Читать книгу "Стратегические закупки: Пособие для профессионалов"

Эта метрика может иметь огромное значение в отделе закупок в любой крупной производственной компании. Данный показатель анализирует движение товарных запасов в течение определенного периода времени, например за месяц, квартал или год. Как правило, часть запасов имеет низкую или нулевую оборачиваемость. Высокий уровень устаревания свидетельствует о замораживании денежных средств в товарных запасах компании.

Проводимые мною опросы среди директоров по закупкам выявили интересный факт. Трое из четырех опрашиваемых мною руководителей указали, что экономия средств и снижение рисков были их основными ключевыми показателями эффективности в области закупок в последние несколько лет. Интервьюируемые заявили, что их бизнес воспринимал такие измерения потенциального успеха, например устаревание товарных запасов или «зеленые» закупки, как неприоритетные направления.

Количество ключевых показателей эффективности в области закупок будет постоянно увеличиваться, ведь бизнес не стоит на месте. Важно при этом помнить, что ни одна из метрик не работает в вакууме, а это означает, что сосредоточение внимания исключительно на одной может негативно повлиять на другие показатели. Соблюдение разумного баланса позволит своевременно обнаружить отклонения и рационально использовать имеющиеся ресурсы компании.

Преимущества стратегии закупок

Фиксация конкретных целевых показателей для вашего отдела закупок подразумевает, что вы располагаете всем необходимым для успешной имплементации стратегии закупок, среди традиционных преимуществ которой можно выделить:

● снижение затрат и контроль над расходами;

● оптимизация имеющихся ресурсов;

● улучшение прозрачности и эффективности закупочных процессов;

● снижение рисков и угроз;

● повышение устойчивости цепочки поставок.

Вместе с тем современная архитектура закупочной деятельности настолько уникальна, что было бы ошибкой руководствоваться обычным практическим наполнением, характеризуя стандартные плюсы стратегии закупок. В этой связи хотел бы затронуть новые достоинства эффективной закупочной стратегии, о которых задумывается лишь небольшой круг компаний.

1. Расширение власти закупок в деловой среде

Долгосрочная стратегия способна расширить полномочия закупочного блока, поскольку появляются новые рычаги влияния на поведение поставщиков. Эффективно выстроенная система снабжения за счет спроса и предложения определяет оптимальные методы управления закупками и точные сроки приобретения товаров и услуг. Например, в условиях растущей недоговороспособности иностранных партнеров и потенциального дефицита определенных товарных категорий отдел закупок может начать поиск местного поставщика для последующей локализации необходимой номенклатуры. Усилия окупятся с лихвой. Вы формируете нужное вам поведение как текущего, так и будущего поставщика. Кроме того, вы расширяете авторитет закупочного блока внутри компании, поскольку повышаете ее устойчивость за счет стремления защитить от агрессивного воздействия внешней среды.

2. Надежная опора при принятии важных решений

Как бы это ни звучало, но сегодня многим организациям, занимающимся закупками, не хватает базового понимания, как использовать возможности и потенциал рынка. Специалисты по закупкам в таких компаниях не способны должным образом отслеживать работу поставщиков ввиду отсутствия соответствующей экспертизы. В результате акцент смещается на банальную экономию средств и утомительные споры касательно условий договора, которые не всегда в полной мере соблюдаются. Подобная разрушительная практика порождает обструкцию, жесткое администрирование и парализует работу компании в целом.

В такой ситуации стратегия закупок открывает широкие возможности и представляет собой надежную опору при принятии важных решений за счет своей функциональности, полезности и логичности. Но вы (если вас назначили ответственным за внедрение стратегии) должны быть готовы пожертвовать краткосрочными выгодами и научиться доносить до высшего руководства, в чем ценность передовых закупок и какую пользу компании может принести стратегическое управление взаимоотношениями с поставщиками. Например, отдел закупок может получить преференциальный доступ к дефицитным и востребованным товарам поставщиков, и это даст возможность компании рационализировать свой портфель заказов с приоритетными конечными выгодоприобретателями.

3. Гарантия стратегического партнерства

Отсутствие впечатляющих достижений при внедрении закупочной стратегии обусловлено тем, что в настоящее время многие компании чрезвычайно сильно надеются на IT-инфраструктуру c первоклассными программными решениями. И хотя современные автоматизированные системы могут развернуть бесперебойную работу цифрового пространства в сфере закупок, они не учитывают сохраняющуюся значимость человеческого фактора и силу делового общения в закупочной стратегии. Эти два аспекта могут гарантировать отделу закупок долгожданное стратегическое партнерство, предполагающее высокий уровень доверия, приверженности, координации и взаимозависимости. Выстраивание стратегического партнерства требует организационной совместимости и согласованности высшего руководства отдела закупок с поставщиками. Благодаря стратегическому партнерству обе стороны (отдел закупок и поставщик) имеют возможность:

● точно прогнозировать и оперативным образом удовлетворять возникающие потребности;

● достигать установленных сроков поставки товаров;

● улучшать финансовые показатели;

● предвидеть колебания показателей спроса и предложения;

● обеспечить доступность ресурсов;

● оптимизировать товарные запасы;

● снизить операционные расходы.

Принципы стратегии закупок

Раскрытие человеческого и организационного потенциала и реализация связанных со снабжением масштабных изменений в компании требуют соблюдения на всех уровнях основополагающих принципов стратегии закупок, среди которых:

Стратегическое мышление

Ваша разработанная стратегия закупок должна всегда опираться на стратегическое мышление, предполагающее клиентоориентированность, постоянное взаимодействие и рациональное распределение ролей. Глубокое осознание того, на какой стадии развития находится ваша закупочная функция и какой результат вы ожидаете получить с течением времени, жизненно важно для успешного развертывания закупочной стратегии.

Операционное совершенство

Претворение в жизнь ключевых идей закупочной стратегии крайне важно связать со стремлением к операционному совершенству, способному обеспечить гибкость, повысить эффективность, улучшить показатели и стандартизировать операции, необходимые для достижения устойчивого успеха.

Ориентация на результат

Суть ключевых идей и положений, содержащихся в стратегии закупок, состоит в ориентации на результат. Запомните, что ориентированное на результат мышление – это не прерогатива избранных компаний. Прежде всего это навык конкретных людей в организации, который можно развивать и совершенствовать за счет непрерывного обучения. Нацеленность на результат побуждает компанию действовать решительно, предвидеть потенциальные риски и своевременно расставлять, определять альтернативные способы решения проблем и преодолевать трудности на пути к достижению стратегических целей.

Эффективная стратегия закупок – это конкурентное преимущество, которое создается совместными усилиями с заинтересованными сторонами, нацеленными на увеличение прибыли и рост конкурентоспособности компании. Несмотря на положительные качества, которыми обладает закупочная стратегия, многие организации либо не проявляют должной заинтересованности реализовать ее огромный потенциал, либо их благие начинания по разным причинам терпят неудачу. Почему так происходит? Отмечу ряд любопытных причин, которые я обнаружил, работая в качестве эксперта по закупкам.

Первая причина. Острый дефицит талантливых закупщиков

Имплементация новой закупочной стратегии нацелена на устранение недостатков усилиями хорошо укомплектованной и первоклассной команды. Наличие востребованных навыков и глубокой экспертизы в некоторой степени гарантирует, что намеченные цели будут достигнуты, а поставленные задачи выполнены. Но высококвалифицированные специалисты являются кастой, которая требует бережливого к себе отношения. Это подразумевает, что компании руководствуются в своих решениях одобренной программой по управлению талантами и целенаправленно занимаются подбором, обучением, удержанием самых компетентных сотрудников по закупкам. Назовем их преуспевающими стратегическими мыслителями, способными реализовать масштабные организационные и структурные преобразования.

Вместе с тем в большинстве российских компаний примитивное понимание закупочной функции ведет к тому, что «дом начинают строить сверху вниз, а не наоборот». Стремление высшего руководства разработать и как можно быстрее внедрить новую стратегию по закупкам, не располагая официальной долгосрочной программой по управлению талантами в сфере закупок, зачастую только ухудшает и без того шаткое положение отдела закупок.

Дефицит талантливых закупщиков с яркими лидерскими и организаторскими способностями настолько затрудняет внедрение необходимых изменений в системе снабжения, что топ-менеджмент во многих компаниях часто принимает решение о сворачивании системных преобразований, в том числе приоритетных стратегических закупочных инициатив.

Вторая причина. Чрезмерная концентрация на снижении затрат

На первый взгляд в этом нет ничего удивительного, закупки часто являются самой большой статьей расходов, в некоторых отраслях они составляют до 80 % от общих затрат. Несмотря на то что снижение затрат должно оставаться приоритетным показателем, крайне важно найти разумный баланс с другими целями, такими как надежность поставок и управление взаимоотношениями с поставщиками. Справедливо считается, что экономия средств – лишь часть потенциальной ценности, создаваемой за счет улучшения рабочих процессов, обстоятельного анализа данных и минимизации рисков. Концентрация внимания только на сокращении текущих расходов обесценивает стратегическую направленность закупочной деятельности, лишает мотивации сотрудников и деактивирует неограниченные возможности отдела закупок, призванные демонстрировать его возросшую значимость для компании. Подобная практика приводит к тому, что издержки от реформирования закупок могут превысить ожидаемую выгоду. В результате заинтересованные стороны в лице высшего руководства и акционеров, часто под воздействием эмоций и сиюминутной конъюнктуры, отказываются от дальнейших планов по развитию закупочной функции в соответствии с лучшими мировыми практиками.

Третья причина. Излишняя цифровая самоуверенность

Передовые технологии играют решающую роль в повышении производительности в сфере закупок. Они способствуют изменению операционной модели, автоматизируют рутинные повторяющиеся процессы, ускоряют сроки выполнения поставленных задач, улучшают качество аналитических данных и прозрачность расходов. При этом необходимо подчеркнуть, что применение даже персонализированных и экономящих время программных решений едва ли способно охватить все сложные аспекты и разрешить разнообразные проблемы в закупочной деятельности. Кроме того, неадекватная оценка передовых технологий владельцами улучшения бизнес-процессов[7]7
  Владельцами бизнес-процессов могут быть генеральные, финансовые, коммерческие директора и руководители департамента закупок.


[Закрыть] в рамках закупочной стратегии может приостановить/затянуть переход отдела закупок к функции, ориентированной на ценность. Такая однобокость упускает из виду другие направления в закупках. Например, отдел закупок лишается возможности сосредоточиться на изменении корпоративной культуры, улучшении навыков и трансформации мышления. Игнорирование человеческого фактора и организационного измерения может привести к усилению разобщенности и сопротивлению со внутренних заказчиков, несмотря на внедрение цифровой инфраструктуры. Руководствуясь принципом домино[8]8
  Согласно Википедии, принцип домино означает, что небольшое изменение первого элемента цепи вызывает аналогичные изменения соседних элементов, которые затем вызывают подобные изменения следующих, и так далее в линейной последовательности. Термин может использоваться в качестве метафоры для более сложных систем (финансовых, политических), когда связь между событиями довольно условная.


[Закрыть], можно с уверенностью сказать, что продолжающиеся неудачи могут побудить высшее руководство сменить курс по укреплению стратегического влияния закупок на бизнес компании и оставить за отделом закупок статус вспомогательной функции.

Четвертая причина. Сохраняющаяся децентрализованная модель управления

Эффективность закупочной стратегии напрямую зависит от модели управления системой снабжения. Как показывают мои наблюдения, глубокие преобразования сложно реализовать в децентрализованной среде. Этот стиль управления препятствует созданию конкурентного преимущества, поскольку увеличивает операционные расходы. Принимая во внимание этот аспект, ведущие компании централизуют закупочный функционал и координируют мероприятия по улучшению сквозных процессов. Без жесткого централизованного управления невозможно достичь стандартизации необходимых политик и процедур в соответствии со стратегией закупок.

И поэтому в настоящем мы можем наблюдать увеличение количества директоров по закупкам, приглашенных в состав топ-менеджмента, поскольку генеральные директора компаний понимают, что отдел закупок превращается из резервной офисной функции в стратегическое бизнес-подразделение.

Пренебрежение преимуществами централизованного управления не дает возможности владельцу трансформационных процессов преодолеть разрозненности и достичь баланса. А растущая неопределенность и размытая ответственность вовлеченных сторон в децентрализованной среде могут спровоцировать принятие эмоционального решения. В условиях надвигающейся дестабилизации топ-менеджмент компании может на неопределенный срок отложить активное внедрение закупочной стратегии.

Подводя итоги всему вышесказанному, хотелось бы особо подчеркнуть, что эффективная стратегия закупок должна восприниматься комплексно. С одной стороны, она живой процесс, поскольку предполагает адаптивность. Когда внешние и внутренние обстоятельства среды подвержены переменам, то, соответственно, меняются и ваши планы. С другой стороны, стратегия – строго регламентированный долгосрочный план, призванный последовательно и сбалансированно обеспечить эффективность и результативность ваших инициатив и действий.

И самое важное, о чем следует помнить, занимаясь бизнесом в нашем неустойчивом и противоречивом мире. Цель стратегии закупок состоит не только в обеспечении дополнительной ценности и конкурентных преимуществ, но и предотвращении участившихся сбоев в поставках как для организации, так и для ее конечных заказчиков.

03 Управление талантами в закупках: от найма до лидерства

Формула эффективного противоядия от потери талантов заключается в непрерывном обучении и создании правильной корпоративной культуры.

Алармистские настроения, которые регулярно наблюдаются в корпоративной среде, связаны с произошедшими и происходящими мировыми экономическими и геополитическими изменениями и сдвигами, которые, по мнению аналитиков, сохранятся и в будущем. Традиционные подходы перестают работать и служить потребностям компаний.

Глобальные перемены не обошли стороной и закупки, основная цель которых повысить эффективность и расширить возможности бизнеса за счет неукоснительного соблюдения закупочных процедур.

Очевидно, что продвинутые руководители организаций пришли к пониманию, что закупочная деятельность как функция может превратить их компании в лидеров рынка. Именно закупки способны обеспечить интеграцию всех бизнес-подразделений и удовлетворить потребности заинтересованных сторон, управлять рисками и осуществлять преобразования, отвечающие реалиям времени.

Однако одновременно важно понимать, что закупки – это та сфера деятельности, в которой нет места случайным людям. Нельзя принимать в отдел закупок случайных людей и ожидать от них быстрых блестящих результатов. Закупки – это направление, которое требует набора определенных навыков, глубокой экспертизы и соответствующей квалификации. Для этого на предприятии должна быть выстроена система поиска, найма и развития персонала в сфере закупок. Иными словами, используя современную HR-терминологию, должно быть организовано эффективное управление талантами (англ. Talent management) – совокупность инструментов управления персоналом, которые дают возможность организации привлекать, эффективно использовать и удерживать сотрудников, которые вносят существенный вклад в развитие организации (согласно Википедии).

Почему важно управлять талантами в сфере закупок?

Когда мы говорим о таланте и об управлении талантами, то, вне всяких сомнений, речь идет о человеческом капитале, его роли и значении для компании в целом и для закупочной области в частности. Несмотря на то что применение высоких технологий облегчило корпоративное функционирование, изменило динамику и облик закупочной деятельности, надо признать, что больший объем работы по-прежнему выполняют люди. Поэтому небрежное отношение к управлению талантами в сфере закупок – это стратегическая ошибка, которая может иметь весьма серьезные последствия для бизнеса. Здесь будет уместно вспомнить слова Билла Гейтса, который сказал как-то: «Заберите у нас 20 наших лучших людей, и „Mайкрософт“ превратится в обычную компанию». В настоящее время слова выдающегося управленца приобретают огромную актуальность, поскольку мы наблюдаем в закупках следующие изменения, к которым необходимо основательно подготовиться:

● Закупки меняют свою географическую и операционную активность: происходит переход от локального к региональному, от национального к международному.

● Закупки превращаются из отдела с транзакционной направленностью в бизнес-подразделение стратегического значения.

● Закупки запускают систему управления рисками и вызовами, влияющих на волатильность рынка.

● Закупки обеспечивают постоянный вклад в ценность компании.

● Закупки влияют на снижение затрат, что напрямую связано с показателями прибыльности предприятия.

Все вышесказанное красноречиво свидетельствует о том, что бизнесу просто необходимо обращать внимание на свои таланты в области закупок и прилагать усилия по надлежащему управлению ими. Вспоминаю свой разговор с одним директором по закупкам из FMCG-индустрии, состоявшийся в разгар коронавирусной пандемии в 2020 г. Вот что отметил мой собеседник: «В нашей отрасли (ритейл) разрозненность отдела закупок – это вчерашний день или даже прошлый век, это заведомо проигрышная позиция для компании. Наше преимущество как отдела закупок – многофункциональность и сплоченность. От нас как от закупочной функции ожидают тесное сотрудничество с финансовыми, маркетинговыми, юридическими, логистическими командами. Оно направлено на быстрое принятие организационных решений. Более того, ожидается, что наши закупщики будут выполнять различные роли: от категорийных менеджеров до лидеров, которые будут стимулировать внедрение инноваций и управлять рисками зачастую в рамках ограниченных трудовых и временных ресурсов. Поскольку ожидания от закупочной деятельности высоки, в нашей компании осознают необходимость инвестировать в человеческий капитал. Только в 2020 г., несмотря на пандемию, была реализована программа обучения по закупкам, охватившая такие области, как искусство ведения переговоров, контрактный менеджмент, управление взаимоотношениями с поставщиками и основы лидерства».

Как вы смогли убедиться, в нашей стране уже существуют компании, усилия которых направлены на развитие функциональных навыков в отделе закупок. В меняющихся экономических условиях это становится трендом и признаком дальновидности, поскольку компании, которые запустили систему управления талантами, и станут первыми выгодоприобретателями своих начинаний. Таким образом им не грозит война за таланты, при которой компаниям необходимо в срочном порядке устранять нехватку в квалифицированной рабочей силе, чтобы оставаться конкурентоспособными на рынке.

Тем не менее существует представление о том, что выявление и управление талантами в сфере закупок по-прежнему имеет второстепенное значение для большинства высших руководителей. Человеческий капитал в таких организациях воспринимается как слабое звено в достижении и улучшении бизнес-результатов. Добровольное самоустранение из процесса управления талантами ведет к тому, что компании не в состоянии выявлять и развивать способных и мотивированных людей. Такая ситуация усложняется тем фактом, что выгоды и преимущества от приобретения и развития талантов носят долгосрочный характер.

Мы живем в эпоху, когда от руководителя закупок требуется достижение быстрых результатов и конкретных успехов. Это означает, что директор по закупкам, изъявивший желание инвестировать в талантливый персонал, вероятнее всего откажется от этой перспективной идеи, поскольку это может нанести ущерб краткосрочным выгодам. Необходимо работать над преодолением данной негативной практики. Никто не спорит, что с управлением закупками связано довольно много коммерческих вопросов. И большинство коммерческих организаций решает первоочередные задачи. Но если компании стремятся стимулировать инновации, развивать новые продукты и производительность труда, то они не могут исключать управление талантами из списка своих стратегически важных дел.

Несомненно, на закупщиков возлагается огромная ответственность, поэтому я глубоко убежден, что в интересах компании привлекать, обучать, развивать и удерживать нужных людей, которые могут внести свой ценный вклад в достижение бизнес-целей, а закупочную функцию сделать высокоэффективной. В этом случае прогрессивному работодателю придется сосредоточиться на развитии кадрового резерва премиум-класса, который будет профессионально управлять рисками и отношениями.

Навыки в сфере закупок

Понимание важности управления талантами – первый шаг длительного процесса, поскольку компаниям предстоит пройти длинный и тернистый путь становления системы качественного управления человеческим капиталом. Я неоднократно повторял, что время пассивных исполнителей-закупщиков осталось позади. В текущих условиях остро стоит задача найти таких сотрудников, которые бы отвечали современным потребностям и ожиданиям компаний. Более того, чтобы планировать и разрабатывать кадровую политику закупок, привлекать и ориентировать таланты, нам необходимо четко понимать, какие навыки и компетенции являются востребованными для решения задач высокого уровня сложности. Сразу оговорюсь, что фиксация и развитие новых навыков вовсе не свидетельствуют о том, что административные и операционные навыки потеряли актуальность. Это заблуждение. Просто сегодняшние глубокие перемены, происходящие в бизнес-среде, требуют от сотрудников совершенно иной подготовки. Хотим мы этого или нет, но таланты должны соответствовать новым вызовам и цифровой потребительской революции. Из этого следует, что задача закупочного блока – обеспечить качественную клиентоориентированность, которая, возможно, является самой большой деловой ценностью в XXI веке. С практической точки зрения это может означать, например, что размещение заказа осуществляется с полным соответствием потребностям бизнеса и предварительным выполнением аналитической работы, чтобы предвидеть и реагировать на возможные отклонения от установленных критериев.

Принимая во внимание вышесказанное, предлагаю разделить навыки на группы, чтобы понять различия с точки зрения их направления и специализации.

1. Набор навыков для реализации проектов

Для организации проектной работы и процессов востребованы такие компетенции, как проектное мышление, моделирование алгоритмов и глубокое владение цифровым инструментарием.

2. Набор навыков для управления стратегическими категориями

Эффективное управление спросом и предложением требует от закупщика умения логически рассуждать, четко аргументировать и составлять аналитические сводки. Перечисленные качества имеют решающее значение для управления категорийным циклом, поиска поставщиков и общего контроля расходов.

3. Набор навыков для управления взаимоотношениями с поставщиками

До сих пор бытует мнение, что для надлежащего управления отношениями с поставщиками достаточно лишь овладеть классическим методом торга. В переговорной науке под торгом понимается ситуация, когда одна сторона (в нашем случае это специалист по закупкам) пытается получить преимущество и заключить наиболее выгодное для себя соглашение. Этот метод взаимодействия с поставщиками в сфере закупок действительно доказал свою состоятельность и полезность. Однако за последние годы деловая среда настолько изменилась, сознание поставщиков и подрядчиков вышло за рамки известного сценария, при котором выигрыш одной стороны (покупатель) – проигрыш другой (продавец). Настало время считаться с позицией партнеров. И эта повестка выдвигает на первый план такие качества, как креативность, интуиция и эмоциональный интеллект. Глубоко убежден, что реализация таких инициатив в снабжении, как стратегические альянсы и научная коллаборация, представляется возможной посредством раскрытия потенциала вышеупомянутых способностей.

Несмотря на представленные выше «горячие» навыки, которые стали встречаться в вакансиях агентств по подбору персонала в сфере закупок, следует сказать, что до сих упускаются из виду такие компетенции, как письменное и устное общение, умение слушать, а также управление личной репутацией. Коммуникативные навыки, в частности, предполагают не только умение четко и кратко излагать свои аргументы, но и профессионально составлять деловые письма. Принципиально важно, чтобы сотрудники, занимающиеся закупочной деятельностью, имели навыки выступления перед самой разной аудиторией. Это могут быть как руководители высшего звена, так и заинтересованные стороны (внутренние заказчики, поставщики и конечные выгодоприобретатели). В профессиональном сообществе часто говорят: «Если вы хотите быть успешным закупщиком, вам необходимо научиться быть хорошим сторителлером[9]9
  Сторителлер – это профессиональный рассказчик тематических историй.


[Закрыть], чтобы как можно ярче передавать содержание важных бизнес-кейсов или преимущества нового продукта».

В целом мы живем в интересный период, поскольку сегодняшние навыки и компетенции имеют тенденцию к быстрому устареванию. Следовательно, уже завтра высокоэффективный штат закупщиков должен будет обладать совершенно другим набором знаний и функционалом. Таким образом, можно смело говорить, что первоклассный талант в сфере снабжения – это всегда дефицитный товар.

В связи с этим вызывает недоумение позиция некоторых организаций, которые занимаются внедрением передовых технологий – от роботизированной автоматизации процессов до ИИ, но проводят эти закупочные преобразования без оглядки на управление человеческим капиталом. Они рационализируют устаревшие рабочие места, занимаются реинжинирингом и оптимизацией закупочных процессов для повышения эффективности, но пренебрегают самой важной частью – многоступенчатым процессом развития персонала, который должен будет обладать такими компетенциями, как аналитика больших данных, адаптивное мышление и функциональная гибкость. Безусловно, компании самостоятельно принимают решения относительно приобретения сложных технологий и цифровых платформ, но если они не изменят свое отношение к людям и не обратят внимание на систему управления талантами, то велика вероятность превратиться в третьеразрядную организацию, обреченную на исчезновение. И это не преувеличение. Талантливые закупщики, обладающие продвинутыми компетенциями, могут стимулировать приток инноваций и инвестиций[10]10
  Например, будучи руководителем по закупкам в одной крупной компании, я потратил почти двенадцать месяцев с межфункциональной командой, состоящей из инженеров, финансистов и менеджеров по продажам, чтобы локализовать производство американских трансформаторов. Было проведено огромное количество совместных совещаний и командировок с командой. Эти усилия привели к тому, что на рынке появилось качественное отечественное оборудование по весьма привлекательной цене.


[Закрыть]. Такая тенденция устойчиво прослеживается в организациях, занимающихся информационными технологиями, биологическими исследованиями и финансово-банковскими услугами, где отдел закупок все больше отвечает за разработку инноваций в коллаборации с поставщиками. Как показывает практика последних лет, для коммерческого успеха поведенческие навыки закупщика могут быть важнее технической осведомленности, а эмоциональный интеллект и личное взаимодействие могут быть важнее опыта в выстраивании эффективных отношений с поставщиками.

Как внедрить систему управления талантами?

Опытный сотрудник отдела персонала, имеющий представление о системе управления талантами, на вопрос, что делать, чтобы внедрить управление талантами, даст ожидаемый ответ: необходимо определиться со стратегией, требованиями, компетенциями и конечными целями. Нельзя не согласиться с этим утверждением в ситуации, когда речь о развитии кадрового потенциала в рамках классических бизнес-подразделений, таких как отдел продаж или финансов с официально утвержденными функциями. Что касается закупочной функции, то в некоторых организациях снабжение остается обширной децентрализованной деятельностью. Абсолютно нет четкого понимания, какое фактическое количество работников непосредственно участвует в закупках. Вне всяких сомнений, это усложняет создание полноценной системы управления талантами, но ни в коем случае не становится препятствием для реализации инициатив по разработке планов развития человеческого капитала. Это лишь очередная констатация уникальности закупок, которые требуют индивидуального подхода и специальных мероприятий. Например, я убежден, что успешная реализация управления талантами невозможна без предварительной централизации закупочной деятельности с жесткой вертикальной системой контроля, в противном случае запущенные процессы и инициативы могут быть изначально обречены на провал.

Следующий вопрос, на который следует обратить внимание до практической имплементации: какова цель развития талантов в сфере закупок? Одни организации стремятся таким образом устранить нехватку квалифицированных кадров на руководящих должностях, при помощи системы управления талантами они формируют кадровый управленческий резерв. Миссия других организаций выглядит шире – они поддерживают развитие талантов на всех уровнях, создавая для них максимально комфортные условия. Такой способ позволяет постепенно сокращать разрыв между потребностями отдела закупок и требованиями внутренних заказчиков. В этой связи вспоминаю слова директора по закупкам крупного российского холдинга, который сказал, что в их компании «задача управления талантами заключается в постоянном совершенствовании компетенций и навыков закупщиков для эффективной работы с заинтересованными сторонами. Более того, специалисты по закупкам осваивают терминологию из мира финансов, продаж, информационных технологий и маркетинга».

Говоря по существу, я не сторонник написания скриптов и алгоритмов в закупочной деятельности, поскольку любая организация имеет свою неповторимость и уникальность. С учетом этого фактора я постараюсь рассказать о нюансах внедрения управления талантами с практической точки зрения. Для этого предлагаю рассмотреть примерный план действий по имплементации управления талантами, разработанный под моим руководством для крупной компании нефтегазового сектора.