Автор книги: Эдди Юн
Жанр: Маркетинг; PR; реклама, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +12
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 2 (всего у книги 8 страниц) [доступный отрывок для чтения: 2 страниц]
Отлаженного процесса с верным направлением и правильной последовательностью действий вы добьетесь благодаря этой книге. Надеюсь, что изложенные далее примеры придадут вам уверенности, чтобы искать суперпотребителей, взаимодействовать с ними и вдохновляться ими. Такой подход обеспечит вашей компании рост прибыли.
В второй части мы рассмотрим все это на примере трех компаний. Давайте узнаем, как первая из них, крупный производитель товаров широкого потребления, опробовала наш подход на одном из своих брендов.
Часть вторая. Как им это удалось
Глава 2. Простые и быстрые стратегии победы: Great Snacks
Менеджерам Great Snacks[8]8
Все имена и названия в этой главе вымышленные. Прим. ред.
[Закрыть] казалось, что у их бренда Nacho Cheese – слабые перспективы роста. Действительно, Nacho Cheese – это недорогой плавленый сыр, в то время как покупатели все больше отдают предпочтение натуральным и органическим продуктам. Конечно, у Nacho Cheese были свои фанаты, но они покупали его один-два раза в год перед вечеринками, чтобы добавить в соус для чипсов, крекеров или овощей. Поэтому позиция сотрудников компании не вызывала удивления.
Работу с Great Snacks мы начали с анализа данных сканеров штрих-кода и потребительской панели[9]9
Потребительская панель – это метод маркетинговых исследований для определения рыночного потенциала путем изучения покупательского поведения семей. Прим. науч. ред.
[Закрыть] и обнаружили внушительный сегмент суперпотребителей. На фокус-группах эти люди назвали Nacho Cheese лучшим сыром. Им нравилось, как мягко он тает во рту, они находили для него множество способов применения, а кто-то даже утверждал, что готовит из сыра шоколадный десерт. Участники фокус-групп обменивались рецептами, электронной почтой и телефонами. Сыр положил начало дружбе.
Продвигать бренд компания решила с помошью суперпотребителей, количество которых мы оценили примерно в 3 млн человек. Это был крутой вираж. Изначально Great Snacks делала ставку на эпизодических или бывших покупателей, но изменила стратегию, пообщавшись с суперпотребителями и убедившись в их желании использовать Nacho Cheese еще больше. Предполагалось, что они не только обеспечат рост, а поведут за собой остальных – группу, в восемь раз превышающую трехмиллионное ядро. Все эти люди ждали, когда их разбудят. Впервые за многие годы менеджеры нашли успешную стратегию роста: «и… и», а не «или… или».
Давайте проследуем за командой Great Snacks и посмотрим, как возрождался бренд.
Суперпотребитель еды для удовольствия: разделим страсть
Лора замужем, у нее дети. На первый взгляд, она обычная жена и мать. Но при более близком знакомстве оказалось, что наша героиня выделяется среди других клиентов.
Лора – экстраверт и получает удовольствие от общения с людьми. У нее дома постоянное движение: приходят поиграть дети, часто заглядывают друзья. Муж Лоры работает клоуном на полставки.
Женщина не просто любит готовить, для нее это способ самовыражения. Талантливая и творческая Лора не упускает возможности порадовать гостей разнообразными блюдами и постоянно совершенствует свои навыки.
В детстве родители звали Лору Мышкой, потому что она надкусывала каждый кусочек сыра, попадавшийся на глаза. Сейчас она считает так: «Сыр – это новый кетчуп. Сочетается почти со всем».
Для любви нелегко найти подходящие слова, поэтому Great Snacks предложила Лоре творческое задание. Лора оформила плакат примерно полметра в диаметре. В центре был снимок счастливых членов семьи. Вокруг мужа и детей – сердечки, вырезанные из фотографии большой тарелки макарон с сыром. Плакат обрамляла гирлянда из цветков имбиря, похожая на гавайскую, из этикеток Nacho Cheese (я насчитал почти 30 штук более чем на сто долларов). К плакату, как к рождественскому венку, Лора приделала золотой шнурок, бант и крючок.
Вопрос № 1 для Great Snacks: чем объяснить такое отношение? Да, сочетание трех интересов – гостей, кулинарного творчества и сыра – объясняло склонность Лоры к приготовлению излюбленных блюд. Но не к конкретной марке. Многие бренды располагают приличным рекламным бюджетом и узнаваемы. Выпускаются бесчисленные вариации сыров, в том числе и более качественных. Так что же делает именно Nacho Cheese особенным для Лоры?
«Я знаю, сколько всяких сыров продается, – сказала Лора. – Некоторые мне нравятся. Но слюнки текут только от Nacho Cheese. Если сыр тает слишком сильно, то становится жидким и размазывается по тарелке; если недостаточно – то остаются крупные кусочки и комки и сыр не годится для соуса. Кому понравится, если текстура не вызывает приятного ощущения?».
Лора показала, что имеет в виду. Она макнула кусочек брокколи в расплавленный Nacho Cheese и взяла соцветие за ножку. Сыр оказался достаточно тягучим, чтобы образовать идеальную шапку. В то же время он расплавился ровно настолько, чтобы заполнить все соцветие. Затем Лора пригласила представителей Great Snacks к столу. Гостеприимная хозяйка вела себя как профессор искусств, объясняющий нюансы выбора цветов и мазков на картине.
Лора отметила, как сыр помог ей решить множество проблем, знакомых любым родителям. Дети с большим удовольствием и аппетитом едят овощи, а заодно знакомятся с культурным многообразием (Nacho Cheese с тайским соусом шрирача, например, – фантастическое сочетание). Сыр упрощает жизнь и снижает расходы. На пороге дочь с десятком лучших друзей из футбольной команды? Всего 15 минут, и все наедятся закусками с острым соусом из помидоров и перца чили.
Nacho Cheese еще ни разу не подвел Лору в неожиданных обстоятельствах. Он подсказывает множество вариантов решений для любого обеда или ситуации. Вот почему Лора тратит на этот сыр гораздо больше, чем средний покупатель.
Учиться у суперпотребителей
Great Snacks (впрочем, как и другие компании) видит свою продукцию не так, как суперпотребители. Причин тому несколько.
Компании отталкиваются от товароприводящей цепи: какие ингредиенты нужны для продукта и как он производится, распространяется и продается. При таком походе действительно сложно распознать в Nacho Cheese модный продукт. Для менеджеров он был тем, чем является, – кашеобразной массой, а не порционным или тертым сыром. Nacho Cheese не нужно хранить в холодильнике, в отличие от большинства сыров. Его зачастую размещают в центральной зоне магазина, а не по периметру, где продажи выше. Nacho Cheese – американский продукт, а не европейский или экзотический.
У потребителей совершенно другой подход. Как использовать товар? Кому он предназначен? В чем его особенности? Для суперпотребителей Nacho Cheese – это горячая сырная масса. И она стоит того, чтобы немного переплатить.
Важную роль в новой стратегии сыграл Дэниел Зейн, финансовый директор Great Snacks. Он часто путешествует по миру и любит элитные сыры. Было бы странно полагать, что Зейн оставит без внимания Nacho Cheese.
Любопытно, что при всем своем опыте он пришел к тому же, что и Лора: Nacho Cheese необычен. Зейн первым заметил, какой ценообразовательной способностью обладает бренд. Разбираясь в сложности и волатильности стоимости сырья, Зейн увидел степень влияния ценообразования на прогнозирование колебаний цен сырьевых товаров. Продукт минимально конкурировал с собственными марками именно в той категории, где их доля была огромной и продолжала расти. Наконец, как суперпотребитель сыра, Зейн заметил уникальную консистенцию Nacho Cheese и его особенности при плавлении. Кремообразность делала его похожим на дорогие сыры, которые стоили практически в два раза дороже, чем обычные сыры, а объемы их продаж росли в два раза быстрее.
Зейн предположил, что Nacho Cheese может стать одним из наиболее дорогих брендов компании, и поручил сотрудникам вплотную заняться этим вопросом. После тщательного анализа они, к своему удивлению, обнаружили потребителей Nacho Cheese с полным спектром доходов.
Стало ясно, что у Nacho Cheese большие перспективы. Около 37 % опрошенных предпочитали горячую домашнюю еду, в которую добавляли сыр. Но Nacho Cheese использовался лишь в некоторых блюдах. Great Snacks нацелилась на 24 млн покупателей, которым тоже нравились гости, готовка и сыр, но которые еще не осознали все преимущества Nacho Cheese.
Итак, менеджеры собрали данные от суперпотребителей, убедились, что их ценности близки и остальным. Затем внесли коррективы в маркетинг, новый продукт и ретейл с учетом вкусов и привычек покупателей. Осталось убедить руководство компании, что Nacho Cheese может расти благодаря эффективному маркетингу и новинкам (во всем, начиная с упаковки и заканчивая самим продуктом).
Логично было увеличить ассортимент и выпустить другие разновидности сыра. Great Snacks стимулировала рост, добиваясь проникновения бренда Nacho Cheese в другие товарные категории. Основной бизнес стабильно рос быстрее инфляции, но расширение ассортимента (нарезанные, измельченные сыры) привело к росту на двузначные показатели. В общей сложности расширение линейки принесло более 50 млн долларов прибыли. Мегабренд вырос на 100 млн долларов за три года.
Компания долгое время избегала новинок из-за отсутствия четкого видения бренда и, как следствие, неоднозначных результатов. Теперь процесс тестирования изменился: к нему подключили суперпотребителей. Они с воодушевлением восприняли некоторые концепции. После доработки положительные отклики оставили и потенциальные суперпотребители. В итоге у команды оказалось все необходимое для дальнейшей работы.
Активация розничных продаж происходила по-разному. В некоторых магазинах продукты Nacho Cheese размещали в центре. В других – на охлажденных полках сыромолочной секции (оказалось, что там сыр продается быстрее, что, в свою очередь, приносило выгоду и Great Snacks, и ретейлеру). Суперпотребители явно предпочитали продукт из охлаждаемой секции, к тому же найти его там было проще.
В поисках действенных способов увеличения ROI маркетинга Great Snacks обратилась к большим данным, а именно Nielsen Catalina Solutions. Это совместный проект по созданию единой потребительской панели из 60 млн владельцев карт постоянного покупателя в продуктовых магазинах и 2–3 млн домохозяйств Nielsen TV. Great Snacks стали известны любимые телепередачи фанатов сыра. В одном из тестов выяснилось, что суперпотребители реагировали на рекламу Nacho Cheese в 15 раз лучше, чем другие покупатели! Вице-президент по маркетингу отметил, что целью было поговорить с суперпотребителями об их приверженности Nacho Cheese таким образом, чтобы донести информацию до потенциальных суперпотребителей.
И теперь самое главное: у маркетологов уже было все, что требовалось для запуска новинок, активации розничных продаж и маркетинга. Суперпотребители лишь «показали» им способ превращения этих данных в последовательный и координированный набор действий. Изучив покупателей вроде Лоры, команда убедилась в выигрышности стратегии. Сотрудники компании разглядели потенциал и развили его.
Краткую информацию, как применить эти подходы к вашему бизнесу, смотрите далее («Как увеличить ROI»).
КАК УВЕЛИЧИТЬ ROI
На мировом уровне Nielsen рассчитала, что за каждый доллар, потраченный на рекламу, компания получает медианную величину в 66 центов валовой прибыли. Есть три практических способа увеличения ROI: закупка медиарекламы, маркетинг-микс и усовершенствование сообщений, которые используются в рекламе. Суперпотребители пригодятся во всем.
Закупка медиарекламы. Компания Nielsen Catalina Solutions объединила базу данных из 60 млн потребителей, имеющих карты постоянного покупателя, с базой данных Nielsen TV. Благодаря этим большим данным мы знаем, что многие крупные компании неразумно распоряжаются рекламным бюджетом.
Зачастую бренды могут увеличить продажи на 2–3 % без изменений рекламного бюджета, лишь за счет перераспределения средств. Их нужно направлять на программы и каналы, ориентированные на суперпотребителей. Это более эффективно с экономической точки зрения. Подход будет работать и на других рекламных площадках, например на сайтах, в журналах и социальных сетях.
Маркетинг-микс. Программы наподобие MIX 2.0 (обрабатывает данные за неделю или около того) позволяют быстро получить результат, например за праздники, или оптимизировать ближайшие акции, скажем, ко Дню матери или Пасхе. С оперативной обработкой данных станет легче проводить небольшие мероприятия и оценивать реакцию суперпотребителей. Вместо одной крупной национальной кампании вы получите возможность организовать несколько в разных географических регионах. Или адаптировать мероприятия отдельно под имеющихся и потенциальных суперпотребителей. Не теряя времени, вы сможете принять решение: скорректировать крупную национальную кампанию либо остановиться на региональных вариантах. Помимо этого, моделирование атрибуции множественных касаний позволит вам измерить ROI в цифровой маркетинговой кампании на индивидуальном уровне[10]10
Автор имеет в виду комплексную веб-аналитику, которая присваивает коэффициент ценности каждой микроконверсии (то есть промежуточным действиям покупателей на пути к целевому действию). Прим. науч. ред.
[Закрыть]. С точными данными вы сравните результаты по суперпотребителям с результатами по другим покупателям и при необходимости перераспределите расходы на рекламу.Рассылка сообщений. Клиенты, особенно миллениалы[11]11
Люди, рожденные в промежуток с 1980 по 2000 годы.
[Закрыть], придают особое значение «сарафанному радио». Выявив суперпотребителей и проанализировав их поведение, вы сможете непрерывно улучшать сообщения. Узнаваемость бренда повысится, он будет больше отвечать желаниям и потребностям клиентов.
Выводы
Из стратегии суперпотребителей Great Snacks можно извлечь несколько уроков. Давайте рассмотрим их.
Ищите интерес
Многие компании пытаются пробудить интерес там, где его нет. Другие в погоне за прибылью вовсе игнорируют эмоции. Правильное решение – поддержать уже существующий интерес. Бренды вроде Nacho Cheese работают в верной последовательности: сначала интерес, затем прибыль. С суперпотребителями они заполняют пробел между этими двумя составляющими. Поэтому Nacho Cheese не нужно искать компромисс между эмоциональным контактом с покупателем и борьбой за прибыль.
Что мы упустили?
Мы недооцениваем некоторые бренды скорее из-за ошибок восприятия, чем исходя из реального положения вещей. И дело не в неграмотности менеджеров. Чаще всего производители слишком далеки от потребителей или не знают собственных продуктов. Менеджерам сложно представить себя на месте клиента. Когда руководители Great Snacks попробовали Nacho Cheese, они тут же увидели перспективу. Если вы оказались в подобной ситуации и хотите повлиять на стратегию компании, вооружитесь фактическими данными. Вам придется смоделировать ситуации, которые пробудят эмпатию к клиентам. Убедите лидеров поговорить с суперпотребителями, посмотреть видео или протестировать продукт. Руководители не поверят вам на слово: им надо испытать эмоции.
Проявляйте любопытство
Нет дыма без огня. Лидеры достигают успеха благодаря множеству вопросов, а не ответов. Ваша задача не в том, чтобы вызывать у людей прозрение, а в том, чтобы заставить их удивляться этому прозрению у других. Из анализа социальных сетей стало известно, что суперпотребители делали покупки круглогодично. Это противоречило явной сезонности товара в целом. И Great Snacks задалась вопросом: почему суперпотребители покупали сыр так часто? Будут ли так поступать другие покупатели?
Думайте «и… и», а не «или… или»
За восприятием Nacho Cheese, которое тормозило рост бренда, скрывалось несколько точных и достоверных наблюдений. В моде были органические продукты, а Nacho Cheese не относился к данной категории. Если бы менеджеры Great Snacks мыслили исключительно «или… или», то они не стали бы инвестировать в Nacho Cheese. Тем не менее подход «и… и» показал перспективы роста. Менеджеры не раздумывали, правда это или нет. Они сделали это правдой, изучив скрытый спрос, ценообразовательную способность и узнаваемость бренда.
После этого компания могла двигаться дальше.
Крайне важно понять, что потребители невероятно сложны и бесконечно удивительны. В конце концов, все они люди. У них есть убеждения и предпочтения, которые отличаются от ваших собственных. Их поведение непредсказуемо. И самое главное: потребители испытывают массу эмоций. И порой сами не понимают, каких.
Поэтому нужно найти ваших потребителей и прислушаться к ним. Они существуют в каждой категории, и им есть что сказать.
Глава 3. Нарушить правила, чтобы победить: Easy Grocery
Как и многие локальные ретейлеры, выросшие до уровня региональных брендов, Easy Grocery[12]12
Все названия и имена в этой главе вымышленные. Прим. ред.
[Закрыть] пережила в равной мере и рост, и застой. С открытием магазинов и поглощением конкурентов на местах компания начала стабильно расти. Так появился сильный региональный бренд.
Для дальнейшего роста предстояло инвестировать во многие направления: декор, освещение, униформу, планировку. И сохранить хорошие цены и акции.
Стратегия сработала. Появились дорогие магазины с уютной атмосферой. Используя все это как маркетинговый рычаг, компания увеличила проходимость и достигла отличных краткосрочных результатов.
Но в продуктовой отрасли серьезная конкуренция. У других крупных сетевых ретейлеров ассортимент был привлекательнее, обслуживание лучше, им удавалось удерживать ценообразовательную способность на более высоком уровне.
Easy Grocery застряла где-то посередине и поэтому обратила внимание на суперпотребителей.
Менеджеры Easy Grocery знали: у них сильная собственная торговая марка с преданными поклонниками. Но сама по себе она не уникальна. Каждая торговая сеть продает собственные товары, обычно более дешевые и менее качественные, чем товары именитых производителей. Однако благодаря лояльности суперпотребителей (а на таких людей приходилось 15 % клиентов Easy Grocery) удавалось обеспечивать 50 % объема продаж в сегменте собственных торговых марок и еще более высокий процент по совокупному объему продаж. По общему объему продаж Easy Grocery значительно опережала конкурентов. Поэтому руководство компании решило максимально задействовать суперпотребителей собственной марки.
Первой задачей было узнать их лучше. Отдел стратегического планирования выявил два типа таких клиентов: бережливых, заинтересованных выгодными предложениями, и охотников за сокровищами.
Представитель первой группы – Мишель. Ее привлекают не низкие цены сами по себе. Мишель – разборчивый покупатель и серьезно относится к выбору продуктов для семьи. Она экономна, так как преследует конкретную цель – накопить на дом. Но женщине не хочется делать этого в ущерб близким. Поэтому ее задача в том, чтобы найти продукты хорошего качества по доступной цене.
«Мне нравится Easy Grocery, – сказала нам Мишель. – Девять месяцев я покупала продукты лишь их собственной марки, сэкономив кучу денег. Подобным образом я поступала и в других сферах. В результате мы сделали первоначальный взнос и купили дом, не меняя привычный образ жизни. И мне не пришлось испытывать чувство вины из-за экономии, ведь качество продуктов Easy Grocery было на высоте».
Выбор Мишель в пользу собственной марки был очень эмоциональным. Настолько глубокое и личное отношение я встречал лишь у потребителей некоторых наиболее влиятельных дизайнерских и люксовых брендов мирового уровня.
Сэнди – охотник за сокровищами. В отличие от Мишель, ее привлекают не дешевые аналоги хорошо знакомых продуктов, а отличные товары по хорошим ценам: уникальные ингредиенты, этнические блюда и новые категории продуктов и напитков. Сэнди познает мир и хочет пригласить семью в кулинарное путешествие, поэтому охотно посещает продуктовые магазины в поисках чего-нибудь новенького.
Об ассортименте товаров собственных брендов Easy Grocery Сэнди узнала от матери. И хотя она по-прежнему покупала продукты в других магазинах, ее лояльность к Easy Grocery возросла. Ведь там было все необходимое. В конце концов Сэнди перешла на покупки только в Easy Grocery.
Хотя и Мишель, и Сэнди покупали товары собственной марки, они руководствовались разными мотивами. И широкая линейка продуктов тут пришлась как нельзя кстати. Из порядка дюжины собственных марок компании около половины предназначались для Мишель и экономных покупателей. Оставшиеся – для Сэнди и прочих охотников за сокровищами.
Easy Grocery объединила статистику покупок обеих групп с информацией по мотивации покупателей и создала базу данных собственной марки. Компания знала, какой тип покупателей преобладает в каждом магазине. Ретейлер мог адаптировать точки под каждую группу и таким образом максимизировать свои маркетинговые возможности. Анализ данных выявил среди суперпотребителей собственной марки 4 млн человек вроде Мишель, ищущих выгодные ценовые предложения, и столько же охотников за сокровищами, таких как Сэнди.
Все это дало возможность Easy Grocery экспериментировать с брендами и продуктами. Сотрудники, перешедшие на работу в Great Snacks, помимо опыта, привнесли также новые взгляды: традиционные правила могут быть гибкими; кроме того, ничто не мешает нарушить некоторые из них.
Сделать собственную марку премиальным продуктом
Большинство сетей в той или иной степени используют собственные торговые марки, поскольку данные товары обеспечивают более высокую рентабельность по прибыли – подчас на 20–25 % выше, согласно исследованию Dartmouth.[13]13
Tuck Communications, «Частная марка в балансе сил производителя-ретейлера», Tuck Today (Tuck School of Business at Dartmouth), осень 2008 г. (онлайн-публикация от 19 августа 2010 г., http://www.tuck.dartmouth.edu/news/articles/private-label-products-in-the-manufacturer-retailer-power-balance).
[Закрыть] Но ретейлеры предпочитают не кусать кормящую их руку, то есть поставщиков. Поэтому собственная торговая марка, как правило, не конкурирует напрямую с ведущими товарами по средним ценам. Многие ретейлеры делают выбор в пользу низкого качества по низким ценам. Понятие премиальной собственной марки звучит для них как оксюморон.
Easy Grocery нарушила эту логику. Компания выпустила качественные премиальные товары по более высоким ценам и вошла в новый для себя элитный сегмент рынка. Сосредоточившись на органических продуктах и напитках, Easy Grocery избежала конфликта с поставщиками, которые не работали в этом сегменте.
Большинство покупателей, в том числе и суперпотребители собственной марки, придают особое значение качеству, хотя и не могут позволить себе натуральные продукты. Поэтому ход маркетологов был беспроигрышным, даже если бы не принес ощутимой выгоды.
Easy Grocery реализовала стратегию благодаря суперпотребителям собственного бренда. Особую роль сыграли люди, заинтересованные выгодными предложениями: для них премиальные органические продукты собственной марки стали отличной возможностью готовить домочадцам здоровую еду и при этом экономить деньги.
Учитывая спрос и отсутствие конкуренции в этой области, Easy Grocery разработала четкий план по запуску новинок и продвижению бренда. Менеджеры убедились, что изделия состоят исключительно из натуральных ингредиентов, без каких-либо искусственных добавок и с минимальной обработкой; в мясных продуктах отсутствуют антибиотики, гормоны и нитраты, а в молоке собственной марки – рекомбинантный бычий гормон роста. Потребители должны были обнаружить обещание бренда на упаковке за 10 секунд или даже быстрее.
Компания запустила множество новинок с минимальной рекламой. Клиентов оповещали через карты постоянного покупателя и интернет-приложения, которые загрузили в основном суперпотребители. Таким образом, кампания была нацелена на категорию самых ценных покупателей. Благодаря этому рост бренда в четыре раза превысил естественную скорость роста.
Easy Grocery добилась успеха с собственным премиальным брендом органической продукции. Потом оказалось проще расширить линейку на другие направления, например фермерскую молочную продукцию. Впоследствии у компании появились премиальные lifestyle-бренды с обозначенной потребительской выгодой, такие как «мамами для мам». Это был отличный способ привлечь внимание охотящихся за сокровищами суперпотребителей собственной марки.
Рисковать еще больше
Для работы над растущим брендом Easy Grocery наняла несколько успешных и опытных маркетологов из крупных компаний. В стремительно меняющейся среде продуктового маркетинга традиционный подход мог все испортить. Нужно было рискнуть. Расчет оказался успешным. Ведь суперпотребители, которых новые сотрудники знали по прошлой работе, обеспечивали дополнительные преимущества при запуске новинок.
Ускорьтесь
Команда Easy Grocery искала тренды по категориям. Затем быстро выдвигала предложения по новинкам с учетом покупательского поведения приверженцев собственной марки. Это непривычная для многих руководителей стратегия. Раньше на воплощение идей уходили годы, а компании тратили массу времени, сил и денег, совершенствуя продукт перед запуском и снижая тем самым риски. Но благодаря информации от преданных клиентов Easy Grocery выпустила новинки за считанные месяцы. Суперпотребитель тратит больше, и продукт волнует его сильнее, чем других покупателей. Поэтому такой человек способен распознать выигрышные и убыточные продукты до запуска. Кроме того, он может дать толковый совет по товарам, которые еще не готовы к выходу на рынок.
Суперпотребители помогли Easy Grocery создать более точное сообщение. Из-за ограниченного бюджета предстояло продемонстрировать потребителю преимущества новых продуктов за 10 секунд или быстрее. Исследование в Австралии показало, что при покупке повседневных продуктов вроде молока люди проводят у полки от 14 до 17 секунд[14]14
Карен Коллиер и Чед Ван Эстроп, «Определено время, которое потребители тратят на осмотр полок супермаркетов» (Victoria) Herald Sun, 30 августа 2014 г., http://www.heraldsun.com.au/news/victoria/time-supermarket-customers-spend-at-different-shelves-isrevealed/news-story/73d4c3d5f7d79ac75325394fedfe64ad?nk=f716a343a39cb7c3b3df446d7d4e8c48-1466561013.
[Закрыть]. Но даже для дорогих продуктов, например средств по уходу за волосами, время выбора составляет меньше минуты. Правило 10 секунд означает, что выгода должна быть настолько очевидной или убедительной, что не нужны ни реклама, ни промоакции. Хотя средний потребитель мог не справиться с заданием, из-за чего Easy Grocery упустила бы многие идеи, суперпотребители не подвели. Если они реагировали на сообщение в ходе кампании, становилось ясно: вероятность успеха нового продукта высока. Подробнее о создании сообщения, которое привлечет клиентов, читайте далее («Как привлечь внимание»).
Как привлечь внимание
Средний покупатель тратит меньше минуты на осмотр полки в продуктовом магазине. Тем не менее многие полки спроектированы по принципу наименьшего общего знаменателя и специально акцентируют цены или побуждают к выбору. Лишь в отдельных случаях мерчендайзинг учитывает ежедневные запросы и конечные цели суперпотребителей.
Приведем пример предприимчивого флориста. Он придумал, как продавать цветы мужчинам в День святого Валентина. Вместо вывески с рекламой цветов продавец повесил баннер с вопросом: «Как сильно она злится?» и несколькими вариантами ответа: A – одна роза, B – полдюжины, C – дюжина и так далее. Хороший способ с юмором напомнить мужчинам их обязанность: осчастливить подруг.
Можно применить тот же подход к суперпотребителям. Выясните, для чего они «нанимают» продукты и какие цели преследуют. Создайте обращение к покупателям, учитывающее эти задачи.
Easy Grocery ускорила оба процесса – запуск новых продуктов и создание сообщения, – взаимодействуя с суперпотребителями. Команда осмыслила идеи и реализовала их гораздо быстрее.
Сфокусируйтесь на исправлении, а не на совершенствовании
Вовлеченность и преданность суперпотребителей помогли Easy Grocery совершенствовать продукты после запуска.
Вместо тестирования перед запуском, когда испытуемых просят описать, как бы они использовали продукт, менеджеры сделали ставку на опыт реальных покупателей. Им дали возможность высказать мнение. Послестартовое тестирование означало снижение риска провала в долгосрочной перспективе.
В конце концов на смену аналитическому параличу пришли скорость и уверенность. Easy Grocery для начала предложила «полуфабрикат». После опроса своих лучших клиентов ретейлер мог быстро внести изменения. Именно поэтому новинки компании оказались втрое успешнее, чем в среднем в отрасли.
Освободитесь от традиционных подходов
Easy Grocery ничто не сдерживало. Менеджеры не только опирались на опыт ведущих производителей. Они учитывали собственные фактические данные о сильных новинках и послестартовый опыт. Развитие компании тормозило лишь традиционное убеждение, что ретейлеры собственной марки – последователи, а не лидеры.
Как только компания стала нарушать правила, она доказала обратное. Easy Grocery первой на рынке выпустила замороженный греческий йогурт. Впервые ввела дорогую линейку замороженных мексиканских фирменных блюд. Создала первый мегабренд, отвечавший разным взглядам на еду: продукты с подсчетом калорий, богатые белками и без глютена.
Свобода компании во многом проистекала из ее бизнес-модели. Как ретейлер Easy Grocery не страдала под гнетом единственного бренда, что и помогло найти и запустить новинки. Приоритет могла получить любая категория. Компанию не ограничивали существующие производственные активы, и она стала клиентоориентированной.
Наш мир меняется, и в целях выживания все больше корпораций должны последовать примеру Easy Grocery. Согласно данным Nielsen, 25 крупнейших производителей продуктов питания в 2015 году обеспечили 45 % продаж категории в США. Но они повлияли лишь на 3 % общего роста категории – около 1 млрд долларов продаж из 35 млрд долларов роста[15]15
Nielsen, «Доклад о прорывных инновациях в США 2016», 27 июня 2016 г., http://www.nielsen.com/us/en/insights/reports/2016/the-us-breakthrough-innovation-report-2016.html.
[Закрыть]. Это 0,1 % совокупного среднегодового темпа роста (CAGR). Собственные марки принесли 23 % роста (8 млрд долларов) и выросли на 2,6 % CAGR благодаря своим суперпотребителям. Предприниматели стараются меньше зависеть от бренда, категории и активов. Это объясняет длинный «хвост», который можно увидеть на графике сравнения числа компаний и роста категорий: 20 тыс. фирм, идущие после 100 крупнейших компаний, обеспечили 49 % роста категории (17 млрд долларов). При этом их CAGR увеличился на 6,3 %. Как показывают эти цифры, гораздо легче лидировать, когда вы не скованы традиционными подходами именитых брендов.
Выводы
Способность Easy Grocery нарушить правила привела к созданию собственной марки со многомиллиардной стоимостью. Компания стала одним из крупнейших производителей товаров широкого потребления в США. Конечно, это не означает, что любое правило может быть нарушено. Ниже несколько выводов.
Сделать марку премиальной возможно
Бюджетный или средний бренд сложно превратить в полномасштабный премиальный. Но он может работать в соответствующих сегментах рынка. С помощью суперпотребителей Easy Grocery смогла выяснить как предоставить преимущества, которые превосходили цену продукта, а цена – продуктовые затраты.
Вы можете поступать так же. Ищите через суперпотребителей новые преимущества. Затем установите цену, приемлемую для покупателей и покрывающую издержки по выпуску товара. Важный момент: взгляд суперпотребителей простирается дальше полок магазина. Например, вы можете удвоить цену на кофе. Но продукт по-прежнему будет выгодным по сравнению с кофе из Starbucks, если преимущества этих марок сопоставимы. Пока выполняется это соотношение, любая компания может работать в практически любой ценовой категории на рынке.
Разумный риск не исключен
Суперпотребители кардинально снижают риски провала. Учитесь у них, как использовать продукт, и совершенствуйте его после запуска. Долой ненужное планирование и доведение до «идеала»! Марка Under Armour была запущена и доработана вместе с футбольной командой Мэрилендского университета – суперпотребителями спортивной одежды. Бренд Keurig до начала розничных продаж кофемашин тестировался в офисах, где больше всего любителей кофе.
Внимание! Это не конец книги.
Если начало книги вам понравилось, то полную версию можно приобрести у нашего партнёра - распространителя легального контента. Поддержите автора!Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
