Текст книги "Суперпотребители. Кто это и почему они так важны для вашего бизнеса"

Глава 1. Как сделать хороших клиентов еще лучше

«Эдди, как бы нам изменить POG[1]1
  Планограмма выкладки товара, сокращение от plan-o-grams. По определению Оксфордского словаря, под планограммой обычно понимается не просто модель выкладки товаров на полках в ретейле, а модель, которая максимизирует продажи. Прим. науч. ред.


[Закрыть]?» – спросил мой клиент Джефф Акерберг, вице-президент по продажам и маркетингу крупной компании, производящей канцелярские товары. POG? Я не понял… Единственное, что пришло в голову, – фруктовый сок с Гавайев, моей малой родины. «У нас несколько планограмм для разных ретейлеров. Но, может, придумаешь что-нибудь еще?» – продолжал Джефф.

Хорошая новость: оказывается, POG – краткое обозначение планограммы. Плохая: что это такое? Я был молодым консультантом, недавним выпускником колледжа, и еще не успел освоить профессиональный жаргон. После долгой и неловкой паузы меня осенило. По-видимому, «планограмма» означает план торговой выкладки!

Весь мой опыт сводился к сотням часов разговоров с покупателями канцтоваров и нескольким месяцам, потраченным на анализ мотивов поведения. Подавляющее большинство были абсолютно равнодушны к скрепкам, ручкам и стикерам. Но треть покупателей выглядела одержимой. Серьезно! Некоторые любят канцтовары так же, как другие бекон или спортивную команду.

Внезапно в памяти всплыло женское лицо. Салли, менеджер агентства по прокату машин, была одним из участников исследования. Девушка ежедневно сдавала в аренду сотни автомобилей, фургонов и грузовиков, вела переговоры со множеством клиентов и находилась в постоянном стрессе. Клиенты могли перенести и отменить аренду без штрафных санкций, вернуть машину раньше или позднее оговоренного срока, но цеплялись к каждому обещанию, данному во время оформления заявки. Кроме всего прочего, Салли приходилось заниматься бумажной волокитой. Нагрузка была ужасной. Именно поэтому Салли сосредоточилась на вещах, которые могла контролировать, и гордилась своей продуктивностью и организованностью. В свободное время Салли копировала договоры аренды, пробивала в них отверстия и подшивала в папку. Для этого годились любые канцтовары, главное – чтобы они были прочными и простыми. Большинство людей делопроизводство вгоняет в тоску. Но для Салли папка на трех кольцах с идеально уложенными бумагами казалась наградой за хорошую работу и хоть как-то упорядочивала окружающий хаос.

Методом проб и ошибок Салли нашла лучшие канцтовары. Все, кроме дырокола. Большинство моделей предназначались для пробивания одного отверстия, и девушке приходилось ежедневно вручную делать три отверстия на каждой странице сотен договоров. Монотонная работа отнимала массу времени, а руки к концу дня немели. Рассчитывать на покупку компанией качественного дырокола на три отверстия или его электрического аналога не приходилось.

Отношение Салли к канцтоварам вначале выглядело странным. Но на самом деле оно было столь же рациональным, как и любовь повара к своим ножам. Мы с коллегами в знак признательности за беседу подарили девушке мощный дырокол на три отверстия. Этот простой и недорогой подарок, как призналась позднее Салли, был для нее знаком понимания и уважения.

Помимо Салли мы обнаружили еще 5 млн потребителей, неравнодушных к офисным принадлежностям. Они составляли треть покупателей на рынке, какой бы год мы ни анализировали. И именно эти люди приносили 70 % прибыли.

Так возникла идея адаптировать для них план выкладки. В то время в магазинах на лучших местах – на уровне глаз – размещали недорогие товары собственной[2]2
  Собственная марка – производство товаров или услуг сторонними компаниями по заказу владельцев марки. Прим. науч. ред.


[Закрыть] марки. Мы задумали обратное: переместить электрические степлеры и дыроколы с нижней полки на полку на уровне глаз.

Мы изложили идею трем крупнейшим ретейлерам офисных принадлежностей. Двое поразились: они никогда не сталкивались с такой вовлеченностью потребителей и были готовы рискнуть. Товары переложили, добавили указатели, которые отмечали преимущества работы без задержек. Рядом с полками установили розетки – для тестирования степлеров.

Мы проинформировали других функциональных руководителей. Просчитали финансовые риски и потенциал роста. Потом обсудили возможные сложности с поставками c отделом логистики. Наконец, отправили розничным продавцам коммерческое предложение. Несмотря на сомнения, оба ретейлера признали: даже если мы окажемся правы частично и будет продано лишь несколько дорогих и высокоприбыльных позиций, доход более чем компенсирует операционные риски. Мы посчитали нецелесообразной крупную рекламную кампанию. Такие клиенты, как Салли, покупают или просматривают товары часто, как правило, четыре раза в месяц, в отличие от обычных людей, которые закупаются в лучшем случае четырежды в год. Удастся обойтись без больших маркетинговых затрат, поскольку фанаты канцтоваров уже на месте. Их нужно лишь соблазнить. Дать ощутить приятную тяжесть сверхмощного степлера. Позволить услышать ласкающий слух звук электрического прибора. Открыть перед ними мир без заедающих степлеров.

Ретейлеры остались довольны. За девять месяцев продажи электрических продуктов удвоились. А продажи по всей категории выросли на 19 % по сравнению с предыдущим годом. Третий ретейлер, отказавшийся от нашей идеи из-за опасений, что пострадает его собственная марка, зафиксировал снижение продаж на 9 % за тот же период.

Я часто вспоминаю встречу с Джеффом Акербергом с удивлением и благодарностью. Уверен, что он представлял всю степень моей растерянности. Но отдадим ему должное: этот руководитель понял то же, что и я: потребители вроде Салли – яркая путеводная звезда.

Я говорю о стратегии суперпотребителей. Нужно искать преданных клиентов, слушать их и находить общий язык с ними. Понимать их вкусы, эмоции и поведение. Выделять аспекты, которые найдут отклик у гораздо большей группы потенциальных суперпотребителей. И затем адаптировать процесс принятия решений и координировать кросс-функциональные усилия. Дальше дело за инновациями – и в продукте, и в бизнес-модели. И тогда вы обеспечите эту категорию потребителей тем, чего они жаждут и в чем нуждаются. Алгоритм очевиден. Но по опыту работы с компаниями в области стратегий роста могу сказать, что лишь единичные руководители применили его в полной мере. Но вдумчивые менеджеры как и производитель офисных принадлежностей в истории выше, узнают о потребителях больше. Они способны прочувствовать эмоции покупателей. Руководство чаще одобряет их идеи. Они принимают более эффективные стратегические решения и добиваются устойчивого, предсказуемого и длительного роста.

Знакомьтесь: суперпотребители

Любой бизнес можно сделать прибыльным. На первый взгляд, глупое утверждение. Достаточно взглянуть на надгробия компаний вроде Circuit City или Motorola, чей мобильный телефон был хитом каких-то десять лет назад. Но мое убеждение связано с суперпотребителями, такими как Салли.

От крупных потребителей, для которых тоже характерно большое количество покупок, их отличает отношение. Суперпотребители невероятно увлечены и заинтересованы, а возможно, даже слегка помешаны на определенной категории товаров. Скажем, на снаряжении для игры в гольф, как мой отец. Кто-то знает о кроссовках все и хранит десятки пар. Другие – спортивные фанаты – носят футболки с номерами игроков любимой команды и коллекционируют сувениры с автографами. Третьи обожают бекон, отбивные и прочие блюда из свинины и готовы, по собственному выражению, захрюкать.

Суперпотребители – не случайные чудаки, которые закупаются в массовом количестве. Это эмоциональные покупатели. В основе их решения о покупке лежат внутренние ценности. Например, суперпотребитель Gatorade покупает продукты этого бренда не просто потому, что любит их вкус. Они символизируют для него упорную работу: напитки, жевательные резинки и протеиновые батончики Gatorade помогают быстрее восстановиться после тяжелой тренировки. Суперпотребитель «нанимает» Gatorade на работу по улучшению своих результатов. Преданность бренду соотносится с более широкой жизненной целью – подготовиться к марафону. Этот покупатель глубоко увлечен. Он хочет «быть как Майк[3]3
  Майкл Джордан – лицо рекламной кампании фирмы. Прим. ред.


[Закрыть]». Секрет в том, что для суперпотребителей каждая категория отражает подобные ценности. И можно добиться того, чтобы продукт им соответствовал.

Это утверждение справедливо в отношении любых суперпотребителей. Любитель кукол American Girl с их помощью хочет наладить отношения с внуками и проводить больше времени с семьей. Любитель собственной торговой марки видит в ней способ сэкономить деньги и при этом приобрести качественные продукты.

Суперпотребители – разнородная группа, и выявить ее нелегко. Но благодаря нашей материнской компании Nielsen мы с коллегами из The Cambridge Group получили доступ к огромному массиву данных о том, что люди смотрят и покупают. Мы говорим о базе данных US Homescan. В нее включены около 100 тыс. американских домохозяйств, давших согласие на обработку данных об их покупках по всем показателям, включая штрих-коды. Мы проанализировали покупательское поведение и демографические характеристики в более чем 125 категориях товаров широкого потребления с совокупными продажами более 400 млрд долларов. Потом выяснили, что люди чувствуют по отношению к конкретной категории товаров. Поинтересовались, почему они так их ценят. Благодаря Джеффу Истману, руководителю направления Homescan в Nielsen, у нас оказались сотни ответов домохозяйств: какую выгоду они ищут, какие эмоции испытывают и какие цели преследуют.

С помощью данных Nielsen, уникально сочетающих экономические показатели и эмоции покупателей, мы в некотором смысле стали заклинателями суперпотребителей.

Наконец-то выяснилось, что движет этими людьми и делает их благосклонными к любым компаниям, а не только к производителям офисных принадлежностей и товаров широкого потребления.

Самая большая выгода от суперпотребителей сводится к простой математике. Их не так много, обычно около 10 % покупателей конкретного продукта или категории. Но суперпотребители могут обеспечить 30–70 % продаж, еще большую долю прибыли и обычно до 100 % новых идей (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Суперпотребители: 10 % по 124 категориям товаров широкого потребления с совокупными продажами 400 млрд долларов и выше

Источник: Nielsen

Кроме того, суперпотребители не очень чувствительны к цене. С их любимыми продуктами связаны эмоции и мотивы, поэтому такие покупатели готовы доплачивать за дополнительные более привлекательные возможности товара.

Здравый смысл подсказывает: у суперпотребителя канцтоваров уже есть восемь степлеров, и попытка продать ему девятый или десятый приведет к низкой окупаемости инвестиций (ROI)[4]4
  Англ. return on investment.


[Закрыть]. Но в реальности продажа суперпотребителям дополнительных степлеров – гораздо более грамотная стратегия роста, чем продажа обычным потребителям обычных степлеров на замену сломанным или потерянным. Ведь первая категория покупает больше дорогих продуктов. И что особенно важно: эти люди – своего рода профессионалы, которые помогут вам воплотить новаторские идеи. Другие покупатели, возможно, потянутся за суперпотребителями, как дети за Гамельнским крысоловом[5]5
  Персонаж немецкой легенды. Обманутый горожанами Крысолов в отместку с помощью колдовства увел за собой всех детей города.


[Закрыть].

Чем больше аналитический потенциал компании, тем скорее она станет экспертом в вычислении и привлечении суперпотребителей. У этих покупателей есть веские причины приобретать много. Более того, им свойственно скрытое желание покупать больше даже среди наименее вероятных товарных категорий.

Суперпотребители также более предсказуемы, чем другие потребители. Ведь ими движут скорее глубокие эмоции и мотивы, чем социоэкономика (например, «они покупают больше из-за высоких доходов») или демография («они приобретают так много в силу молодости»). Мотивов множество, поскольку они зависят от индивидуальности потребителей (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Разброс эмоциональных отношений

Источник: Nielsen

Есть утверждения, с которыми большинство покупателей согласны. Слева на рисунке 1.2 отражены мнения людей. По шестибалльной шкале они варьируются от согласия «полностью» до «отчасти».

Озабоченность мошенничеством с кредитными картами или важность семьи – хорошие примеры утверждений, с которыми люди в основном соглашаются. Такие вопросы, как «Считаете ли вы себя винным гуру?» (или вандалом), как правило, тоже вызывают единодушную реакцию: «Конечно, нет!» Но большинство утверждений находятся посередине и отношение к ним не столь однозначно. Причем речь идет как о рутинных делах, например о приготовлении кофе, так и об очень личных и значимых, таких как влияние культуры на формирование личности.

Противоречивые мотивы лежат в основе множества различных моделей поведения. Для более высоких показателей ROI и темпов роста необходимо выявить эти модели и сконцентрироваться на одной из них.

Исследуя стратегии роста, мы выделяли главные мотивы, которыми руководствуются потребители в тысячах категорий. Потом вводили их в базу Nielsen Homescan. Туда ежедневно стекаются десятки миллионов результатов по покупкам у ретейлеров всех типов. Эта база, соединяющая мотивационные и поведенческие показатели, действительно уникальна, ведь большинство крупных массивов данных ограничиваются исключительно мотивационными или эмоциональными показателями.

Ниже представлен пример использования базы Nielsen US Homescan. Из него следует, что в прогнозировании объема продаж более эффективен эмоциональный показатель, чем демографический или социально-экономический (возраст и размер домохозяйства – и, соответственно, доход).

Благодаря коллегам из Cambridge Group – Клэр Чжоу, Димитару Антову и Линде Дикен – мы обнаружили, что эмоциональная вовлеченность меняет всю картину (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Ежегодные расходы на категорию в расчете на домохозяйство

Источник: Nielsen

Заинтересованные потребители тратят на категорию ощутимо больше остальных. Интуитивно улавливая эту связь, Чжоу, Антов и Дикен копнули глубже. Ученые провели тщательный статистический анализ покупателей пива. Оказалось, что потребительская мотивация обусловливала примерно три четверти расходов на пиво (рис. 1.4).

Рис. 1.4. Факторы, влияющие на расходы на пиво

Источник: анализ К. Чжоу, Д. Антова, Л. Дикен (The Cambridge Group)

Именно благодаря эмоциям подавляющее большинство суперпотребителей остаются таковыми из года в год. Лишь кардинальные перемены в жизни заставляют их изменить поведение (рис. 1.5). Суперпотребитель сыра, заботливый семьянин, склонен покупать продукт в большом количестве, пока дети учатся в школе и живут дома. Любитель Gatorade будет приобретать продукты этой компании, пока участвует в марафонах. Но, возможно, на тренировки не останется времени из-за разросшейся семьи. Или возраст возьмет свое.

Рис. 1.5. Стабильность суперпотребителей. Какая доля суперпотребителей пива в 2013 году по-прежнему осталась в этой группе в последующие годы?

Источник: анализ К. Чжоу, Д. Антова, Л. Дикен (The Cambridge Group)

На фоне пестроты потребительского ландашфта, этнической, экономической и эмоциональной неоднородности покупателей, быстроты развития событий – стабильность суперпотребителей приобретает все большее значение.

Пока вы хорошо относитесь к таким покупателям и соответствуете их требованиям, они будут возвращаться снова и снова.

Надежность суперпотребителей также помогает улучшить процесс оценки перспектив. Неточные рыночные прогнозы сильно сказываются на прибыли. Например, вы произвели слишком много и вынуждены продавать товар по сниженным ценам. Либо, напротив, товара выпущено недостаточно и результат продаж тоже меньше, чем предполагалось. Согласно отчету аудиторской компании KPMG и Economist Intelligence Unit, лишь 1 % из 580 компаний составил верные прогнозы на три года и только 22 % ошиблись менее чем на 5 %[6]6
  KPMG International, «Уверенное прогнозирование», публикация 308–743, сентябрь 2007 г., http://www.kpmg.com/dutchcaribbean/en/services/Advisory/Documents/forecasting-with-confidence.pdf.


[Закрыть]. В среднем погрешность была в пределах 13 %. Влияние этой погрешности привело к 6 %-ому снижению совокупной стоимости акций.

Кроме платежеспособности и предсказуемости, у суперпотребителей есть опыт и необычный взгляд на продукт. Их заинтересованность в новых областях и формах применения пойдет на пользу компаниям, наращивающим инновационный потенциал.

Суперпотребители знают, чего хотят. На них хорошо испытывать новинки. С ними можно устранить большую часть инновационных рисков. Чаще экспериментировать и расширять возможности.

С помощью суперпотребителей удастся охватить и так называемых потенциальных суперпотребителей. Они составляют 20 % от общего числа покупателей в данной товарной категории, так же заинтересованы, но тратят меньше. Они реагируют на те же рекламные кампании, маркетинг и инновации, что и суперпотребители.

Компании, которые используют идеи суперпотребителей для оптимизации процесса принятия решений, в конце концов добиваются увеличения продаж и прибыли во всех сегментах. Стратегия, которую мы обсуждаем, работает независимо от отрасли или географического региона. Как-то летом, к моему удивлению, она одинаково хорошо зарекомендовала себя и в банке на европейском долговом рынке, и в американской компании по продаже мороженого детям. Влияние суперпотребителей стабильно и положительно независимо от рейтинга, размера, ресурсов или бизнес-модели компании.

ПЯТЬ ПРИЗНАКОВ СУПЕРПОТРЕБИТЕЛЕЙ

Больше, чем новое название для крупных потребителей. В отличие от последних, суперпотребители сочетают значительные расходы с сильной заинтересованностью, в том числе и в новом применении продукта.

Есть у каждой компании. По нашим данным, такие покупатели есть для большинства категорий товаров широкого потребления, а также во многих других сегментах.

Эмоциональная заинтересованность. Пообщавшись с суперпотребителями, вы поймете, что у большинства есть разумное объяснение своего поведения. Эти люди видят в конкретной категории больше смысла и выгоды, чем другие потребители. В действительности едва ли не каждый – суперпотребитель какого-то продукта.

Их легко найти. Выявить таких клиентов позволят большие массивы данных и социальные сети.

Они хотят покупать еще больше… и ведут за собой остальных. Суперпотребители обеспечивают компании как минимум втрое больший рост, чем обычные потребители. И они воздействуют на миллионы людей через социальные сети и «сарафанное радио».

Уверен: суперпотребители могут работать и на вас. Добиться успеха не так сложно. В большинстве случаев такие покупатели есть у любой розничной компании. Главное – отыскать в социальных сетях и путем анализа данных этих ценных клиентов, научиться прислушиваться к ним и найти общий язык (см. «Пять признаков суперпотребителей»). И тогда суперпотребители станут ориентиром, своего рода путеводной звездой к простому, эффективному и устойчивому росту, как в примере с Салли и производителем офисных принадлежностей.

От офисных ножниц к поиску вдохновения

Давайте рассмотрим, как средний покупатель превращается в суперпотребителя. У всех разные эмоции и мотивы, но тем не менее каждый человек проходит путь, изображенный на рисунке 1.6.

Рис. 1.6. Становление суперпотребителя

Итак, превращение обычных покупателей в суперпотребителей начинается в результате неких жизненных событий. Новые обстоятельства пробуждают скрытые эмоции, мотивы и желания. Подогревая свой интерес и продолжая изучать товар, эти люди становятся полноценными суперпотребителями. Они ищут единомышленников и распространяют свои идеи среди окружающих.

Например, моя жена Кристен именно так превратилась в суперпотребителя ножниц. Я выбрал ее не только потому, что хорошо ее знаю. Кристен – прекрасный пример того, что суперпотребители часто «прячутся» среди родственников и друзей. Эти люди бесценны, особенно если вы впервые услышали о феномене суперпотребителей и хотите узнать больше до разработки новых продуктов в своей компании.

Кристен никогда не была потребителем ножниц. Конечно, она ими пользовалась в студенческие годы, но и только. В 2002 году мы купили первую квартиру и решили переоборудовать дополнительную спальню под кабинет. Кристен потребовались различные канцелярские товары, в том числе и ножницы. Если бы не новая квартира, мы вряд ли отправились бы в магазин. Кристен стала идеальным средним потребителем ножниц. При этом никакая реклама не убедила бы ее покупать больше ножниц, даже при скидке в 90 % за дополнительную пару.

Ситуация изменилась в 2003 году, когда Кристен сходила на занятие по скрапбукингу. Она вернулась домой, потратив на ножницы – множество пар – сто долларов. Разные ножницы, такое было объяснение, позволяли ей вырезать различные фигурки из бумаги. К счастью, я был слишком удивлен, чтобы спорить. Этот опыт наблюдения, принятия и неосуждения поведения суперпотребителя помог мне не только в карьере, но и в семейной жизни.

Творческое занятие привело в действие скрытые эмоции, желания и мотивы, которые годами кипели под поверхностью. В тот момент мы ждали нашего первенца. До рождения ребенка Кристен работала медсестрой в реанимации и онкологическом отделении. В декрете ей хотелось чем-то занять руки, не хватало творческого подхода к решению проблем и целей. Рукоделие оказалось как нельзя кстати: Кристен снова взяла в руки иголки. Как и многие женщины, она часто испытывала раздражение от сизифова труда воспитания маленьких детей. Поэтому Кристен в каком-то смысле «наняла» ножницы и другие принадлежности для скрапбукинга, чтобы вернуть себе ощущение прогресса (такое же, как на работе, когда пациенту становилось лучше и он выписывался).

Рукоделие доставляло Кристен и эстетическое удовольствие. Однажды жена сделала десятки снежинок к Рождеству в технике «квиллинг». Когда я спросил, почему она решила потратить на них столько времени, Кристен ответила: «Потому что они красивые».

Превращение жены в суперпотребителя подкреплялось историей ее семьи. Кристен – американка с японскими корнями в четвертом поколении. Значимость эстетики и деталей обусловлена ее японским происхождением. Кристен любит вспоминать, как в детстве создавала разные поделки с бабушкой, Юнис Нагатани. Пожилая женщина вручную изготовляла маленьких нарядных куколок и продавала на местных ярмарках. Юнис твердо верила: люди посланы на землю, чтобы работать. Своим упорным трудом она радовала других. Кристен всегда помнит об этом.

По идее, сложно объяснить, как одно домохозяйство перешло в расходах на ножницы от менее пяти долларов в 2002 году примерно к ста долларам спустя пару лет. Покупка квартиры и создание кабинета сделали из нас потребителей. Занятие скрапбукингом высвободило скрытые эмоции и мотивы. Но на Кристен повлияли и другие факторы. Она ушла с работы и свыклась с ролью мамы-домохозяйки. Были живы воспоминания о поделках бабушки. Все это подстегнуло желание потратить сто долларов на ножницы (рис. 1.7). Сочетание обстоятельств, мотивов и погружения, обучения и практики привело к появлению суперпотребителя ножниц.

Рис. 1.7. Роль обстоятельств, мотивов, а также погружения, обучения и практики в появлении суперпотребителя ножниц

Эволюция Кристен в роли суперпотребителя на этом не заканчивается. Ее навыки совершенствуются, появляются новые потребности. В результате жена тратит гораздо больше, чем просто сто долларов на ножницы. Рекорд – это 50 долларов за некий дисковый нож для раскроя ткани. Кристен превратила свободную спальню в доме в мастерскую. Она присоединилась к сообществам по рукоделию на YouTube, Pinterest, Etsy и других сайтах для вдохновения. Жена очень восприимчива и охотно пробует новинки.

Без сомнений, Кристен – суперпотребитель товаров для рукоделия. Она увлечена и тратит на свое занятие огромные суммы. Она активно пользуется социальными сетями, и поэтому ее достаточно легко найти. И самое главное – у нее есть знания и собственное мнение.

Производитель ножниц мог бы проконсультироваться у моей жены по вопросам оптимизации маркетинга, продаж и инновационной стратегии. А Кристен, безусловно, указала бы простой, быстрый и надежный путь к увеличению прибыли.

Допустим, та же компания хочет переосмыслить правила достижения успеха в этой категории товаров. Например, добавить услуги новостной подписки. Кристен могла бы сориентировать менеджеров, от каких правил отступить, а какие сохранить. Учитывая ее мнение при создании новой категории, компания однозначно бы заняла ведущую позицию.

Интерес и знания Кристен (а если честно, то и платежеспособность) делают ее такой полезной для предпринимателей.

Преимущества ясности

Если бы мне предстояло описать преимущество суперпотребителей одним словом, я бы выбрал – ясность. Эта категория покупателей предлагает ясные решения сложных проблем, что действительно важно, когда дело доходит до действий.

Если вы когда-либо пытались переориентировать свою команду или компанию на новое стратегическое направление, то знаете, как это сложно. Зачастую стратегия понятна ее разработчикам, но вовсе не руководству. Самое сложное – заручиться согласием наиболее важных лиц заинтересованных сторон, получить нужный объем денежных средств и ресурсов и уговорить разные подразделения поддержать идею. Руководители не изменят свою точку зрения, пока не увидят ясности в стратегии. Если вы не объясните свой план за 30 секунд, вы их не убедите. Если не донесете суть стратегии до остальных подразделений компании за то же время, идея не приживется.

Но так как стратегия суперпотребителей проста, общение с кросс-функциональными руководителями обещает быть легким. Именно простота концепции уменьшает боль, сопротивление и стресс (хотя и не устраняет полностью, конечно!), которые испытывают менеджеры при реализации любой стратегии.

Суперпотребители вносят ясность благодаря объективности больших данных. По опыту, в нашей стратегии меньше необоснованных предположений, чем в других клиентоориентированных подходах. Суперпотребители – это маленький сегмент покупателей с яркими эмоциями, экономическими особенностями и определенными моделями поведения. Поэтому они обычно выделяются в ваших отчетах. Видя вклад суперпотребителей в текущие показатели компании, руководитель скорее поймет, что работа с ними улучшит бизнес.

Данные говорят сами за себя. Суперпотребители тратят больше и платят в среднем больше за единицу. Они приобретают продукцию элитных брендов и дорогие товары. В то же время они реже массово скупают товары во время специальных скидок и других акций. Все эти привычки обуславливают более высокую маржу и, как следствие, большую окупаемость инвестиций. Если вы сможете представить этот аргумент наглядно, то однозначно привлечете внимание.

Рассмотрим рынок замороженной пиццы. Рисунок 1.8, как и другие подобные диаграммы, основан не на предположениях. Он содержит данные, отражающие роль суперпотребителей в показателях компании.

Рис. 1.8. Суперпотребитель замороженной пиццы: экономические характеристики, продажи и рентабельность

Источник: анализ Nielsen и The Cambridge Group

Вам не составит труда собрать аналогичные данные по своему бизнесу. И убедить остальных, и прежде всего финансового директора, что суперпотребители – это надежная группа, на которую стоит делать ставки.

Такие покупатели напоминают супервыборщиков на президентских выборах в США. То есть их мало, но они влиятельнее остальных. У многих лидеров есть полное представление о затратах и выгодах различных вариантов, но, зная поведение суперпотребителей, определиться с какими бы то ни было решениями им будет легче.

Например, один наш клиент обнаружил: суперпотребители покупали его товары у ретейлеров лишь двух, при этом совершенно разных, форматов – в круглосуточных мини-маркетах и магазинах с фиксированной ценой, которые обеспечивали 50 % продаж и даже больше прибыли. Отталкиваясь от этих данных, каждая рабочая группа усовершенствовала стратегию. Отделы продаж стали более точно распределять свои усилия и бюджет на рекламу. Отделы закупок, производства и распространения смогли действовать эффективнее, перестав тратить львиную долю ресурсов на крупных ретейлеров. Последние требовали больших объемов поставок, и наш клиент изо всех сил пытался предугадать потребительский спрос. Производственные линии часто простаивали либо, напротив, появлялись излишки товара, которые приходилось продавать со скидкой или выбрасывать.

Концепция суперпотребителей упростила жизнь всем. Наш клиент сосредоточился на этой группе покупателей, изучил их поведение и, исходя из полученных данных, принял решение.

Именно так и поступают суперпотребители – отделяют зерна от плевел. Если продавец знает, где географически сосредоточены такие клиенты, он быстрее выделит приоритетные регионы. Если такой информацией обладают отделы поставок и логистики, сотрудникам легче понять, какие механизмы и каналы сбыта нужно модифицировать и каким образом реинвестировать скудный бюджет. Отдел маркетинга также может оптимизировать свои ресурсы. Отдача от привлечения суперпотребителей будет значительной. При помощи Crown Media мой партнер Крис Фосдик провел исследование, как 25 популярных брендов товаров широкого потребления распределяют рекламный бюджет по 99 телеканалам. Поразительно, но лишь 10 % затрат каждой компании отразились на ее суперпотребителях. Если бы эти бренды сместили от 10 до 20 % медиа-покупок по направлению к программам, которые смотрят их суперпотребители, компании могли бы получить 4–5 %-й рост продаж, в то время как общие затраты на медиа-услуги остались бы неизменными.

Возможно, вашу компанию нельзя сравнивать с ведущими игроками рынка, но влияние суперпотребителей везде одинаково. В стартапе или молодой развивающейся компании с этой категорией покупателей могут быть связаны ключевые цели и задачи. Так как многие стартапы выросли из тяги потребителей к чему-то лучшему, у них уже есть суперпотребители. Журнал Inc. опубликовал миссии 30 стартапов стоимостью более 1 млрд долларов[7]7
  Ларри Ким, «30 вдохновляющих целей миллиардных стартапов», Inc., 5 ноября 2015 г.


[Закрыть]. Большинство (80 %) намеревались в какой-то степени улучшить жизнь клиентов. Вторым по популярности намерением (77 %) было создание лучшего продукта или технологии. Очевидно, эти успешные стартапы стремились создавать суперкрутые вещи для своих суперпотребителей.

На первый взгляд, стратегия очевидна, особенно если вы уже придерживаетесь клиентоориентированного подхода в разных аспектах бизнеса. Есть несколько типов клиентоориентированных компаний. Одни утверждают, что являются таковыми. Но при этом снижают качество продукта или услуги либо действуют по старинке, избегая риска. У других отсутствует понятный процесс. У третьего типа компаний при выстроенном процессе выбраны неверное направление (например, ко всем потребителям) или неверная последовательность действий. Суперпотребители не панацея, а лишь точка отсчета для создания клиентоориентированной стратегии. Именно этого понимания не хватает многим компаниям.