Текст книги "Точка роста. От малого бизнеса до корпорации"

Что такое совет директоров, как он работает и что нужно знать его председателю, чтобы не ошибиться с выбором исполнительного директора

Жаль, что мы не можем покупать менеджеров по цене, которой они заслуживают, а продавать – по цене, в которую они сами себя оценивают.

Малкольм Форбс

Итак, мы с вами узнали, что означает отделение собственности от руководства и в каких случаях применительно к малому и среднему бизнесу этот шаг может стать важным условием успешного развития. Следует отметить, что если для небольших компаний отделение собственности от руководства может стать одним из условий успеха, то для крупных этот шаг вообще не имеет альтернативы. Владельцами больших корпораций могут быть сотни, тысячи и даже миллионы акционеров. Все вместе они просто технически не могут принимать активное участие в руководстве предприятием. Только представьте, какой получится кавардак, если каждый из тысячи акционеров получит возможность давать указания генеральному директору. Отделение собственности от руководства в больших корпорациях является единственным способом сохранить управляемость бизнеса при соблюдении интересов большинства его владельцев.

В то же время отделение собственности от руководства создает проблему, которую назвали проблемой «агент – доверитель». В нашем случае агентами являются наемные менеджеры, а доверителями – владельцы бизнеса. Как правило, владельцы бизнеса и наемные менеджеры имеют разные цели. Если собственники стремятся к увеличению стоимости бизнеса и росту дохода, то наемные менеджеры в основном думают о личном обогащении, уменьшении интенсивности своего труда, а то и о том, как бы присвоить часть или даже весь бизнес.

Как владельцы бизнеса могут обезопасить себя и быть уверенными в том, что менеджеры не преследуют исключительно свои цели? В конце концов, владельцы бизнеса нанимают менеджеров не для того, чтобы потом контролировать каждый их шаг и ежечасно убеждаться в том, что наемные руководители заботятся об увеличении стоимости бизнеса, а не о приумножении собственного состояния.

За сотни лет было придумано множество способов уменьшить негативные аспекты проблемы «агент – доверитель». Применительно к нашей цели – переходу от владения-руководства малым или средним бизнесом к отделению собственности от руководства – самыми действенными можно считать следующие.

Денежная мотивация менеджеров в зависимости от роста стоимости бизнеса. Наемные менеджеры должны получать бонус, только если прибыль от бизнеса/рост стоимости бизнеса превышают альтернативную стоимость денег. Идея очень проста и держится на принципе «чем выше риск, тем выше желаемый доход». Ваш бизнес, если только вы не относитесь к нему, как к своему ребенку, имеет определенную справедливую цену, за которую его можно продать, и цена эта выражается в рублях. Если бы вы продали свой бизнес и вложили деньги в государственные облигации, то при нулевом риске получили бы прибыль в размере 3 % годовых. С минимальным риском можно получить 10 % за год, вложив деньги от продажи бизнеса в облигации банка или разместив их на банковском депозите. Назовем эти проценты альтернативной стоимостью денег, вложенных в бизнес.

По определению любой бизнес является более рисковым, чем хранение денег на банковском депозите, поэтому и прибыль от бизнеса должна быть выше, чем альтернативная стоимость денег, а иначе какой в этом бизнесе смысл? По этой простой причине точка отсчета в переговорах владельца бизнеса с наемным директором или командой менеджеров о денежной мотивации и желаемом результате должна начинаться с роста на 10 % прибыли от бизнеса или стоимости бизнеса. При достижении этих показателей наемные менеджеры никакой мотивации не получают, так как сработали на уровне дохода от банковского депозита, для получения которого владельцу бизнеса никакие менеджеры в принципе не нужны.

Добавленная стоимость работы наемного менеджмента начинается за пределами альтернативной стоимости денег, и тут уже все зависит от качества бизнеса, менеджмента, конкурентной среды и множества других факторов, позволяющих или не позволяющих зарабатывать больше чем процент по банковскому вкладу.

Создание внутренней и внешней позитивной конкуренции среди наемных руководителей. Очевидно, что материальное благополучие менеджера напрямую зависит от должности, занимаемой им в структуре вашего бизнеса, – чем выше уровень, тем выше зарплата и денежная мотивация.

Если в компании собственник является директором, а основные руководящие позиции заняты его родственниками, друзьями и знакомыми, ни о какой позитивной конкуренции среди наемных менеджеров речи нет и быть не может. В таких условиях любой руководитель быстро поймет, что, как бы амбициозен и талантлив он ни был, карьерный рост его ограничен. Руководителем компании он точно никогда не станет, а и для того чтобы войти в «ближнее окружение» владельца-директора, нужны скорее хитрость, умение вовремя угодить, изворотливость и навыки в сфере административных интриг, чем знание своего дела, опыт работы, готовность к риску и наличие собственного мнения.

Что в итоге?

Компания под руководством владельца-директора, как правило, непривлекательна для тех, кто готов вкалывать с утра до ночи в обмен на яркую и стремительную профессиональную карьеру, сопровождаемую ростом как ответственности, так и заработка и сопутствующих бонусов. Самоуважением, в конце концов. Даже если такого человека случайно занесет в число менеджеров, то рано или поздно он найдет себе другое место работы.

В то же время такая компания наверняка соберет у себя залежи офисного планктона, людей, поставивших крест на своей карьере и желающих одного – с минимальными затратами нервов и калорий обменять рабочие часы на некоторое количество денежных знаков. Со временем именно они создадут свою корпоративную культуру, корпоративную культуру офисного «болота», никак не связанную с целями владельца, не принимающую ни «слишком умных», ни тех, кому «больше всех надо». Вы можете потратить миллионы на тренинги, тимбилдинги, корпоративы, разработку показателей эффективности и индивидуальную мотивацию – толку не будет, потому что в мире Карабаса-Барабаса есть место только для его марионеток.

Однако стоит только владельцу освободить директорское кресло, как ситуация кардинально изменится. Для талантливого и энергичного специалиста не только станут доступны все уровни руководства бизнесом, но и откроется возможность самореализации. Предприятие станет привлекательным работодателем для активных, умных, опытных и амбициозных профессионалов, желающих показать свои возможности, оно готово и способно конкурировать за «мозги» на открытом рынке труда. Любой менеджер, и в первую очередь нанятый по контракту исполнительный директор, знает, что на рынке труда есть множество желающих занять его место, всегда может найтись кто-то более способный, более результативный, более профессиональный. Это дает эффект позитивной внешней конкуренции.

Работа наемного директора, руководящего бизнесом, невозможна без поддержки команды, состоящей из заместителей и руководителей среднего и младшего звена. В ситуации, когда положение менеджера в управленческой иерархии зависит от его профессиональной подготовленности и результатов работы, возникает позитивная внутренняя конкуренция в бизнесе. Нужно бежать изо всех сил, чтобы сохранить свое положение, и в два раза быстрее, чтобы подняться на ступеньку выше.

Создавая условия для внутренней и внешней конкуренции в команде менеджеров, вы увеличиваете шансы своего бизнеса на успех.

Инаконец, совет директоров – самый важный элемент в эффективно работающей системе «агент – доверитель». Чем занимается совет директоров? В чем заключается смысл существования этого органа управления для бизнеса?

Давайте воспользуемся образным мышлением и представим, что компания – это такси, исполнительный директор – водитель, а совет директоров – пассажир, указывающий дорогу. По существу, для автомобиля нет разницы, куда двигаться, главное, чтобы на нем поменьше ездили. У водителя свой интерес – получить с пассажира как можно больше денег, поэтому он старается выбрать самый длинный маршрут: чем дольше тикает таксометр, тем больше денег окажется у него в кармане. Опытный пассажир, заботясь о своем интересе, знает оптимальный маршрут и всегда скажет водителю, как быстрее и удобнее, а значит, дешевле доехать до нужного ему пункта назначения.

Согласитесь, это похоже на игру, в которой каждый участник имеет свой интерес. Если это игра, то к ней можно применить основной принцип теории игр – равновесие Нэша (Nash Equilibrium). Суть равновесия Нэша, получившего за свое открытие Нобелевскую премию по экономике, состоит в том, что ни один из игроков не может увеличить свой выигрыш, в одностороннем порядке меняя свое решение. Другими словами, это положение, при котором стратегия обоих игроков является наилучшей реакцией на действия оппонента. Если речь пошла о машинах, то самой простой иллюстрацией равновесия Нэша может послужить ситуация, когда каждый из двух водителей, управляющих движущимися навстречу друг другу машинами, должен решить, по какой стороне дороги ему ехать, чтобы избежать столкновения. Здравый смысл подсказывает, что существуют только два варианта равновесия: правостороннее или левостороннее движение, поскольку, если один из водителей узнает выбор визави, например ехать по правой стороне дороги, то тут же изменит свою стратегию, чтобы избежать столкновения.

Лучше понять суть равновесия Нэша поможет еще один хрестоматийный пример, относящийся к бизнесу. Представьте, что на рынке чайников работают компания А, которой владеете вы, и компания В – ваш конкурент. В данный момент на рынке установилось равновесие – каждая из компаний продает одинаковых чайников на 50 млн рублей в месяц, однако у вас появилось желание нарушить его: снизить цену, захватив таким образом часть рынка и увеличив свою прибыль. Вы рассчитали, что после одностороннего снижения цены ваши продажи вырастут до 80 млн, а продажи конкурента упадут до 20 млн рублей. На первый взгляд игра стоит свеч, однако конкурент довольно быстро узнает о вашем шаге и, в свою очередь, тоже снизит цену. В итоге установится новое ценовое равновесие: теперь каждая из компаний будет продавать то же самое количество чайников, но уже на 30 млн рублей в месяц.

Вот простой пример, раскрывающий суть равновесия Нэша и наглядно показывающий, что в ценовой войне, как правило, проигрывают обе стороны.

Теперь применим равновесие Нэша к решению проблемы «агент – доверитель», ведь это тоже своего рода игра – у каждой из сторон есть определенные интересы и стратегия их достижения. Давайте будем считать, что расходы владельца бизнеса на полный контроль наемного менеджмента составляют 1 условную единицу (у. е.), доход от добросовестного исполнения менеджментом своей работы – 2 у.е., убыток от недобросовестной работы – 2 у.е. Получается вот такая матрица.

Как видите, ни о каком равновесии речи не идет. Например, если менеджмент работает честно, вы без расходов на контроль получаете свои 2 у.е. прибыли, но если вам захочется контролировать честный менеджмент, вы сразу же теряете половину дохода, потратив ее на контроль, или потеряете 2 у.е. оставив без контроля недобросовестных управленцев. Причина отсутствия равновесия заключается не в том, что стратегии агента и доверителя несовместимы, а в том, что ключевой особенностью проблемы «агент – доверитель» является неравномерное распределение информации между агентом и доверителем. Вот где собака зарыта.

Если бы доверитель всегда имел абсолютно полную информацию об агенте, он мог бы точно оценить его работу. В свою очередь, агент имел бы экстремально высокую мотивацию выполнять свои обязанности наиболее эффективно с точки зрения интересов доверителя. Однако агент (в нашем случае наемный директор) всегда будет располагать большей, чем доверитель (владелец бизнеса), информацией о происходящем в бизнесе, то есть информация между владельцем бизнеса и исполнительным директором будет распределена асимметрично. Любой исполнительный директор понимает, что затраты владельца бизнеса на измерение результатов его деятельности растут пропорционально увеличению плотности контроля и абсолютный контроль его работы и работы команды менеджеров просто экономически невыгоден. Согласитесь, содержать штат из 5 контролеров для проверки работы 10 менеджеров, по сути, означает создание второй команды наемных руководителей-контролеров, а это тупик, так как контролеров тоже нужно проверять…

В итоге наемный менеджмент предоставляет владельцу бизнеса избирательную информацию и уклоняется от выполнения контрактных обязательств. Владелец бизнеса понимает это и, осуществляя контроль, оценивает работу агента на основе информации, полученной лично либо из других источников, в первую очередь ориентируясь на финансовую оценку деятельности менеджмента компании, которую фирма получает на своем рынке. Например, если менеджмент успешен, рынок награждает бизнес увеличением доли и, как следствие, ростом прибыли. При этом владелец может и не знать о том, что какая-то часть его денег сверх оговоренной контрактом ушла в карман его же менеджеров.

Внутренняя логика проблемы «агент – доверитель» приводит нас к необходимости решения главной задачи владельца бизнеса: как установить контроль над менеджментом в условиях асимметрии информации и конфликта интересов? И легких путей здесь нет.

Если вы думаете, что исполнительному директору можно дать одно простое указание, например: «Делай что хочешь, но прибыль от бизнеса должна расти», и контролировать один главный показатель, то полученный результат может вас удивить или безмерно огорчить. Эту на первый взгляд простую инструкцию каждый директор может понять и исполнить по-своему.

Во-первых, неоднозначно понимается срок исполнения указания: в каком конкретно году прибыль должна быть увеличена? В текущем, следующем или каждый год? Допустим, ваш директор решил, что вы поручили ему увеличивать прибыль от бизнеса непрерывно, последовательно год за годом по нарастающей. За счет чего он может добиться этого? Хорошо, если он начнет делать это за счет увеличения доли рынка, роста продаж и цены продукта или услуги. Однако есть и более простой путь: за счет сокращения расходов на рекламу, маркетинг, обновление оборудования, заработную плату и т. п. Как следствие, какое-то время прибыль будет расти, но затем в вашем бизнесе наступят трудные времена.

Во-вторых, что должно стать источником роста прибыли? Один директор может решить, что это основная на данный момент деятельность предприятия и нужно все усилия направить на ее развитие, другой посчитает, что основная деятельность не слишком прибыльна и самое время заняться диверсификацией – вложить часть активов в новые направления бизнеса. В итоге через год вы может обнаружить, что прибыль увеличилась, но источником ее стал не базовый складской бизнес, а совершенно новые направления, созданные исполнительным директором за прошедший год, – высокорисковые операции на рынке ценных бумаг и оказание медицинских услуг. Может быть, вам это понравится, а может, вы подумаете, что один «черный понедельник» на рынке ценных бумаг пустит по ветру все, что у вас есть.

В-третьих, увеличить прибыль можно, ничего не делая – просто играя цифрами. Ваш финансовый директор может посчитать прибыль, используя наиболее выгодный для него метод, в то же самое время аудитор может, применяя свою методику, прийти к прямо противоположному результату. А уж если за дело возьмется налоговый инспектор, то результат совершенно непредсказуем.

Есть еще и в-четвертых, в-пятых, в-шестых… Короче, отделаться одним простым указанием не получится. Создавать систему контролеров, которые будут контролировать контролеров, которые контролируют менеджмент, – тоже не выход.

Именно по этой причине любые истории о том, что можно иметь реальный действующий бизнес в одной стране и управлять им, лежа под пальмой на другом конце света, – всего лишь сказки. У большинства владельцев компаний проблемы начинаются на второй день отпуска и продолжаются до его окончания, что уж говорить о систематическом «дистанционном» управлении фирмой. Как говорил мой бывший начальник «управлять складом из соседнего здания все равно что с Марса – ничего не получится. Нужно быть внутри».

Может сложиться впечатление, что ситуация безвыходная, а владелец бизнеса должен годами неотлучно корпеть над своим детищем, а все разговоры об отделении собственности от руководства в малом и среднем бизнесе не имеют практического смысла. Однако это не так. Выход есть, но находится он не там, где его обычно ищут. Для начала давайте вспомним, что не так давно мы обсуждали смысловую разницу между терминами «решать» и «принимать решение». Точно такая же разница существует между терминами «руководить» и «управлять», но, прежде чем до них добраться, давайте рассмотрим, что представляет собой бизнес как организация.

Человек, начинающий свой бизнес, по сути дела занимается работой конструктора, который создает организацию из двух доступных ему элементов: людей и решений. Люди наполняют организацию и укрепляют ее, создавая между собой различные связи. Решения же определяют судьбу организации. Любые материальные и нематериальные активы появляются в организации и исчезают из нее не самостоятельно, а вследствие принятых решений. Любая организация – это люди и последствия кем-то когда-то принятых решений.

Наш мир хорош настолько, насколько хороши наши решения.

С. П. Никаноров, выдающийся российский ученый, специалист в области системного анализа и теории систем

Например, вы решили заняться торговлей, и первым шагом в конструировании организации будет поиск людей – потенциальных соучредителей бизнеса. Как только вы собрали вместе соучредителей, между ними установились первые связи – учредительный договор. Они принимают первые решения о том, как назвать компанию (создан первый нематериальный актив – торговая марка), кто будет директором и сколько денег должен внести каждый в уставный капитал (в организации появился первый материальный актив – уставный капитал). Изначально у организации не было никаких денег, и появились они в точно определенном количестве только как следствие принятого учредителями решения. Точно так же вследствие принятых людьми решений о необходимости взять банковский кредит, увеличить уставный капитал, реинвестировать прибыль или выпустить акции в бизнесе появляются компьютеры, грузовики или торговые помещения.

Итак, вы сделали первый шаг, прошли организационный этап – из людей и решений сконструировали бизнес. Теперь перед вами возник следующий вопрос: будет созданная организация работать так, как ей самой заблагорассудится, или станет следовать целям своего создателя? Другими словами, обладает или нет вновь созданная организация свойством быть управляемой?

Давайте подумаем.

Во-первых, для того чтобы быть управляемой, организация должна иметь четкие границы, определяющие ее целостность. Такие границы, как правило, легко обнаружить. Это и ограниченное количество членов организации (работников по найму и владельцев), и набор материальных активов в виде зданий, участков земли, оборудования или машин, и территория, на которой организация осуществляет свою деятельность.

Во-вторых, мы должны иметь возможность достоверно и регулярно наблюдать организацию, то есть по мере необходимости получать любую информацию относительно текущего и прогнозируемого состояния бизнеса.

В-третьих, мы должны иметь возможность воздействовать на организацию и получать ожидаемую и обязательную реакцию на воздействие.

Судя по этим трем признакам, любая бизнес-структура по определению может быть управляемой. И вот теперь мы должны получить ответ на вопросы: в чем разница между управлением и руководством, а также кто в бизнесе должен руководить, а кто – управлять?

Итак, что же такое управление и чем можно управлять?

В принципе, управлять можно только тем, что имеет свойство самостоятельно двигаться. Классический пример – кирпич. Можно ли управлять кирпичом? Совершенно точно, кирпичом управлять невозможно. Его можно переместить с одного места на другое, сделать частью стены или бросить в окно из хулиганских побуждений, но управлять кирпичом невозможно. Кирпич изначально не имеет способности к самостоятельному движению. Можно управлять полетом кирпича, но не им самим.

Другое дело автомобиль. Он изначально имеет возможность самостоятельно двигаться, причем иногда в самом прямом смысле этого слова. Например, если машину оставили на склоне и не поставили на ручной тормоз, то довольно велика вероятность того, что она самостоятельно начнет движение, повинуясь силе гравитации, и закончит свой путь в самом неожиданном для беспечного водителя месте.

А теперь представим, что в машину сел водитель. Может ли он управлять автомобилем. Нет. Сколько бы он ни крутил руль, машина останется стоять. Только придав машине способность к движению (включив двигатель и сняв ее с ручного тормоза), он сможет при помощи педалей газа и тормоза, а также руля доехать из точки А в любую точку Б по своему усмотрению при условии, что знает правила дорожного движения и имеет опыт управления именно этим типом автомобилей (вряд ли вы доверите грузовик с прицепом водителю с правами на управление мотоциклом).

Возникает вопрос: а можно ли управлять организацией? Совершенно точно – ДА. Кроме трех обязательных признаков управляемости любая организация обладает способностью самостоятельного движения, так как состоит из людей, а каждый человек от рождения наделен способностью двигаться самостоятельно в прямом и переносном смысле этого слова. Просто представьте, что вы оставили свой бизнес. Выбросили ноутбук и телефон, сели в самолет и улетели в неизвестном направлении, не оставив указаний. Думаете, что без вас бизнес окаменеет и в неизменном состоянии будет дожидаться вашего второго пришествия?

Отнюдь! Могу предположить два базовых варианта развития событий.

1. Адекватный наемный менеджмент поставит себя на ваше место и продолжит поддерживать организацию в рабочем состоянии, параллельно изымая из бизнеса в свой карман изрядное количество денег по своему усмотрению. Самодвижение организации не прекратилось.

2. Имеющие врожденную способность к самодвижению работники фирмы займутся растаскиванием бизнеса по частям и через определенное время уничтожат его полностью. И в этом случае самодвижение организации не прекратилось.

Основываясь на вышесказанном, мы можем согласиться с тем, что управление – это воздействие владельца бизнеса на самодвижущуюся организацию с целью изменения траектории ее движения в нужном ему направлении, позволяющее с максимально возможной эффективностью достичь желаемого промежуточного или конечного состояния.

Теперь о руководстве. Руководство состоит в том, чтобы поставить перед множеством членов организации несколько общих целей и задач и обеспечить их достижение. Руководство возможно только в рамках организации и существующих в этой организации устойчивых связей. Основная цель руководства – заставить людей, составляющих организацию, в рабочее время в значительной степени отказаться от индивидуального самодвижения в пользу коллективного, направленного на достижение целей и задач, поставленных перед организацией ее владельцем.

Честно говоря, в природе существует немного людей, готовых отказаться от своих целей и полностью посвятить себя достижению интересов корпорации, но они все же встречаются. Большинство же только делает вид, что без остатка отдает себя работе.

Вряд ли можно найти компетентного работника, который не затрачивал бы существенную часть своего времени на исследование того, как медленно он может работать, не вызывая при этом у работодателя сомнений в своей добросовестности.

Ф. У. Тейлор, основоположник теории научной организации труда

Именно поэтому к числу основных инструментов руководства относятся использование должностных инструкций, приказов и распоряжений, структурного анализа и реинжиниринга бизнес-процессов, создание кодексов корпоративного поведения, ключевых бизнес-индикаторов, групповой и личностной мотивации, а также множество других способов попытаться подчинить отдельных людей общим интересам.

В первом приближении работа руководителя заключается в том, чтобы:

• точно понять заданную владельцем бизнеса траекторию движения организации и критерии, определяющие достижение требуемого промежуточного или конечного состояния;

• предлагать владельцу бизнеса для утверждения разработанные цели и задачи, достижение/решение которых сделает возможным движение организации по заданной траектории, и после утверждения владельцем ставить их перед организацией;

• определить достаточность имеющихся внутренних ресурсов для достижения поставленных задач и в случае дефицита ресурсов предложить владельцу пути их восполнения;

• с максимальной эффективностью организовать использование имеющихся ресурсов для достижения поставленных задач. Грамотно распределить людей в рамках имеющейся организационной структуры бизнеса или с согласия владельца трансформировать эту структуру;

• всеми возможными способами мотивировать людей, составляющих организацию, на максимальную эффективность труда как минимум в течение рабочего дня.

В системе координат, где собственность отделена от руководства, в логически обоснованной и поэтому правильной системе координат совет директоров (представляющий владельцев бизнеса) занимается управлением организацией, а наемный директор руководит ею. При этом никто не запрещает руководителю компании предлагать совету директоров решения, касающиеся управления бизнесом, наоборот – это одна из его рабочих функций. Но принимает решения по управлению бизнесом только совет директоров, он же несет ответственность за принятые решения. Только в этой системе координат вы, в красивом костюме, сидите на заднем сиденье такси, водитель которого быстро и экономно везет вас к нужной точке на карте, а не самостоятельно крутите баранку, в промасленной спецовке, попутно размышляя над тем, что пора бы где-то сменить масло и заменить покрышку на правом переднем колесе.

Как видите, руководство – это большая и весьма ответственная работа, требующая наличия специальных знаний и компетенций. При этом нужно ответить еще на один весьма важный вопрос: должен ли обладать самодвижением исполнительный директор?

Конечно!

Хороший профессиональный директор обязательно должен обладать самодвижением, ведь только тогда им можно управлять. В чем же заключается желательное для совета директоров самодвижение наемного исполнительного директора?

Во-первых, он должен быть способен самостоятельно готовить для совета директоров решения о возможных, по его мнению, направлениях развития бизнеса, другими словами, предлагать альтернативные траектории управления бизнесом. Если вы не прогнозируете, значит, не управляете. Если ваш водитель с максимально разрешенной скоростью несется по дороге, не обращая внимания на прогноз погоды, обещающий гололед, на предупреждающие дорожные знаки и других водителей, то серьезная авария – это просто вопрос времени.

Во-вторых, он должен уметь самостоятельно и с максимальной эффективностью использовать необходимые инструменты руководства, а не только те, которыми он владеет. Для малыша с молотком в руке все вокруг выглядит, как гвозди. Если исполнительный директор научился в совершенстве использовать, например, ключевые бизнес-индикаторы и применяет их при каждом удобном, на его взгляд, случае, то ваш бизнес может загнуться именно по этой причине. Хороший исполнительный директор – это человек, не только владеющий широким спектром профессиональных знаний, но и умеющий творчески применять их в нужном месте в нужное время.

В-третьих, профессиональный исполнительный директор обязан уметь ладить с людьми. Ладить с людьми не означает всем нравиться, как купюра в 100 долларов. Ладить с людьми означает действовать так, чтобы работники тебя слушались и выполняли твои распоряжения, причем не за счет ненависти и обид. Ладить с людьми означает быть формальным и неформальным лидером в одном лице. Ладить с людьми означает, что подчиненные не будут тебе врать и бояться высказать собственное мнение. Как этого добиться, каждый директор решает по-своему, но обязательно решает, и решает сам.

В-четвертых, нанятый вами директор должен иметь смелость брать на себя ответственность за выполнение принятых советом директоров решений и результаты собственной деятельности по руководству бизнесом. Просто задумайтесь: зачем вам доверять свой бизнес человеку, который боится без разрешения свыше сделать даже небольшой самостоятельный шаг? Человеку, который будет слепо и бездумно выполнять распоряжения совета директоров и, в свою очередь, требовать слепого повиновения от работников.

И в-пятых. Этот пункт последний по списку, но не по значимости. Нанятый вами директор должен суметь найти общий язык с советом директоров, выстроить и постоянно поддерживать конструктивные деловые отношения. Многие талантливые руководители со временем перестают адекватно оценивать занимаемое ими место и попадают в плен различных иллюзий и эмоций. От такого директора часто можно услышать: «Без меня этого бизнеса просто не было бы», или «Если бы не я, наша компания так и осталась бы мелким аутсайдером», или «Я лучше знаю ситуацию в компании, и поэтому вам (совету директоров) стоит согласиться с моим решением».

Как только вы услышали что-то подобное, знайте, к вашему директору пришла звездная болезнь, и болезнь эта лечится при помощи увольнения. Нужно точно понимать, что в этом случае директор сам потерял свое место в вашей организации, поставил себя выше совета директоров и только по одной этой причине должен быть уволен, несмотря на то что он может быть весьма талантлив и в его словах есть большая доля правды. Как вариант, если он действительно хорош и может быть полезен для бизнеса в будущем, предложите ему купить долю в бизнесе и стать совладельцем, а на место директора все равно наймите другого человека.

Закономерный вопрос: где можно найти директора для своего бизнеса? В принципе, есть три основных варианта.

1. Вырастить в своем коллективе. Как только владелец бизнеса уходит с должности директора, он не только открывает для амбициозных сотрудников возможность занять место на вершине иерархии в компании, но и дает понять, что в его фирме любая должность достижима не только для владельца и его друзей, знакомых или родственников, но и для любого умного и талантливого человека. Директор из числа сотрудников, проверенный годами работы, знающий компанию изнутри и в значительной степени предсказуемый, – что может быть лучше для стабильного бизнеса в стабильном окружении? Это хороший выбор в том случае, если вы хотите от компании сохранения status quo.