Читать книгу "Стратегические закупки: Пособие для профессионалов"

02 Стратегия закупок: превращение расходов в конкурентное преимущество

Стратегия без нужных ресурсов – это лишь набор хорошо подобранных фраз на бумаге.

Что такое стратегия закупок?

Постоянная изменчивость мира бизнеса и растущая конкуренция побуждают компании искать новые пути для дальнейшего развития своей коммерческой деятельности. Наиболее прогрессивные компании стали уделять внимание управлению закупками, а точнее, всеобъемлющей стратегии закупок, поскольку после восхождения на деловой Олимп они намерены оставаться на его вершине и надолго сохранить свою конкурентоспособность. Современная стратегия закупок позволяет адаптироваться к любым изменениям, может служить надежной страховкой от будущих трудностей и обеспечить необходимую корпоративную преемственность. Откровенно говоря, она до сих остается самым недооцененным инструментом среди большинства российских коммерческих организаций. Подобное пренебрежение может привести компанию в лучшем случае к потере определенных рыночных позиций, а в худшем – к банкротству и исчезновению.

Почему так происходит?

Для начала предлагаю разобраться с относительно молодым понятием «стратегия закупок». Различные источники дают нам следующие варианты определения стратегии закупок:

● это долгосрочный план по приобретению необходимых ресурсов и материалов для производства;

● процесс планирования, реализации, оценки и контроля решений о закупках, направленный на систематизацию и улучшение деятельности отдела закупок, прямая обязанность которого – достижение долгосрочных целей компании;

● комплексный подход, при помощи которого организации заблаговременно определяют приобретение нужных товаров и услуг посредством профессионального общения, координации и сотрудничества с поставщиками.

Само слово «стратегия» предполагает, что деятельность отдела закупок имеет стратегическую направленность, базовый принцип которой – совокупная стоимость владения (TCO). Однако это не означает, что компании откажутся от проверенного временем закупочного традиционализма. Они будут по-прежнему стремиться расширить участие большого количества поставщиков в погоне за более низкой стоимостью сырья и более высоким качеством продукции.

Значение разработанной для компании стратегии закупок невозможно переоценить. Тем не менее не стоит забывать о подводных камнях. С одной стороны, на бумаге долгосрочные планы успешно утверждаются, но на практике с большим трудом воплощаются в структурированное организационное измерение и конкретные действия, позволяющие использовать имеющиеся преимущества компании. Красивое, но теоретическое видение закупочной стратегии может легко быть обесценено в непрерывном потоке оперативных задач. Хорошо продуманная стратегия закупок должна выдвигать на первый план простые, но действенные методы и стимулировать изменения в мышлении, которые гарантируют более высокую ценность для клиентов, эффективность затрат и постоянное совершенствование процессов. В качестве подтверждения своих слов вспоминаю разговор с руководителем по закупкам одной крупной российской телекоммуникационной компании:

«Для нашей компании стратегия закупок играет действительно важную роль, начиная с выгоды для самого отдела закупок и заканчивая своевременной помощью партнерам и клиентам. В нашей компании стратегия закупок носит многофункциональный характер, а именно:

● является основой производства, инноваций и корпоративной социальной ответственности;

● отражает миссию, видение и цель организации на рынке;

● обеспечивает надежную нормативную базу для закупочной команды;

● стимулирует снижение затрат;

● является источником дополнительной прибыли;

● открывает новые возможности для улучшения всей цепочки поставок;

● сводит к минимуму задержки в производстве;

● регламентирует взаимодействие с поставщиками.

Иными словами, закупочная стратегия воспринимается всеми нашими бизнес-подразделениями не как набор случайных фактов, для нас это дорожная карта стратегически важных для компании направлений в сфере закупок».

Исходя из вышесказанного, можно констатировать непреложный факт, что эффективная стратегия закупок – это прежде всего среднесрочный и/или долгосрочный план, который включает в себя как политику, так и процессы, направленные на оптимизацию затрат, создание ценности и управление ресурсами. Успешная реализация этого плана обеспечивает конкурентное преимущество, под которым понимается способность вашей компании предоставлять более качественные продукты или услуги, чем ваши конкуренты. Как показывает мой опыт в области закупок, конкурентные преимущества развиваются с течением времени благодаря вкладу разных подразделений вашей компании.

Как разработать стратегию закупок?

Несомненно, сбалансированная стратегия закупок может оказать огромное положительное влияние на управление закупками. Не будет преувеличением отметить, что в интересах компании как можно быстрее разработать гибкую и надежную стратегию закупок. Однако хотелось бы подчеркнуть, что разработка закупочной стратегии включает в себя нечто большее, чем просто объединение нескольких идей в надежде на то, что они сработают. Для начала необходимо организовать тщательное изучение текущего состояния рынка и закупочных методов. Важно помнить, что первые стратегии, которые вы придумаете и запланируете согласовать с высшим руководством, могут не сработать. И вам (если вас назначат ответственным за реализацию) может потребоваться ряд обязательных пересмотров, прежде чем окончательная версия конкретной стратегии принесет желаемый результат вашей компании.

При разработке стратегии закупок целесообразно задать себе ряд важных вопросов:

Во-первых, будет ли стратегия актуальна для вашей организации?

Одна из причин, по которой вам следует проанализировать текущее состояние рынка или отрасли бизнеса, заключается в том, чтобы убедиться, что ваша стратегия соответствует времени. Даже идеально составленная стратегия может оказаться бесполезной, если вы будете опираться на устаревшие аналитические данные и/или не учитывать постоянно меняющиеся условия деловой среды.

Во-вторых, насколько ваша стратегия реалистична?

Это не праздный вопрос, поскольку менеджер или руководитель по закупкам, отвечающий за разработку и имплементацию стратегии, не должен предаваться неосуществимым целям – строить воздушные замки. Утопическая стратегия закупок не уведет вас далеко, она нереалистична и недостижима. Важно четко понимать, можно ли реализовать новую стратегию в нынешних условиях. Таким образом, вам следует принимать во внимание практичность предлагаемой стратегии. Главное, всегда будьте открыты для любых необходимых корректировок в ходе ее реализации.

В-третьих, сможете ли вы полностью использовать имеющиеся ресурсы?

Трезвая оценка человеческих ресурсов и организационных возможностей вашей компании позволит вам избежать лишней траты времени, а в случае необходимости подготовить дополнительный план мероприятий. Не стоит забывать, что при внедрении стратегии отдел закупок может столкнуться с серьезным сопротивлением со стороны различных подразделений, поэтому способность вовлечь в полной мере корпоративные ресурсы компании – действительно ценный навык.

Разумеется, было бы ошибкой ограничиваться лишь этими вопросами, ведь круг задач и функционал профессионального закупщика значительно шире. Например, будучи главой службы закупок в международной промышленной корпорации, еще до разработки плана закупочной стратегии я предварительно составлял список из следующих вопросов:

● Чего мы хотим добиться?

● Как это будет реализовано?

● Что делают лучшие компании?

● Какие инструменты и ресурсы для этого потребуются?

● Как будет измеряться наш успех?

● Будет ли новая стратегия закупок соответствовать общей корпоративной стратегии компании?

● Сколько времени займет реализация стратегии?

Кроме того, мне пришлось в обязательном порядке учесть финансовое положение и уровень зрелости закупочной деятельности своей компании. Ответы на поставленные вопросы помогли мне определиться с первыми шагами стратегии закупок, и они могут стать универсальными для любой компании. Предлагаю подробнее их рассмотреть.

Шаг № 1. Проанализируйте состояние вашей компании

Первый шаг к построению эффективной стратегии – глубокое знание существующих бизнес-процессов в компании. Изучите досконально текущее состояние бизнеса, для которого вы регулярно закупаете, обратите внимание на ваши методы закупочной деятельности, прошлые результаты, цели и задачи. Это даст вам возможность определить потребности, выявить существующие уязвимости для их последующего устранения, а также исключить риски, с которыми компания может столкнуться. Для комплексного понимания внутренней обстановки необходимо также провести идентификацию текущих и исторических расходов по самым важным товарным категориям. Полученная таким образом информация позволит отделу закупок в будущем обеспечить рациональное управление затратами и увидеть реальное положение дел. Я убежден, что адекватный и своевременный анализ расходов – это неотъемлемая часть успешно функционирующей стратегии закупок.

Отвечающий за разработку закупочный блок должен четко осознать, что общий обзор корпоративной ситуации должен также включать оценку рыночных условий и деловой среды. Для этого специалистам по закупкам необходимо исследовать рынок и собрать актуальную информацию по стратегически важным поставщикам.

На этом этапе высококвалифицированный менеджер по закупкам часто применяет SWOT-анализ[2]2
  См. подробно в книге «PROзакупки: Полный курс для предпринимателей». – М.: Альпина ПРО, 2022. С. 335–338.


[Закрыть] – это проверенный временем метод, позволяющий компаниям выявлять несоответствия в системе снабжения и изыскивать новые возможности для развития. Анализ представлен в виде матрицы, состоящей из четырех квадрантов, каждый из которых отражает свой аспект – сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы. Визуальное представление элементов SWOT-анализа обеспечивает комплексную диагностику закупочной деятельности компании и стратегического планирования в целом.

Шаг № 2. Обсудите стратегию закупок с заинтересованными сторонами

В настоящее время существуют компании, в которых отделы закупок и их руководители обладают высоким авторитетом и широкими полномочиями для принятия независимых решений. Тем не менее я настоятельно рекомендую уполномоченному за разработку стратегии по закупкам сотруднику определить ключевых игроков – влиятельных работников из круга заинтересованных сторон. К ним могут относиться топ-менеджеры, подразделения продаж и маркетинга, финансисты, инженерно-технические службы. Крайне важно управлять их требованиями и ожиданиями. Почему? Например, специалисты коммерческого отдела, как основные внутренние заказчики службы закупок, могут быть не согласны с вносимыми преобразованиями, отраженными в стратегии. Это означает, что без участия заинтересованных сторон, их вовлечения и поддержки любая ваша стратегия, скорее всего, будет обречена на провал. Не стоит упускать из виду факт, что на совместных совещаниях внутренние заказчики при обсуждении основных положений стратегии могут выступить с интересными идеями и предложениями. Взаимодействие с заинтересованными сторонами может иметь решающее значение для отдела закупок. С одной стороны, их содействие снижает рабочую нагрузку на отдел закупок и существенно повышает качество корпоративной коммуникации. С другой стороны, они могут сыграть ключевую роль в предотвращении рисков и угроз, поскольку обладают обширными коммерческими знаниями, отраслевой экспертизой и технической осведомленностью.

Вместе с тем в наше время отделы закупок с высоким уровнем зрелости поступают иначе. Еще до внедрения закупочной стратегии они устраивают мозговой штурм: просматривают имеющиеся варианты, проводят предметные консультации как внутри отдела со специалистами по закупкам, так и с влиятельными работниками компании, затрагивают общие организационные проблемы, обозначают приемлемые сроки, очерчивают круг обязанностей и распределяют функциональную ответственность.

Следует помнить один важный момент, которым я регулярно руководствовался в своей закупочной практике. Представление вовлеченным сторонам всех аспектов плана будущей стратегии и очевидных преимуществ (например, процесс закупок станет простым для понимания, упорядоченным и прозрачным, и при этом в установленный срок будут удовлетворены любые потребности внутренних клиентов) позволяет отделу закупок превратить разрозненное корпоративное пространство в благоприятную бесконфликтную среду.

Кросс-функциональное участие в закупочной стратегии считается критически важным для компаний, стремящихся развивать длительный организационный жизненный цикл и конкурентоспособность.

Шаг № 3. Определите цели стратегии

Разработка эффективной стратегии закупок предполагает, что отдел закупок преследует конкретные цели. Они необязательно должны быть связаны только с закупочной деятельностью. Однако стратегия должна всегда соответствовать общей корпоративной бизнес-концепции вашей компании и олицетворять собой прогресс снабженческой мысли. Например, вы можете зафиксировать в ней следующие цели:

● обеспечение надзора за управлением закупочной деятельностью;

● внедрение практики устойчивых закупок;

● достижение общего снижения затрат;

● обеспечение контроля над расходами;

● устранение несанкционированных закупок;

● повышение качества приобретаемых и/или производимых товаров;

● управление рисками;

● обеспечение своевременной поставки товаров;

● рост производительности труда;

● увеличение корпоративной прибыли;

● соблюдение закупочных процедур;

● автоматизация рабочих процессов.

Вспоминая свой опыт разработки стратегии закупок в крупном российском промышленном холдинге, отмечу важный момент. Прежде чем закрепить ключевые цели, я внимательно изучил среднесрочные планы, годовые бюджеты бизнес-подразделений и их прогнозируемые доходы, товарные индексы, воздействие внешней среды (как на отдел закупок может повлиять геополитическая напряженность и торгово-экономическая нестабильность).

Шаг № 4. Обозначьте приоритеты стратегии

Разработка и успешная реализация стратегии закупок – это процесс масштабный и по форме, и по содержанию. Соблазн одновременно взяться за выполнение всех задач и достижение всех целей чреват негативными последствиями, поскольку невероятно сложно заниматься повседневной закупочной деятельностью и при этом проводить необходимые преобразования. Это может привести к ухудшению обстановки, резкому недовольству заинтересованных сторон, включая конечных выгодоприобретателей компаний. В этой связи чрезвычайно важно обозначить приоритеты. Закупки динамичны по своей природе. Одна группа компаний будет стремиться в приоритетном порядке «обуздать» так называемые хвостовые затраты, поскольку их действительно трудно определить и отследить. Эти расходы включают в себя большие объемы товаров с низкой стоимостью. Они не всегда проходят через современные ERP-системы и часто не требуют авторизации высшего руководства. Но, вооружившись надежными данными о расходах, которые были собраны и классифицированы, у этой группы специалистов появится возможность ими управлять и устранить проблему, связанную с перерасходом средств. У другой группы компаний главной целью может стать концепция «зеленых» закупок. Предполагается, что отделы закупок в своей деятельности будут придерживаться политики приобретения экологичных товаров и сотрудничества с поставщиками, производство которых минимально негативно воздействует на окружающую среду.

В зависимости от специфики отрасли, размера компании и уровня корпоративного развития отделы закупок совместно с ключевыми руководителями компании могут определить приоритетность достигаемых целей и тем самым гарантировать устойчивый результат.

Шаг № 5. Утвердите закупочную политику и обновите процедуры

Миссия отдела закупок, отвечающего за разработку и реализацию стратегии, заключается в создании обязательного свода правил в закупочной деятельности. Для некоторых компаний, возможно, наступает самый важный шаг, который требует детального пояснения.

Как было выше упомянуто, опытные закупщики обращаются к SWOT-анализу не только для идентификации и устранения слабых мест, но и для внесения поправок в действующую закупочную политику[3]3
  В официальных документах российских компаний можно встретить формулировку «положение о закупках».


[Закрыть], текущие рабочие процедуры и операционные модели. Независимо от того, пересматриваете ли вы предыдущую стратегию закупок или создаете с нуля новый план развития закупочной функции, задача отдела закупок – адаптировать существующие шаблоны регламента по закупкам в соответствии с потребностями вашей компании. На этом этапе проявляйте максимальную гибкость. Не превращайтесь в злого полицейского, наводящего страх на бизнес-подразделения. Каждое ваше движение в сторону пересмотра должно сообщать о новых возможностях, которые наглядно продемонстрируют выгоду для заинтересованных сторон.

Главный принцип при составлении или изменении закупочных политик и процедур очень простой – проверяйте актуальность ключевых документов на соответствие современным бизнес-реалиям. При возникновении хоть малейших сомнений в релевантности закупочных положений смело отказывайтесь от них, так как они могут стать источником ваших будущих проблем и рисков.

Поэтому советую не откладывать в долгий ящик утверждение нового регламента и процедур с использованием лучших мировых практик в области закупок.

Шаг № 6. Оцените кадровый потенциал закупок

Представьте себе, что именно вас назначают уполномоченным лицом по разработке и внедрению стратегии закупок. Вы обладаете солидным багажом знаний и высокой квалификацией. Вы, возможно, давно работаете на руководящей позиции в этой компании, а может быть, вас пригласили как эксперта в компании выстроить эффективную систему снабжения. Без адекватной оценки человеческого потенциала отдела закупок опрометчиво рассчитывать на желаемый результат. Опытный закупщик отчетливо осознает, что один в поле не воин. В первую очередь выявляются сильные и слабые стороны текущего персонала по закупкам.

Современная закупочная деятельность требует от профессионального закупщика ряд конкретных навыков и компетенций, таких как:

● ведение переговоров;

● управление контрактами;

● управление отношениями с поставщиками;

● управление рисками.

Ваша задача – понять, в чем вы, закупочная команда и компания в целом нуждаетесь для достижения конечной цели. Для этого проводится углубленный анализ и определяются точные области, в которых необходимы улучшения и/или преобразования.

С чем на этом этапе может столкнуться ответственный за стратегию закупщик? Приведу ситуации, которые стоит рассмотреть:

● отсутствие должного понимания ценности закупок привело к плохому управлению, породившему множество проблем;

● рост бизнеса опережал способность компании реагировать на новые вызовы и обеспечивать отдел закупок соответствующими ресурсами;

● компания направляла усилия на стратегическое развитие коммерческого отдела, игнорируя интересы и потребности закупочного блока;

● наличие низкого морального духа у сотрудников отдела закупок, нанятых для исполнения своих функциональных обязанностей;

● отсутствие программы по целенаправленному привлечению, обучению и удержанию талантливых сотрудников в сфере закупок, в результате чего компания теряет лучших специалистов;

● специалисты по закупкам не обладают полномочиями принимать решения, что приводит к большим задержкам;

● выполнение отделом закупок большого объема работ операционной направленности, что ограничивает его возможности сосредоточиться на стратегической деятельности;

● нанятый/назначенный по ошибке персонал на ответственные должности в отделе закупок вызывает разочарование у внутренних клиентов и обесценивает стратегическую значимость ключевых аспектов закупочной деятельности в компании.

Идентификация проблем не означает их автоматического решения. Вы, как руководитель или эксперт по закупкам, отдаете себе отчет в том, что сегодняшний рынок испытывает острый дефицит высококвалифицированных специалистов в сфере закупок. Это означает, что вам придется побороться за таланты и преодолеть рыночную конкуренцию за привлечение подходящих кадров, необходимых для успешной реализации стратегических планов в области закупок.

Вам необходимо заранее узнать, готова ли компания инвестировать в развитие специалистов по закупкам. Подчеркну, почему такой подход имеет решающее значение. Существует прямая зависимость между опытной мотивированной командой и повышением производительности. Чем выше квалификация будет у вашего отдела закупок, тем больше шансов на желаемый результат.

Для современных талантов важна «среда обитания». Уделите время формированию сильной корпоративной культуры, в которой предоставлены возможности для непрерывного развития и обучения. Наделите ключевых сотрудников вашего отдела закупок более широкими полномочиями и обязанностями, поскольку это ускорит принятие решений и устранит коммуникационные барьеры.

Достижение высокоприоритетных целей предписывает современным менеджерам по закупкам обладать глубокой технической экспертизой, информационно-аналитическими компетенциями и лидерскими качествами.

Когда отделы закупок укомплектованы опытными сотрудниками с широким спектром коммерческих знаний, когда закупщики наделены исключительными навыками делового общения в сочетании с пониманием текущих геополитических и экономических условий, то синергетический эффект от принимаемых мер по внедрению стратегии может превратить закупки в один из самых важных центров прибыли в вашей компании.

Шаг № 7. Определите уровень автоматизации закупок

В эпоху продвинутых технологий опытным профессиональным специалистам по закупкам недостаточно опираться только на свои знания и навыки. Это обусловлено тем, что активная закупочная деятельность сопряжена с большим объемом данных. При их ручном управлении возникает огромная вероятность человеческих ошибок, просроченных платежей и сбоев в цепочках поставок. Вместе с тем современные ERP-системы и цифровые платформы повышают производительность труда у сотрудников, устраняют пробелы из-за ручного ввода данных и повышают эффективность всей системы снабжения. Традиционно настройка программного обеспечения осуществляется индивидуально, поскольку определенные внутренние процессы, уровень технического развития и финансовые возможности у каждой компании существенно отличаются. В этой связи ответственное лицо за внедрение закупочной стратегии должно в обязательном порядке определить текущий уровень автоматизации закупок. Организации, не располагающие серьезными финансовыми средствами, могут автоматизировать ряд конкретных снабженческих транзакций:

● размещение и авторизация заявок на приобретение товаров и услуг;

● утверждение счетов на оплату;

● отслеживание товарных запасов.

Комплексное программное решение в области закупок может себе позволить лишь узкий круг компаний. Но несмотря на его высокую стоимость, положительный эффект от внедрения цифровой разработки трудно переоценить. Специалисты по закупкам получают инструменты для модульного управления товарными категориями, взаимоотношениями с поставщиками, контрактами и формированием отчетности.

Отделы закупок, которые ищут возможности охватить на 360 градусов стратегически важные закупочные процессы, а также стремятся быстро избавиться от дорогостоящих ошибок, раскрыть потенциал своих команд, значительно улучшить видимость расходов и повысить ценность бизнеса компании, должны будут не просто оценивать имеющиеся инструменты автоматизации, но и настойчиво продвигать идеи по обновлению интеллектуальных платформ. В противном случае достижение ключевых целей и выполнение срочных задач в соответствии с закупочной стратегией рискуют остаться инициативой, а закупки будут и дальше рассматриваться как административно-вспомогательное подразделение, основная функция которого – снижение затрат.

Шаг № 8. Определите ключевые показатели эффективности закупочной стратегии

Известная фраза «Если вы не можете это измерить, вы не можете это улучшить»[4]4
  До сих пор не утихают споры о происхождении этого известного изречения. Одни публицисты утверждают, что оно принадлежит известному в прошлом британскому ученому-физику лорду Кельвину. Другие полагают, что именно Питер Друкер, считающийся одним из самых выдающихся гуру менеджмента, является автором этих слов.


[Закрыть] актуальна как никогда для менеджера, ответственного за разработку и реализацию стратегии закупок. Наступает один из самых важных этапов – определить ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators – KPI). Это метрики, используемые для количественной оценки, отчетности и отслеживания успеха отдела закупок. KPI представляются в виде числовых данных по отношению к установленной цели или шкале. Независимо от названия, KPI обеспечивают объективную оценку на основе аналитических данных. В идеале у каждой службы закупок в разных отраслях должны быть утверждены KPI, которые соответствуют масштабным инициативам и целям компании.

Тем не менее многие департаменты по закупкам российских компаний абсолютно по-разному рассматривают потребность в целевых показателях. Одни организации традиционно стремятся рационализировать и оптимизировать свое рабочее время, качество обслуживания внутренних клиентов и сроки поставки. Другие фирмы могут запланировать измерить инновационные, логистические и производственные возможности стратегически важных поставщиков, чтобы определить, способны ли они в дальнейшем конкурировать с другими компаниями на рынке.

KPI представляют особую ценность для отделов закупок тех компаний, которые быстро растут или вносят значительные изменения, поскольку они позволяют отслеживать прогресс и обеспечивать соблюдение стандартов. Подходящие метрики действительно могут оказать неоценимую помощь закупкам. Помню, как, будучи руководителем по закупкам в ряде крупных международных компаний, принимал решения по усовершенствованию рабочих процессов и улучшению работы поставщиков, подчеркивал ценность закупочной деятельности для бизнеса и оценивал результативность своей команды именно благодаря правильно подобранным целевым показателям.

Общеизвестно, что отделы закупок в процессе разработки стратегии сталкиваются со сложностями при выборе конкретных KPI. Настоятельно рекомендую обратить внимание на несколько факторов, которые следует учитывать.

Фактор № 1. Бизнес-цели компании

Компании преследуют разные цели, но внутренние KPI по закупкам при этом не должны отклоняться от конкретной бизнес-стратегии всей организации. Стратегически важно мониторить ключевые показатели эффективности, которые помогут бизнесу достичь поставленных целей. Например, если текущая цель определенной бизнес-структуры – увеличение прибыли, то такой показатель, как сокращение затрат[5]5
  В российских реалиях под этим понимается снижение себестоимости продукции без ухудшения ее качества.


[Закрыть], будет все же превалировать над не менее важным показателем – процентом просроченных платежей.

Фактор № 2. Потребности заинтересованных сторон

Заинтересованные стороны, к которым относятся и акционеры, могут иметь весьма специфические потребности и ожидания. Готовые к утверждению ключевые показатели эффективности отдела закупок должны соответствовать потребностям заинтересованных сторон. Например, если цель коммерческой организации – повышение акционерной стоимости и инвестиционной привлекательности для последующего первичного публичного размещения (IPO) акций на фондовом рынке, то для нее показатель «зеленые» закупки[6]6
  В публичном пространстве все популярнее становится концепция «зеленых» закупок. В рамках этой идеи предпочтение отдается тем поставщикам, которые производят товары и услуги с уменьшенным воздействием на окружающую среду.


[Закрыть] будет выглядеть предпочтительнее традиционного показателя производительность поставщика.

Часто неверное восприятие закупок не отражает стратегический характер функции. К сожалению, ее сложность, динамизм и многообразие ускользают от глаз заинтересованных лиц, которые видят только конечные результаты. Хорошо зарекомендовавшие себя ключевые показатели эффективности как раз нацелены на искоренение такого упрощенного видения закупочного функционала. Давайте рассмотрим наиболее часто используемые и важные показатели закупок.

Экономия средств

Этот выраженный в рублях или процентах краеугольный ключевой показатель эффективности измеряет экономию и рассчитывает общую стоимость скидок поставщиков, которая достигается современными методами управления затратами в области закупок, такими как эффективное ведение переговоров и консолидация объемов. Вы можете измерить этот KPI, сравнив старые цифры с новыми на тот же товар или услугу.

Избежание затрат

Этот показатель закупок фокусируется на действиях, предпринятых для снижения будущих затрат. Он не отражается непосредственно в чистой прибыли компании каким-либо материальным или количественным образом. Тем не менее он может иметь положительное косвенное влияние на отчет о прибылях и убытках компании. Комбинируя его с вышеописанной экономией средств, компании могут избежать дополнительных расходов в будущем.

Представьте себе классический для закупок пример. В вашей компании имеет место быть ежегодная пролонгация договора с поставщиком критически важных услуг. Глядя на прошлые расходы, можно увидеть, что каждый год их стоимость увеличивается на 10 %. В такой ситуации вы предлагаете поставщику продлить контракт на три года с пятипроцентной надбавкой. Если поставщик соглашается, вы только что сэкономили (избежали затрат) для своей организации значительную сумму.

Частота экстренных закупок

Экстренные закупки – это незапланированные заказы, которые происходят из-за нехватки товара для срочного закрытия потребностей внутренних заказчиков. Вы можете измерить этот показатель, сравнив экстренные закупки с общим количеством приобретаемых товаров, сделанных за фиксированный период времени. Если вам удастся снизить уровень экстренных закупок, то вы можете обеспечить непрерывность работы, сократить расходы, снизить риск поставок и улучшить свою стратегию закупок. Чем меньше процент экстренных закупок, тем лучше для вашего бизнеса. Например, ваш целевой показатель составляет 5 % при существующих 25 % от общих 100 %.

Время выполнения заказа (цикл заказа) на закупку

Этот показатель охватывает процесс заказа от начала до конца (получение заявки и ее обработка специалистом по закупкам и дальнейшая доставка товара поставщиком). В некоторых компаниях эта метрика включает в себя создание заказа, его авторизацию, доставку и оплату. Он измеряется в часах или днях, поэтому получил широкую известность в организациях сферы электронной коммерции и розничной торговли. Это наиважнейший для них показатель. Сокращая цикл заказа, отделы закупок из сферы ритейла и интернет-торговли способствуют развитию бизнеса, создают конкурентные преимущества и увеличивают доход своих компаний. Предполагается, что они будут отдавать предпочтение оперативно реагирующим поставщикам, которые выполняют заказы в строго установленные сроки.

Устаревание товарно-материальных запасов