путь к «белому пространству»

Глава 3
Стратегическая пауза: встройте свободное время в повседневную реальность
Немного кислорода каждый день осветит вашу жизнь

Даниэль Бишоп была вполне довольна жизнью. Она заведовала бухгалтерией на курорте Пайнхерст в Северной Каролине. Многим ее жизнь показалась бы гламурной и достойной зависти: она создавала вкусные меню из стейка «Диана» и суфле из черного шоколада для изящных ужинов и наблюдала за тем, как кардиналы летают над девятой лункой. Но даже в двадцать с небольшим Даниэль знала, что хочет основать собственное дело, хотя дальше все было как в тумане. Благодаря энергии и предприимчивости она быстро продвигалась по службе, поэтому новые замыслы не поспевали за ней.

После того как Даниэль открыла для себя «белое пространство», оказалось, что она стратегически мыслит по-новому. Как-то вечером она сидела при янтарном свете с бокалом шардоне (ведь всем нам известно: единственное, что способно превзойти «белое пространство», – это винное пространство). Вдруг она совершила открытие: «Необычайно важно позволить себе не спеша проследить за ходом своих мыслей и понять, что выходит на поверхность, всерьез обратить внимание на такие вещи».

Через несколько месяцев, располагая лишь мобильным телефоном, таблицей и мечтой, она ушла с работы и основала собственную компанию, НВ Hospitality, которая организует мероприятия по знакомству плановиков из крупнейших компаний с курортами, «превосходящими ожидания», например, Бродмур в Колорадо или Пеббл-Бич. Она приписывает успех тому, что усвоила идею «белого пространства».

Всякий раз, как ставила себе цель, например, десять мероприятий в год, или двадцать, или достигнутую в конце концов веху в семьдесят пять мероприятий – она оставляла себе время для стратегического мышления, когда она позволяла себе целиком проникнуться новым устремлением. Даниэль объясняет: «Именно там происходит чудо».

Когда наступил экономический кризис 2020 года и почти все ее доходы испарились, в поисках выхода Даниэль снова обратилась к «белому пространству». Она говорит: «Я позволила своим мозгам поработать и просто наблюдала за всплывающими идеями и соображениями. Одни оказывались удачными, другие не очень. Я брала хорошие идеи и подбрасывала их своей команде, и через два месяца мы полностью перестроили модель нашей компании к лучшему. Не хотелось бы снова проходить тот же процесс, но благодаря ему мы стали сильнее».

Даниэль не одинока. Она просто позволяла себе сделать паузу – снова и снова, всякий раз, как она в ней нуждалась. Не будет слишком большим преувеличением сказать, что эта привычка изменила всю ее жизнь. В этой главе вы получите «то, что есть у нее».

Вместе с путешествием по пути к «белому пространству» вы произведете четыре кардинальных изменения, которые продвинут вас вперед:

• Вы научитесь входить в «белое пространство» и брать стратегические паузы, чтобы притормозить и дать себе минуту на размышление.

• Вы познакомитесь с «ворами времени» и научитесь их распознавать, а также поймете, почему ваши сильные стороны иногда мешают вам работать в полную силу.

• Вы выучите вопросы для упрощения — остро заточенные слова, которые быстро заставят вас понять, что важно по-настоящему.

• Кроме того, вы сотрете мираж «ложной срочности», чтобы обрести и сохранить равновесие, несмотря на все кризисы вокруг вас, которые требуют внимания.

Помимо того, вы увидите примеры того, как с помощью «белого пространства» совершают прорыв по примеру Даниэль. Истории вдохновят вас и помогут обрести веру в то, что возможно работать и по-другому. С такой методикой в кармане вы обретете уверенность и воплотите время, посвященное размышлению, в повседневную реальность.

Это подтверждает наука. Паузы хорошо сказываются на производительности. Адам Газзали, нейробиолог, живущий в Сан-Франциско, лауреат многих наград, помог мне понять, почему периодическая приостановка деятельности в течение рабочего дня так необходима и так действенна. Когда мы решаем сложные задачи, требующие всех сил, но не даем мозгу времени на восстановление, мы испытываем когнитивное утомление. Оно истощает ограниченные ресурсы мозга и отрицательно сказывается на производительности. Исследования показали, что особенно подвержена когнитивному утомлению лобная доля головного мозга – часть мозга, которая отвечает за высшие уровни познания и организующей функции. Без организующей функции лобной доли мы не можем квалифицированно и эффективно продумывать и проводить в жизнь сложные планы. Как объяснял Адам, по результатам исследования, единственный известный способ, позволяющий по-настоящему восстановиться после когнитивного утомления, заключается в том, чтобы дать мозгу перерыв.

«Белое пространство» в повседневном расписании позволяет лобной доле перезагрузиться и восстановиться; оно ведет к более действенной работе нервной системы и повышенной продуктивности. Кроме того, «белое пространство» способствует креативности. Важным компонентом глубокого решения проблем служит способность связывать текущий ход мыслей с прежним опытом. Это требует сообщения между фронтальными долями и областями памяти в мозге. Однако без свободного времени, посвященного мыслям, коммуникация между этими отделами мозга часто затруднена из-за психической усталости и когнитивной перегрузки.

Сделайте МРТ мозга в период спокойной паузы, и вы увидите чудесный сложный прилив деятельности в нейронной сети вашего мозга (руководящий центр мозга) – деятельности, связанной с вдохновением, самоанализом, памятью и креативностью. Стратегическая пауза дает вашему перегруженному мозгу возможность сформировать психические ассоциации, необходимые для свежего взгляда на ту или иную проблему. Пауза расчищает путь для творческих способностей подобно тому, как расчищает путь вода, текущая по склону холма.

Пытаясь понять, почему пауза так важна для профессиональной выносливости и качества усилий, рассмотрим обзор, который был опубликован в журнале Cognition. Четырем группам испытуемых давали одну и ту же задачу; на ее решение отводили 50 минут. Во время опыта наблюдали за способностью каждой группы удерживать внимание. Только одной из четырех групп поручили сделать паузу на начальном этапе работы, дважды переключиться на другие задачи, а затем вернуться к первой задаче.

В трех группах наблюдалось значительное снижение внимания через 50 минут, но группа, которой рекомендовали «переключения», сумела сохранить устойчивый уровень внимания на весь период времени. Опыт показал, что даже короткие перерывы в решении той или иной задачи могут кардинальным образом улучшить способность к концентрации на длительные периоды времени. Несмотря даже на то, что эти паузы были не «холостыми», Алехандро Льерас, который руководил опытом, поделился со мной: «Активация и деактивация целей позволяет сохранять сосредоточенность». Вывод: если вы на время отойдете от первоначальной задачи, мозг сможет перезагрузиться и вернуться к работе; вы будете работать усерднее и лучше.

Возьмем пример из реальной жизни. Опыт, проведенный учеными Корнельского университета, показал, что пользователи компьютеров в одной фирме на Уолл-стрит увеличивали точность своей работы на 13 %, если им напоминали, чтобы они отдыхали и делали короткие перерывы. Ученые из Института Карнеги-Меллона обнаружили, что даже краткие перерывы, от 3 до 30 секунд, помогают работникам дольше концентрироваться на задаче и улучшают производительность. А партнерское исследование с учеными из Южной Африки и Нидерландов показало, что служащие, занятые в «проактивном управлении» (когда они ведут учет своим силам и делают паузы для внутренней обработки данных или отдыха), трудятся с большей творческой отдачей, чем их коллеги, равные по прочим условиям.

Кроме того, известно, что большое значение имеет и то, какой именно делать перерыв. Ученые из университета Иллинойса в Урбане-Шампейне и университета Джорджа Мейсона исследовали перерывы, которые делали почти 100 офисных служащих. Участники эксперимента на протяжении 10 рабочих дней вели дневник; после обеда они записывали свой уровень стресса, что они делали во время перерывов и насколько усталыми чувствовали себя в конце дня. Ученые условно назвали деятельность во время перерывов расслабляющей (например, дремота или упражнения на растяжку), питательной (когда во время перерыва перекусывали), социальной (разговоры с коллегами) или когнитивной (чтение, проверка электронной почты и соцсетей). Преимущества давали только расслабление и социальная деятельность. Когнитивная деятельность во время перерывов в работе лишь усиливала утомление, скорее всего потому, что в такого рода деятельности задействованы те же мыслительные процессы, которые требуются для восстановления. Рассмотрев множество областей, от нейропсихологии до когнитивной обработки и креативности, ученые доказали, что паузы помогают нам работать лучше.

Если паузы увеличивают производительность, то слишком большая спешка ее понижает. Профессор из Гарвардской бизнес-школы Тереза Амабиле обнаружила, что при спешке у людей создается чувство, будто они креативны, поскольку торопятся с выполнением задания. Но она исчерпывающе доказала, что результаты бывали лучше, если у мозга появлялось время для неспешного раздумья, когда требования к срокам – от низких до умеренных. Тереза подытоживает свои наблюдения словами: «Люди в общем и целом не чувствуют, что у них достаточно времени для выполнения работы, и уж конечно, времени недостаточно для того, чтобы выполнить работу так творчески, так инновационно, как им бы хотелось».

Что на самом деле происходит во время стратегической паузы? Происходит много всего: проверка концепций, сомнение в предположениях, рост объективности, физическая и психическая перезагрузка и освобождение места для идей. Но свободный, гибкий график часто не знаком нам; как правило, мы даже не знаем, что это такое. Давайте исключим несколько сопредельных понятий, которые не являются «белым пространством», чтобы сузить поле. Представим каждое из них как вариации прогулки с собакой в парке.

«Белое пространство» – не медитация. На основном, базовом уровне медитация – это дисциплинирующий опыт для мозга. При медитации вы выбираете точку фокуса: мантру, свечу, определенное слово или дыхание; вы без труда поощряете свой мозг снова и снова возвращаться к заданной точке фокуса. Когда мысли блуждают, что, предположительно, происходит миллиард раз за минуту, вы безусловно направляете их назад. Здесь собака (ваш разум) на поводке, и, когда она начинает дергать поводок, мы мягко командуем: «К ноге!»

«Белое пространство» – не рассеянность; рассеянность обычно не связана с волевым усилием. Если не считать редких опытов, мы не можем вызвать ее сознательно; она возникает спонтанно. При таком частом явлении мысли блуждают без вашего позволения. Вы сидите за столом и трудитесь над важным отчетом, и вдруг – вжух! Вы уже прицениваетесь на eBay к рисоварке. Как вы туда попали? Вы часто и понятия не имеете. Рассеянность можно сравнить с ситуацией, когда собака срывается с поводка, пока вы завязываете шнурки на туфле, и через несколько секунд вы с удивлением обнаруживаете, что она уже на другом конце поля.

Осознанность (майндфулнесс), последнее из наших родственных понятий, тесно связано с «белым пространством», но, подобно медитации, в основе своей она полагается на какое-то наставление. В состоянии осознанности вы сосредотачиваетесь и направляете всю энергию на что-то одно, например, на сенсорные раздражители, беседу или задачу. В этом случае, пока мы гуляем в парке, наша собака глубоко осознает все происходящее вокруг. С возросшей сенсорной осознанностью она впитывает птичье чириканье и манящий запах от лотка с горячими кренделями (допустим, что у нас высокоразвитая собака). Собака (наш мозг) полностью настроилась на окружающее и присутствует в нем.

В основе и осознанности, и медитации лежит допущение, что наш разум следует мягко направлять. Мы учим мозг новым отношениям к внешним мыслям. Когда во время одной из таких практик появляется мысль, мы отмечаем ее, но не занимаемся ею. Некоторые считают мысли облачками, которые проплывают мимо; их визуализируют, представляя, как они уплывают прочь или лопаются, как мыльные пузыри, потому что мы не следуем за этими мыслями.

Вот разделительная линия. В периоды «белого пространства» мы можем следовать за мыслью. Мы можем следовать за идеей. Мы полностью исключаем любые ограничения. Наша собака бегает по парку без поводка. При крайней свободе наш разум развивается, растягивается и восстанавливается.