Читать книгу "Стратегические закупки: Пособие для профессионалов"

Шаг № 1. Начните с анализа организационной структуры вашей компании в целом и закупочной деятельности в частности

Почему это важно? Как вы знаете, в компаниях с децентрализованной снабженческой моделью закупками могут заниматься не только сотрудники отдела закупок, но и работники смежных подразделений. Идентификация всех вовлеченных в закупки сотрудников позволит вам реально оценить масштабы будущих преобразований и возможные сложности. Кроме того, оценка организационной структуры должна помочь команде по имплементации ответить на важные вопросы:

● Реагирует ли отдел закупок надлежащим образом на потребности внутренних заказчиков?

● Готов ли отдел закупок отвечать на современные вызовы времени?

● Имеет ли отдел закупок надлежащий уровень полномочий и надзора?

● Способен ли отдел закупок в нынешних условиях стимулировать развитие компании?

С профессиональной точки зрения ответы на эти вопросы помогут понять, насколько устарела текущая структура и какие меры необходимо предпринять.

В моей ситуации профиль компании изменился до неузнаваемости, оборот вырос за пять лет до 10 миллиардов. Стало очевидно, что назрели перемены в системе снабжения. Закупки как функцию невозможно было рассматривать как второстепенную площадку с ограниченным функционалом и отсутствием плана по найму, развитию и удержанию талантов.

Шаг № 2. Определите уровень подготовки персонала по закупкам

На этом этапе происходит сбор информации относительно квалификации сотрудников. Предполагается, что после оценки уровня подготовки компетенций координатор по имплементации должен ответить на такие вопросы:

Могут ли таланты (закупщики), работающие в компании, стимулировать ее развитие?

Есть ли среди ваших талантов подходящие люди, способные принять участие в закупочных преобразованиях?

Шаг № 3. Оцените политику найма персонала по закупкам

В некоторых компаниях до сих пор наблюдается беспорядочный подбор персонала. Это может быть принцип сарафанного радио, в ходе которого нанятые сотрудники советуют своих друзей и знакомых на открытые вакансии. Возможно, такая устоявшаяся практика в народе и имела раньше свои плюсы. В настоящее время такой подход сопряжен с конфликтом интересов, поэтому наиболее продвинутые компании отказались от подобной политики. На этой стадии вам достаточно ответить на два основополагающих вопроса:

● Нанимаете ли вы сотрудников с нужными навыками?

● Понимаете ли вы, какими компетенциями должен обладать будущий сотрудник отдела закупок для решения поставленных задач?

Цель компании – заниматься поиском и подбором талантов, которые действительно соответствуют квалификационным требованиям и корпоративной культуре.

Шаг № 4. Проанализируйте роли и обязанности персонала по закупкам

На самом деле можно зайти в отдел закупок практически любой компании, и на вопрос, чем вы занимаетесь, вы получите ответ: «Мы занимаемся всем». К сожалению, так складывается ситуация во многих российских компаниях. Что делать в этом случае? В первую очередь необходимо проверить наличие должностных инструкций и их соответствие функционалу сотрудников отдела закупок. Не стесняйтесь ставить перед собой уточняющие вопросы, например:

● Когда в последний раз в отделе закупок анализировались роли и обязанности в соответствии с должностными инструкциями?

● Отражает ли текущий функционал отдела закупок стратегическое направление компании?

● Предпринимались ли усилия по перераспределению рабочей нагрузки для решения стратегических задач?

Предварительный экспертный анализ закупочного функционала может привести к весьма неожиданным фактам. Например, вы можете обнаружить, что закупщику досталось по наследству ведение табеля учета рабочего времени от отдела кадров, сотрудником которого он раньше являлся. Или бывший аналитик финансового отдела, работая уже полгода в закупках, по старой памяти помогает коллегам выгружать отчеты. Устранение подобных «находок» высвобождает специалистов по закупкам от непрофильной работы и повышает их значимость для всей системы снабжения.

Шаг № 5. Определите ваши текущие и будущие потребности в талантах

Ахиллесова пята большинства компаний – отсутствие должного прогнозирования и планирования ресурсов в сфере закупок. В рамках внедрения системы управления талантами необходимо четко знать ответы на следующие вопросы:

● Какое количество талантов необходимо отделу закупок для непрерывного обеспечения бизнеса?

● Как лучше всего удовлетворить потребности в талантах?

● Существуют ли универсальные рецепты по обеспечению талантами?

● Могут ли внешние источники (сторонние поставщики) помочь компании удовлетворить часть потребностей?

В свете развития аутсорсинговых услуг во всем мире последний вопрос становится актуальным для отдела закупок. Например, компания может воспользоваться услугами консультантов по закупкам. Так все чаще практикуется временное привлечение экспертов по закупкам по конкретным проектам и направлениям. Это может быть разработка Положения о закупках и закупочных процедурах. Грамотное применение аутсорсинга – это признак зрелости и рационального контроля за расходами компании.

Шаг № 6. Определите направления, где закупки могут обеспечить наибольшую ценность

Управление талантами заключается в том, чтобы выяснить, что является для компании стратегически важным и на каких направлениях нужны подходящие для выполнения задач люди. В этой связи координатор по имплементации должен определить, какие направления компания в рамках программы по управлению талантами стремится развивать, задав несколько вопросов:

● Должен ли отдел закупок мирового класса, например, заниматься приобретением канцелярских товаров?

● Необходимо ли вовлекать отдел закупок в управление такими значимыми в настоящий момент категориями (направлениями), как маркетинг, HR и юриспруденция, которыми исторически занимался бизнес?

Ответы на эти вопросы могут иметь решающее значение не только для отдела закупок, но и для всей компании. Например, компании в сфере ритейла считают маркетинг перспективным направлением. Прогрессивные службы закупок таких компаний нанимают таланты из внутренних маркетинговых отделов, поскольку их востребованные навыки расширяются знаниями, компетенциями и обучением в области снабжения.

Шаг № 7. Инвестируйте в развитие человеческого капитала

Решение компании развивать таланты в сфере закупок – это не временный, а поступательный процесс с длительным жизненным циклом. Ожидается, что компании будут непрерывно инвестировать в свои нынешние таланты для углубления и передачи знаний, навыков и компетенций. Как показывают мои наблюдения, регулярные инвестиции являются эффективной мерой, направленной на предотвращение оттока или возникновения нехватки талантов в сфере закупок.

Традиционный подход versus инновационный подход

Строгое соблюдение вышеописанного плана действий гарантирует компании, что реализация программы управления талантами в сфере закупок пройдет успешно. Вместе с тем стоит отметить, что мы затронули не все аспекты системы найма и управления талантами. Напомню, что сегодня существуют два противоположных подхода к подбору персонала по закупкам: традиционный и инновационный (прогрессивный).

Традиционный подход

В России большинство руководителей отдела закупок или лица, принимающие решения в сфере снабжения, традиционно пытаются закрыть любую вакансию кандидатом, опыт которого полностью соответствует описанию вакансии. Идеальный кандидат выглядит примерно так:

● работал в той же отрасли;

● имел солидный опыт в закупках;

● управлял похожими категориями товаров и услуг.

Компании прибегают к традиционному подходу, поскольку он содержит ряд преимуществ.

■ Отраслевая лояльность

Лояльность работника к отрасли означает, что для удержания этого таланта ваша компания не обязательно должна быть самым лучшим работодателем. Вспоминая опыт в нефтяной отрасли и прием на работу талантов в сфере закупок, могу отметить, что фактор принадлежности компании к определенной индустрии весьма эффективен. Я нанимал людей к себе в команду из других компаний нефтяного сектора, предлагая стандартные компенсационные условия.

■ Минимальный уровень ошибок

Сложность, рыночная непредсказуемость и обилие нюансов делают закупки уязвимым направлением для совершения ошибок. Однако соискатель с многолетним опытом в закупочной деятельности, скорее всего, извлек уроки из прошлых неудач и обладает определенной резистентностью к ошибкам.

■ Быстрая адаптация

Опытный кандидат, переступивший порог компании, сокращает существенным образом время на адаптацию. Он обладает высоким уровнем осведомленности о товарной категории, с которой продолжит работать в новой компании. Кроме того, такой сотрудник уже в курсе производственных возможностей, качества товаров и нюансов взаимодействия с поставщиками. Найм сотрудника, который знает прекрасно тонкости сложной категории, создаст дополнительную ценность и для отдела закупок, и для компании в целом.

Несмотря на явные плюсы, традиционный подход не лишен минусов. В частности, сотрудничая с российскими компаниями, я бы отметил некоторые из недостатков традиционного подхода.

■ Отсутствие прорывных идей

Если кандидат занимал такую же должность, на которую его нанимают в новую компанию, то существует вероятность, что на данном направлении в ближайшей перспективе не произойдет серьезных положительных изменений. Такая ситуация нередко возникает в условиях, когда новый сотрудник заменяет успешного предшественника, решившего покинуть компанию.

■ Вероятность культурного несоответствия

Представьте себе, что ваша компания приняла положительное решение по соискателю. Он стал сотрудником отдела закупок и принялся за работу. Но спустя короткое время, как говорится, нашла коса на камень. Новоиспеченный работник отдела закупок не поддается обучению, сопротивляется изменениям, поскольку он привык выполнять аналогичные обязанности совершенно по-другому. Иными словами, талант, на который делали ставку при приеме на работу, не соответствует корпоративной культуре.

Инновационный подход

С одной стороны, найм соискателя, опыт которого соответствует требованиям компании, кажется вполне логичным. Но с другой стороны, вы убедились, что наличествуют недостатки, негативно влияющие на результативность закупок.

Инновационный подход нацелен на преодоление ограничений традиционного метода в области закупок, поскольку идеального кандидата определяют три совершенно разные характеристики:

● личность, которая соответствует корпоративной культуре;

● мощная харизма;

● интеллектуальный потенциал.

Почему я выступаю за применение этого метода? Дело в том, что в процессе найма у меня не вызывает озабоченности, например, отсутствие у кандидата опыта управления товарной категорией, за которую он, вероятно, будет отвечать. Меня не беспокоит даже информация, что у будущего сотрудника нет опыта работы в закупках или в соответствующей индустрии. Я полагаю, что сильного и умного кандидата можно научить практике закупок. А вот что касается личности, соответствующей корпоративной культуре, то она либо есть, либо нет. Этому нельзя научить. Аналогичная ситуация обстоит и с харизмой.

Эволюция отдела закупок от статуса размещения заказов к стратегической функции, которая способствует созданию синергии между внутренними заказчиками компании и поставщиками, сделала навыки межличностного общения как никогда востребованными. Именно поэтому инновационный подход имеет следующие преимущества:

■ Ставка на умение вдохновлять

Вы можете быть специалистом по закупкам с блестящим инженерным образованием, вы можете обладать глубокими техническими знаниями, но если вы не умеете выстраивать доверительные отношения с бизнес-подразделениями, мотивировать и вдохновлять заинтересованные стороны внутри компании, то вы не сможете добиться тесного сотрудничества, необходимого для полного раскрытия возможностей в области закупок.

■ Ставка на интеллектуальный потенциал

Организация часто принимает решение нанять конкретного соискателя только потому, что он имеет соответствующий опыт работы у конкурентов. Как было доказано, это ошибочное суждение. Чрезвычайно важно обращать внимание на весь набор компетенций, который может стать движущей силой будущего сотрудника в отделе закупок. Прием на работу сотрудника с большим интеллектуальным потенциалом гарантирует компании, что такой талант будет способен не только оперативно освоить нюансы и проблемы закупочной деятельности в конкретной компании, но и предложить новые и креативные идеи по улучшению закупочных процессов.

Как эксперт, настроенный критически анализировать любые исследуемые явления, я признаю, что инновационный подход содержит и минусы. Например, компания может допустить ошибку в выборе. Не будет преувеличением, если скажу, что закупки зачастую представляют собой минное поле, при обезвреживании которого необходимо обладать глубокими познаниями «саперного» дела и интуицией. Это означает, что игнорирование необходимых навыков и компетенций в сфере закупок при найме кандидата может иметь весьма плачевные результаты для компании, например, такие как срыв сроков поставки оборудования важному клиенту. Или руководитель отдела может столкнуться с ситуацией, при которой у блестящего выпускника университета обнаружится нежелание развиваться в сфере закупок по банальной причине – отсутствие профессионального интереса. Несмотря на возросшую популярность, до сих пор закупки как профессия не стали центром притяжения для многих талантливых людей.

Возможно, стоит согласиться с мнением, что преимущества традиционного и инновационного подходов не только не исключают, но и обогащают друг друга. Может ли соискатель иметь глубокую экспертизу в закупочной деятельности и одновременно соответствовать корпоративной культуре? Вне всяких сомнений, может. Хотя порой кажется, что невозможно найти кого-то, кто имел бы блестящий опыт в закупках и при этом полностью отвечал требованиям и интересам внутренних заказчиков.

Правила управления талантами

Рассматривая ключевые аспекты системы управления талантами, сложно найти золотую середину в этом вопросе. Одни организации полагают, что достаточно обновить описание должностей, отразить в них самые актуальные навыки, и проект по управлению талантами признается успешно реализованным. Другие организации уверены, что эффективное развитие закупочной деятельности невозможно без четкой организационной структуры и детального плана по обучению и удержанию талантов в сфере снабжения. К сожалению, не стоит забывать, что профессия закупщика сопряжена с разного рода сложностями и вызовами. Кроме того, определение обязанностей, функционала и должного уровня квалификации в отделе закупок зависит от корпоративной культуры и деловой среды. Трудности также могут быть обусловлены финансовыми ограничениями и изменениями на рынке труда, которые невозможно контролировать.

При наличии разработанных новых правил и решений по управлению талантами у компаний, в случае резких перемен, есть необходимые рычаги для удовлетворения потребностей заинтересованных сторон. В этой связи рекомендую отделам закупок воспользоваться разработанным мною и проверенным на практике сводом из четырех правил.

Правило № 1. Подбирайте правильных сотрудников

Убедитесь, что вы принимаете на работу правильных людей. Обращайте внимание не только на квалификацию, образование и опыт, но и на разные мелочи и детали, поскольку они могут свидетельствовать, что перед вами действительно достойный кандидат в отдел закупок. Например, вы подыскиваете подходящего человека для реализации важного проекта в сфере закупок, в котором большое значение будет иметь командная работа. Вы знакомитесь с содержанием резюме соискателя и видите, что, помимо закупочной экспертизы, он член футбольной команды. Этот интересный факт из биографии красноречиво говорит о том, что будущий сотрудник, являющийся командным игроком, сможет справиться с проектной работой.

Правило № 2. Установите вертикаль власти

В ультрасовременных компаниях демократический стиль управления подразумевает, что специалисты-закупщики, наделенные широкими полномочиями, работают в автономном режиме друг с другом. Они самостоятельно расставляют приоритеты и следят за выполнением своих задач, чтобы обеспечить достижение корпоративных целей. Такой способ хорошо функционирует в зрелой закупочной структуре. В большинстве компаний уровень зрелости закупок оставляет желать лучшего. Вот почему важно установить вертикаль власти. И речь идет не только о директоре по закупкам. Это может быть руководитель группы или проекта. Такой сотрудник распределяет рабочую нагрузку, участвует в разрешении внутренних конфликтов и проблем, несет ответственность за качество и сроки выполняемых операций. Понятная вертикаль власти в закупках упрощает сотрудничество с другими отделами и снижает количество операционных ошибок.

Правило № 3. Не отстраняйтесь от решения проблем

Ничто так не разочаровывает таланты в области закупок, как отстранение высшего руководства от решения проблем. Вы можете создать уникальную систему подбора и адаптации сотрудников, вы можете инвестировать в программы обучения и удержания, но если компания будет отстраняться от решения проблем, то ни одна, даже самая продвинутая система управления талантами вам не поможет. При возникновении проблем среди специалистов отдела закупок директор (или уполномоченное лицо) обязан принять меры по их своевременному устранению. Никогда не отстраняйтесь от проблем! Есть вопросы, которые могут быть урегулированы на уровне отдела, но есть и те, в которых потребуется вовлечение высшего руководства ввиду их важности или серьезности. Например, часто встречающаяся проблема – конфликт между отделом закупок и бухгалтерией касательно несвоевременной оплаты счетов за поставленные товары. Специалист по расчетам с контрагентами уверяет, что не получал счета за предыдущий месяц, а закупщик утверждает, что весь пакет документов был направлен в бухгалтерию. Не тратьте время на поиск виновного. Принимая во внимание, что сопротивление бухгалтерии объяснимо из-за длительного согласования оплат в соответствии с утвержденными процедурами, отдел закупок может поднять этот вопрос на уровень финансового директора. Тем самым в порядке исключения финансовый директор (в нашем случае это медиатор в урегулировании спора) может принять решение утвердить внеочередную оплату. Активное вовлечение в решение проблем каждого члена команды, невзирая на должностной статус, – признак высокой корпоративной культуры.

Правило № 4. Предоставляйте возможности

Поиск и прием на работу специалистов в отдел закупок – это важный, но не последний шаг. Организации обязаны думать о том, как удержать талантливых работников. Им необходимо предоставлять сотрудникам по закупкам широкие возможности по развитию и совершенствованию своих компетенций в компании. Если усилия компании действительно направлены на снижение оттока кадров, то должны быть созданы условия продвижения по службе с упором на особенности рабочей среды. При таком раскладе организация дает понять сотрудникам, что они могут построить настоящую карьеру не только в отделе закупок, но и в других бизнес-подразделениях. Такое отношение – это яркое свидетельство того, что компания уважает своих сотрудников и признает их ценность.

Появление на рынке труда компаний, которые осознают стратегическое значение закупок и управления талантами, нивелирует распространенное мнение о невозможности развиваться в закупочной деятельности и получить место в топ-менеджменте организации.

Современные особенности управления талантами

Не будет лишним повторить, что люди и их таланты являются ключевыми факторами, формирующими будущее закупок. Компаниям необходимо усердно и последовательно работать, чтобы обеспечить надежный поток талантов. Ведь сотрудников с глубокой экспертизой и продвинутыми навыками найти крайне трудно, они нарасхват, поскольку действия ведущих компаний вполне предсказуемы. Они стремятся как можно быстрее нанять высокоэффективных сотрудников для достижения успеха в усиливающейся конкурентной борьбе. Но поиск сотрудников с высоким потенциалом в сфере закупок для успешных компаний – это лишь часть работы. Львиная доля перспективных компаний выбрала другой путь развития – они запустили собственные программы по развитию и повышению квалификации талантов.

Во-первых, обучайте талантливых людей

Талантливые люди любят учиться. Они могут довольствоваться относительно небольшой зарплатой, пока приобретают знания и нужные компетенции в организации. Одни компании сотрудничают с университетами, организовывают корпоративные тренинги с приглашением экспертов и консультантов и даже готовы спонсировать учебу в аспирантуре на соискание научной степени. Другие организации в рамках обучения содействуют ротации должностей и функционала. Например, сотрудник занимался в течение года прямыми (производственными) закупками, а затем был переведен в отдел непрямых (непроизводственных) закупок. Третьи компании формализуют внутренний коучинг и наставничество (это один из моих любимых методов).

Я убежден, что наставничество как форма обучения может кардинально изменить ситуацию в области закупок. Наставник способен превратить сотрудника с высоким потенциалом в первоклассного закупщика, обучая не только основам операционной деятельности, но и демонстрируя искусство закупочного ремесла. Бесценный опыт можно получить только в тесном взаимодействии с высококвалифицированными наставниками и коллегами. Нередко можно встретить специалистов или руководителей по закупкам, которые считают, что первые успешные шаги в закупках были сделаны благодаря наставникам, поскольку именно они привили глубокий интерес к закупочной деятельности. Приведу ряд преимуществ, опираясь на свой собственный опыт наставничества:

● Наставник лично демонстрирует применение нужных принципов работы, поскольку за определенный период времени, например последние пять лет, они доказали свою эффективность.

● Наставник практично подходит ко всем вопросам, он ценит время. Это означает, что сотрудник максимально быстро получит нужную информацию.

● Наставник способствует плавной адаптации сотрудника. Он несет моральную ответственность за создание комфортной среды для сотрудника и заинтересован в образовании химии (деловой симпатии) между новым сотрудником и внутренними заказчиками. Он стимулирует сближение разных деловых стилей и устраняет недопонимание на ранних этапах сотрудничества.

● Наставник помогает определить пробелы в знаниях и навыках, которые необходимо устранить в первую очередь.

Наставничество – это прекрасный инструмент внутрикорпоративного обучения, и ведущим компаниям еще предстоит оценить его потенциал.

Во-вторых, мотивируйте талантливых людей

Из-за образовавшегося кадрового голода в сфере закупок компаниям следует быть чрезвычайно осторожными в обращении с текущими талантами. Например, директор по закупкам должен рационально устанавливать ключевые показатели эффективности и понимать, что мотивирует людей на повышение производительности. Иногда для должного уровня мотивации достаточно задать сотруднику простые вопросы:

● Считает ли он, что установленные показатели или цели реалистичны и достижимы? Мотивируют ли они его?

● Что его (сотрудника) больше мотивирует на данном этапе карьеры: высокая зарплата или корпоративное признание его заслуг?

● Что бы он (сотрудник) мог предложить в данный момент, чтобы повысить эффективность отдела закупок?

В-третьих, рационально используйте талантливых людей

Активный сотрудник, стремящийся реализовать свой потенциал, болезненно реагирует, когда внутри отдела закупок или компании его недооценивают, поскольку он не хочет тратить свое время на выполнение задач, не обеспечивающих, по его мнению, ценности. Например, работник с блестящими навыками переговорщика, который мог бы выстроить прочные отношения со стратегическими поставщиками и в дальнейшем заключать контракты на очень выгодных условиях, на протяжении длительного времени размещает заявки в операционной системе. При такой ситуации вполне ожидаемо, что через некоторое время первоклассный закупщик-переговорщик примет решение покинуть компанию. Таким образом, в интересах компании распределить рабочую нагрузку в отделе закупок в соответствии с потенциалом и квалификацией сотрудников.

В-четвертых, обеспечьте привлекательные условия труда для талантов

Создание благоприятной рабочей среды, нацеленное на привлечение, развитие и удержание лучших специалистов в области управления закупками, имеет решающее значение в XXI веке. В арсенале компаний существует множество способов и методов. Стоит подчеркнуть, что предпосылкой создания комфортных условий является безупречная репутация компании благодаря ее сильному бренду на рынке. Талантливый сотрудник с высоким потенциалом захочет продолжить карьеру в компании с известным именем. Кроме того, отделы закупок с высоким уровнем зрелости обеспечивают сотрудников современными технологиями и необходимым инструментарием для эффективного выполнения ежедневных задач.

Достойный уровень компенсации безусловно влияет на мотивацию и решение таланта о дальнейшем развитии в отделе закупок, и это вопрос того, как бизнес воспринимает закупки. Приведение вознаграждения в соответствие с ожиданиями талантливого работника имеет важное коммерческое и психологическое обоснование: высокий уровень компенсационного пакета – это признание его исключительных навыков и компетенций в области закупок.

Мои наблюдения показывают, что ведущие компании России платят на 50 % больше (и даже еще больше) своим первоклассным специалистам по закупкам по сравнению с организациями, в которых зрелость закупок оставляет желать лучшего.

Формирование тепличных условий для развития коммерческих, операционных, аналитических компетенций в области закупок не должно быть конечной станцией назначения для высококлассных работников. Все чаще таланты в сфере закупок включают в ротационные списки. Некоторые отделы закупок уже стали экспортерами для других направлений бизнеса компании. Яркий тому пример – моя карьера. После успешной многолетней работы в закупках меня назначили над должность управляющего департамента по работе с клиентами с не менее амбициозными проектами и задачами.

Закупки превращаются в поставщиков талантов и лидеров, обладающих институциональными знаниями, опытом и высоким уровнем экспертизы.

Детальный анализ определенных аспектов управления талантами в области закупок еще раз показал, что компании с обновленной организационной структурой, с хорошо обученным персоналом, для которого созданы идеальные условия для непрерывного развития и совершенствования своего потенциала, являются более подготовленными к преодолению разного рода вызовов, чем предприятия, высший менеджмент которых до настоящего времени отводит закупочной функции второстепенное значение.

Современные отделы закупок, по моему глубокому убеждению, – это высокотехнологические компании в миниатюре, использующие передовой закупочный инструментарий и инновационные программы. В таких отделах профессиональные закупщики исповедуют предпринимательский подход – у них мышление собственника бизнеса, поскольку они владеют решением в закупочном процессе в рамках конкретной задачи или проекта. В любой момент они уполномочены расставить приоритеты и внести требуемые коррективы, направленные на повышение уровня удовлетворенности заинтересованных сторон. Более того, таланты соответствующей квалификации в сфере закупок обеспечивают полную прозрачность и постоянно занимаются поиском креативных идей для улучшения производительности. Безусловно, сегодняшний талантливый закупщик – это лидер, сочетающий в себе, с одной стороны, корпоративную гибкость, а с другой стороны, решимость идти на риск и принимать решение, отвечающее потребностям бизнеса.

Тем не менее важно отметить, что какими бы способностями и навыками ни обладал эффективный сотрудник отдела закупок, именно перед компаниями должна стоять задача выстроить адекватную систему управления талантами. Ведущим организациям придется проявить лидерские качества и проанализировать внутреннюю текущую ситуацию. Им предстоит задать самим себе ряд важных вопросов:

● Сталкивается ли их компания с нехваткой талантов в области закупок?

● Является ли приобретение талантов на рынке единственно верным решением в области закупок?

● Стоит ли тратить дополнительные ресурсы на развитие и удержание талантов в области закупок?

● Понимают ли компании важность преемственности, передачи знаний и компетенций в области закупок?

● Осознают ли компании стратегическую значимость управления эффективностью в области закупок?

● Отдают ли себе отчет компании в том, что найм и адаптация, развитие и удержание высокоэффективных сотрудников – это строгий, последовательный и многоступенчатый процесс?

● Готовы ли компании, несмотря на сложность, в ближайшее время инициировать программу внедрения управления талантами?

Успешно функционирующий отдел закупок неразрывно связан с управлением талантами. Ориентированная на ценность зрелая закупочная функция, являясь безусловным конкурентным преимуществом, способна помочь компаниям занять новые рыночные ниши и значительно повысить ее корпоративную устойчивость. А для этого коммерческим и государственным организациям необходимо внедрять систему управления талантами, поощрять и выдвигать лидеров, формировать кадровый резерв, инвестировать в программы непрерывного обучения и развития.