Текст книги "Точка роста. От малого бизнеса до корпорации"

Глава 1
Нельзя совмещать несовместимое

В чем разница между инвестором, владельцем бизнеса, менеджером и предпринимателем

Очевидно, что для бизнеса успех в основном определяют два ресурса: деньги и правильные решения. Иногда источником и денег, и решений бывает один человек, иногда это разные люди – все зависит от того, в какой из ролей выступает человек и насколько правильно он самоопределился со взятой на себя ролью в бизнесе. Применительно к цели данной книги я выделю четыре роли: инвестор, менеджер, предприниматель и владелец бизнеса. Давайте рассмотрим их подробней.

Инвестор – это человек, имеющий избыточные финансовые ресурсы и желание инвестировать их в уже существующий и созданный кем-то другим прибыльный бизнес. Разные инвесторы вкладывают свои ресурсы по-разному. Одни меняют нажитые непосильным трудом денежные знаки на доли в компаниях своих знакомых, другие анализируют финансовую отчетность крупных корпораций, сами или с участием финансовых консультантов, а затем покупают акции. И в том и в другом случае инвестор надеется на то, что компании, часть которых он купил, будут принимать правильные решения и в результате таких решений он получит свою долю прибыли – дивиденды.

Важно то, что инвестор в управление своей компанией не вмешивается, за исключением одного раза в год – общего собрания акционеров или учредителей. На этих собраниях все инвесторы по итогам прошедшего года устанавливают размер своего вознаграждения за вложенный капитал и утверждают совет директоров. В идеале совет директоров состоит из нескольких человек – представителей инвесторов и независимых экспертов, которые на регулярной и платной основе контролируют менеджмент компании в течение года, стоя на страже интересов инвесторов. Не секрет, что различных интересов вокруг каждой компании много. Государство заинтересовано в том, чтобы получить как можно больше налогов, отдельные его представители стремятся загрести как можно большее количество денег в свой карман, поставщики – получить как можно больше денег за свои услуги и комплектующие, покупатели – заплатить как можно меньше за готовые товары и услуги, конкуренты – придавить, а еще лучше уничтожить. У наемных менеджеров тоже есть свои интересы.

Менеджер – это человек, обладающий специальными знаниями и практическим опытом в области руководства и управления бизнесом, которого инвесторы или владельцы бизнеса используют как важный элемент функции принятия правильных решений, в результате чего их финансовые ресурсы увеличатся и принесут больший доход. Это определение, естественно, верно лишь для идеального менеджера – человека преданного своей компании, начинающего и заканчивающего свой день с мыслями о том, что бы еще полезного и прибыльного для владельцев бизнеса/инвесторов можно сделать. Я в своей жизни встречал пару-тройку таких, но это редчайшие исключения. Как правило, современного наемного менеджера можно назвать карьерным менеджером, то есть человеком, который занят строительством собственной карьеры, а не улучшением материального благополучия владельцев бизнеса.

Что это значит, строить карьеру менеджера? Ответ на этот вопрос прост, как железный рубль. Менеджеру необходимо, чтобы росла заработная плата (сначала исчисляемая в рублях, а потом, чтобы избавиться от лишних нулей, в евро), расширялся соцпакет (от корпоративных «жигулей» до корпоративного «мерседеса» с водителем, от личной страховки от несчастного случая до полного страхового обеспечения всей семьи на все случаи жизни, от авиаперелетов в экономклассе до бизнес-класса, от клоповника на окраине на время командировки до номера в пятизвездочном отеле, ну и всякая мелочь вроде безлимитной связи на всей территории Земли и в ближнем космосе). Также необходимо, чтобы увеличивалось количество подчиненных и/или активов в управлении, рос размер кабинета, а в дополнение к секретарю появился персональный помощник. Ну и, естественно, венчающее вершину этой личной «пирамиды Маслоу» название должности – генеральный директор!

Вот так видит свои перспективы каждый сидящий сейчас за кургузым столом менеджера по продажам будущий Наполеон, в походном ранце которого лежит маршальский жезл. Согласно одному из принципов Парето, 80 % потенциальных Наполеонов к 25–30 годам поймут, что по тем или иным причинам карьера им не светит, и перейдут в категорию офисного планктона, неизбежного балласта каждого юридического лица. Оставшиеся 20 % в той или иной степени достигнут своих карьерных высот, и именно эти 20 % нам интересны как будущие руководители нашего бизнеса. Интересы подотчетного бизнеса в системе координат карьерного менеджера вторичны, и это совершенно нормально. Собственникам бизнеса просто необходимо научиться правильно выстраивать взаимоотношения с менеджерами и мотивировать их в зависимости от СВОИХ целей. Как это делать, мы обязательно детально обсудим чуть позже.

Предприниматель – вот он, человек, двигающий прогресс, вершина эволюции в мире чистогана и наживы. Убедительно прошу не путать ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ с человеком, у которого есть официальная бумага из налоговой инспекции о том, что он является индивидуальным предпринимателем. В 99,99 % случаев это разные люди, разные, как Северный и Южный полюсы.

Йозеф Шумпетер, выдающийся австрийский экономист, дал определение предпринимателя как индивида, основная функция которого заключается в экономическом новаторстве, создании новых комбинаций и не является постоянной. Она заканчивается тогда, когда новация станет рутинной. Шумпетер отделял предпринимателя от инвестора, так как предприниматель не всегда обладает правом собственности на имущество. Предприниматель не является и изобретателем, он только использует результаты его работы, комбинируя в новых и необычных формах.

Предприниматель также не может быть менеджером, выполняющим рутинную работу. Настоящий предприниматель никогда ни с кем не конкурирует. Настоящий предприниматель находит свободное место на рынке и первым занимает его, предлагая совершенно новый продукт или услугу или предлагая их в новой форме. Как только «клиент пошел», в найденную предпринимателем нишу устремляются тысячи подражателей – тех самых зарегистрированных в налоговой частных предпринимателей и примкнувших к ним сотен юридических лиц.

Что в этом случае делает предприниматель?

Оставляет на хозяйстве наемного менеджера, главное профессиональное требование к которому – умение работать в условиях конкуренции, и уходит на новое, свободное от конкуренции пространство.

Как это выглядит в реальной жизни?

Предположим, в самом начале перестройки вы решились построить первый в своем городе торговый павильон во дворе жилого дома – новый формат торговли для вашего города. Привезли из Москвы вагон «Сникерсов», арахисового масла, жевательной резинки и голландского спирта Royal. Дела пошли, выручка – чемоданами, и через пару лет у вас уже 10 павильонов, однако у розничной сети появилось огромное количество плагиаторов-конкурентов, а норма прибыли стала стремительно снижаться. Человек, думающий категориями менеджера или владельца бизнеса, о котором мы поговорим немного позже, начинает лихорадочно искать выход. Он ставит за кассу всех родственников, которым можно платить как получится и от случая к случаю, или гастарбайтеров, которые согласны на гроши, и начинает самолично мотаться на подержанном фургончике по оптовым базам в поисках дешевого товара. Другими словами, он будет каждый день стараться выжить в надежде на то, что его конкуренты не выдержат и скоро разорятся. Тогда можно будет вздохнуть спокойно.

Настоящий предприниматель начинает соображать, куда бы пристроить свой бизнес, попавший в жернова рыночной конкуренции, и одновременно думает над тем, что делать дальше. В каком направлении двигаться? Где найти свободное пространство?

Бинго!

Год назад, будучи в Москве, предприниматель из интереса зашел в недавно открывшийся там первый супермаркет.

Идея! Надо открыть первый в своем городе супермаркет!

Именно в этом направлении теперь работает голова предпринимателя. Пособия для начинающих «Как открыть современный супермаркет» не написано, какие технологии использовать – неизвестно, но предпринимателю очень хочется создать торговый центр, такой же большой и красивый, как в зарубежных фильмах. Он нутром, без всяких расчетов, чувствует: здесь у него нет конкурентов, здесь можно довольно долго получать прибыль, ни с кем не конкурируя. Вот тут, собственно говоря, начинается основная работа предпринимателя – из увиденного в столичном супермаркете, из личного опыта покупателя советских универсамов, из идей и размышлений рождается на свет первый супермаркет в провинциальном городе. Может быть, этот супермаркет не слишком красивый, и название не очень, и технологии не самые современные, но он есть, и он первый.

И самое главное, он вне конкуренции.

А что же с десятком торговых павильонов? Они ему уже неинтересны, но это актив, база для следующего шага. Поэтому предприниматель или продает павильоны, или нанимает менеджера и дает ему простое поручение: выжать из «дойной коровы» все, что возможно, максимально увеличить денежный поток, необходимый для открытия первого в городе супермаркета.

Таким образом предприниматель получит достаточно денег, чтобы уйти в новую рыночную нишу и открыть супермаркет, а ненужную сеть дворовых павильонов продаст тем, кто готов воевать на этом уровне, или будет владеть ею до тех пор, пока наемный менеджер сможет обеспечивать ее прибыльность.

Что дальше? После появления на его территории конкурирующих супермаркетов предприниматель с равной степенью вероятности может оказаться основателем новой социальной сети или уникальной фабрики по производству мебели из ангарской сосны, первого в городе кабельного телевидения или агропромышленного холдинга. И так пока не надоест, пока будут новые идеи и силы для их воплощения.

Владелец бизнеса – это своеобразный гибрид инвестора и менеджера, и, как любой гибрид, он может быть удачным, а может – и нет. Владелец бизнеса имеет значительный или контрольный пакет долей/акций компании и одновременно является ее директором. Владелец бизнеса сам вкладывает деньги в бизнес и сам же в меру сил и возможностей им руководит и управляет. В отличие от предпринимателя владелец бизнеса копирует уже существующие формы бизнеса в надежде выиграть в конкурентной борьбе. Согласитесь, стартовые условия не из легких. С одной стороны, решение открыть шиномонтажную мастерскую или парикмахерский салон в окружении сотен таких же мастерских и салонов требует основательной подготовки, в том числе маркетинговой. С другой – существует железный аргумент, существенно облегчающий принятие решений в нашей стране: «Другие могут, а я что, глупее паровоза?» или, как говаривал мой знакомый боцман, «упремся – разберемся».

Обычно «маленький» бизнес начинается с простой мысли: как бы заработать немного больше денег или вообще что-нибудь заработать. Человек смотрит вокруг и видит, что его сосед – владелец небольшой автомастерской или розничного магазина – купил новую машину. «О! Наверное, это выгодно – иметь собственное дело», – решает человек и снимает в аренду первое в своей жизни помещение для организации своего первого бизнеса. Что будет дальше, нам хорошо известно из личного опыта или данных статистики: «В России 8 из 10 малых предприятий разоряются в течение первых двух лет со дня открытия».

Как видим, процент выживаемости не внушает оптимизма, однако каждый день по всей стране тысячи человек занимают очередь в налоговой инспекции на регистрацию своего ООО или ИП. Кто в первый раз, а кто-то – в десятый. С теми, кто начинает свой первый бизнес, все понятно, у них главный принцип может звучать так: «Никогда себе не прощу, если не попробую» или «У других получается, а я что, хуже?» У так называемых серийных предпринимателей, идущих по второму или пятому заходу, мотивация немного другая: «Ладно, в первый (второй, третий…) раз не получилось, теперь точно получится! Теперь-то я точно знаю, что и как нужно делать!» Именно для таких упрямых и настойчивых написана эта книга, а также для тех, кто, начиная свой малый бизнес, хочет не просто купить машину или квартиру, а вырастить из этого малого бизнеса БОЛЬШОЙ, свою гордость, смысл жизни, наследие.

Учитывая, что я обращаюсь в первую очередь к настоящим и будущим владельцам бизнеса, есть смысл подробнее остановиться на основных видах владения бизнесом и связанных с каждым типом владения рисках. Все, о чем мы будем говорить дальше, рассматривается с точки зрения владельца бизнеса. Это важно. Важно знать, с какой точки зрения вы подходите к бизнесу как системе или с какой точки зрения рассматриваете структуру компании.

Например, с точки зрения владельца или инвестора цель бизнеса заключается в том, чтобы генерировать максимально возможный поток прибыли длительное время (только идут они к этой цели разными путями). С точки зрения наемного директора цель бизнес-системы состоит в увеличении количества удовлетворенных клиентов, повышении производительности, снижении издержек и выполнении прочих ключевых бизнес-индикаторов (КБИ), позволяющих ему получать высокую заработную плату, социальный пакет, бонусы и чувство удовлетворения личных амбиций. Для рядового сотрудника целью бизнеса, скорее всего, является обеспечение его трудовой занятости и, желательно, посильное соучастие в исполнении миссии бизнеса, висящей в красивой рамочке на самом видном месте.

Если взять в качестве примера футбольный клуб, то у инвестора в акции клуба на первом месте стоят прибыль и перспектива ее получения в обозримом будущем. Он может не любить футбол и обожать балет, но рассматривать вложение именно в футбольный клуб как хорошую инвестицию. Грамотный инвестор не станет покупать контрольный пакет акций футбольного клуба, так как его успех в долгосрочной перспективе – штука непредсказуемая, поэтому в случае изменения ситуации нужно иметь возможность быстро и с минимальными потерями продать свою долю.

В отличие от инвестора владелец клуба постарается купить контрольный пакет, а то и больше. Для чего? Для того, чтобы не только получать приемлемую прибыль, но и занять место главного руководителя. Желание лично управлять бизнесом – вот водораздел между инвестором и владельцем бизнеса. Получив контрольный пакет акций в футбольном клубе, владелец занимает место председателя совета директоров и, засучив рукава, принимается по своему разумению выстраивать менеджмент и работу тренерского штаба.

Прибыль футбольного клуба зависит и от занятого командой места в чемпионате, и от того, насколько успешно продаются сувениры с символикой клуба, и от привлечения спонсоров, и от поддержки фанатов. Каждый из этих факторов может быть измерен и поэтому годится на роль КБИ. За выполнение основных КБИ отвечает исполнительный директор клуба – в нашей системе координат менеджер. Для него цель бизнеса состоит в систематическом улучшении КБИ и, как следствие, росте прибыли.

Игроками на поле руководит тренер – менеджер среднего звена. От него требуется выполнение только одного КБИ – занять первое место в чемпионате. Именно поэтому он все время проводит с футболистами, пытаясь заставить их играть по его системе и от всей души.

Футболисты – рядовые сотрудники. Они все абсолютно разные, но объединяет их одно – с каждым заключен контракт на определенный срок и на определенную сумму. Дальше каждый решает по-своему. Молодой и амбициозный игрок получает небольшие деньги, но выкладывается на 120 %, надеясь на светлое будущее. «Падающая звезда», понимая, что годы берут свое и этот сезон – начало заката карьеры, может начать играть в полноги и усиленно беречь себя, несмотря на огромную зарплату.

Очевидно, что у каждого из этих людей своя точка зрения на смысл существования бизнеса и свою роль в этом бизнесе.

Итак, мы с вами находимся на исходной точке – точке зрения владельца «маленького» бизнеса. Существуют два возможных варианта начала «маленького» бизнеса: единолично или в компании совладельцев (если только состоятельный папа сразу не назначил вас председателем совета директоров собственной компании). Для обычного человека выбор варианта начала коммерческой деятельности зависит, как правило, от финансовых возможностей. Обычно, если у будущего бизнесмена достаточно денег, для того чтобы начать дело, вариант с совладельцами не рассматривается. Положив на одну чашу весов уменьшение собственных финансовых рисков, а на другую – необходимость постоянно учитывать чужое мнение и тратить драгоценное время на преодоление разногласий, выбор делают в пользу самостоятельности.

Два типа владельцев «маленького» бизнеса

Карабас-Барабас

Знакомьтесь – хозяин «маленького» бизнеса Карабас-Барабас. Именно хозяин, так как бизнес создал сам, управляет сам, работает сам, уверен, что знает о бизнесе все. Удивительно, но, согласно исследованиям социологов, значительная часть Карабасов создают свой бизнес для того, чтобы быть главными. Для самореализации. Идея, продукт, потребители вторичны. Быть на вершине пирамиды пусть небольшой, но собственной – вот что имеет значение. Карабас-Барабас может быть разным: добрым и деспотичным, образованным и не очень, общее здесь то, что каждый в его компании, как марионетка, управляется Карабасом и зависит от Барабаса. В таком способе ручного управления бизнесом есть две позитивные стороны: оперативность и отсутствие искажений.

Оперативность заключается в минимальном времени для реагирования на изменения внешней среды. Вся информация немедленно поступает хозяину бизнеса, который может моментально принять решение.

Отсутствие искажений позволяет Карабасу напрямую, без письменных распоряжений, заместителей и прочих передаточных звеньев донести свою волю до непосредственного исполнителя и через некоторое время лично проверить результат.

Главный риск в бизнесе Карабаса-Барабаса – все то же ручное управление. Как только хозяин оставляет бизнес без присмотра, система теряет ориентиры и перестает реагировать на внешние раздражители. Как тело больного в коме: сердце бьется, легкие дышат, но без управляющей роли мозга руки и ноги остаются без движения. Барабас – ежесекундный заложник своего «маленького» бизнеса. Только хозяин за порог офиса – немедленно начинается всеофисное бессрочное чаепитие, Карабас на недельку в отпуск – и работники со спокойной совестью устраивают себе маленькие каникулы на рабочем месте. И не дай бог, возникнет необходимость в отсутствие хозяина принять какое-нибудь решение, отреагировать на неожиданное изменение ситуации! Система полностью теряет свою оперативность и впадает в ступор. Конгломерат роботов-исполнителей, наученных предвидеть желания хозяина и исполнять их, функционально не готов генерировать решения и принимать на себя ответственность за последствия.

Кроме того, в бизнес Карабаса-Барабаса очень трудно пригласить хороших менеджеров, особенно на роль заместителей. Профессиональный руководитель рассматривает каждую вакансию не только с точки зрения зарплаты и компенсационного пакета, но и с точки зрения карьерных перспектив, а их в системе «маленького» бизнеса Карабаса нет. Как правило, мы имеем дело с семейным бизнесом, высшие должности в котором занимают хозяин и члены его семьи. Вместо заместителей, обладающих профессиональными знаниями и опытом, Карабас, скорее всего, получит пару-тройку искусных интриганов-администраторов, главными задачами которых являются не увеличение продаж или снижение издержек, а увеличение личного влияния на хозяина и предугадывание его желаний.

Д’Артаньян и три мушкетера

Если денег на самостоятельное открытие «маленького» бизнеса не хватает, отцу-основателю приходится искать соучастников. Не мудрствуя лукаво, д’Артаньян находит своих трех мушкетеров среди родственников, друзей, однокурсников и прочих знакомых.

На стадии создания бизнеса все выглядит довольно просто. Д’Артаньян при условии соблюдения тайны делится с потенциальными мушкетерами своей бизнес-идеей и предлагает в зависимости от личных обстоятельств каждого потенциального соучредителя варианты участия в бизнесе. По большому счету таких вариантов всего два: «спящий» инвестор и активный соучастник. В первом случае тем потенциальным мушкетерам, которые имеют хорошее место работы или собственный бизнес, предлагается внести некоторую сумму денег в уставный капитал, а в обмен получать «стабильную» долю от прибыли. Никакого участия в управлении – нужно просто время от времени ходить в банк для получения дивидендов.

Второй вариант – для тех, кто имеет время, желание и возможность принять участие не только в финансировании, но и в управлении создаваемым коммерческим предприятием.

Как вы помните, согласно статистическим исследованиям, только 5 % новых бизнес-проектов выживает в течение первых 5 лет своего существования.

Пять процентов!

Это значит, что рано или поздно дела в бизнесе обязательно пойдут не так, как планировалось. Вместо обещанной прибыли д’Артаньян попросит дать еще немного денег, чтобы не потерять то, что уже вложено. Тут уже всем, и «спящим», и активным, совладельцам приходится с головой залезать в дела тонущего бизнеса и пытаться как-то исправить ситуацию.

Но даже если дела в «маленьком» бизнесе идут хорошо, у «спящего» инвестора со временем появится желание проверить: действительно ли он получает положенную ему долю в прибыли или активные совладельцы занимаются финансовыми махинациями, оставляя ему жалкие крохи? И опять нет у «спящего» инвестора другого пути, кроме как с головой окунуться в исследование тонкостей бизнеса и хитросплетений внутреннего бухгалтерского учета. А если принять во внимание то, что значительная часть оборота любого бизнеса в России в бухгалтерских книгах не учитывается, затея стать «спящим» инвестором «маленького» бизнеса изначально обречена на неудачу. Что бы вам ни обещал д’Артаньян, в «маленьком» бизнесе все соучредители так или иначе будут принимать участие в управлении.

Распределение ролей в этой пьесе немудреное: д’Артаньян – директор, остальные – его заместители. По-другому не получится, так как только в голове «предводителя мушкетеров» содержится полный бизнес-план предприятия или его набросок. Деловые будни представляются веселой прогулкой друзей по полям, засеянным рублями, долларами, евро…

Однако…

С появлением первых серьезных проблем, а они себя долго ждать не заставят, выяснится, что, для того чтобы руководить продажами, недостаточно высшего технического образования, умения знакомиться с девушками на улице и знания тысячи смешных анекдотов, а логистика – это такая же наука, как и юриспруденция или филология, и для эффективной работы транспортно-складского комплекса эту науку хорошо бы знать. Даже маркетинг, на первый взгляд самая очевидная и понятная любому область деятельности, требует не только специальных знаний и опыта, но и особого склада ума.

К команде управленцев-совладельцев «маленького» бизнеса приходит осознание того, что не все они могут хорошо выполнять принятые на себя обязательства по руководству одним из направлений бизнеса. Как правило, в результате серии внутренних конфликтов и выяснения отношений наименее успешных в руководящей работе совладельцев постепенно выдавливают из управления «маленьким» бизнесом, а потом и из числа учредителей.

Примеров «цивилизованного развода» совладельцев «маленького» бизнеса очень мало. Через некоторое время бывшие мушкетеры неминуемо разделятся на два лагеря: собственно мушкетеров (тех, кто остался с д’Артаньяном) и гвардейцев (тех, кого выпроводили). После чего начинается непримиримая война с элементами личной обиды за остатки бизнеса, ухудшающая и без того шаткое положение компании. Если после столкновения враждующих сторон от бизнеса осталось что-либо сто́ящее, на главной башне в клубах дыма и с флагом в руке мы увидим д’Артаньяна… или Арамиса… или Портоса, но обязательно кого-то одного. Так уж устроен «маленький» бизнес – ему обязательно нужен хозяин, свой Карабас-Барабас.

Не верите?

Стив Джобс, Ричард Брэнсон, Билл Гейтс, Олег Дерипаска, Борис Березовский, Роман Абрамович, Алишер Усманов… Все эти люди когда-то начинали как совладельцы «маленьких» бизнесов. Кто теперь помнит имена их безвестных мушкетеров?

А теперь по-настоящему хороший вопрос: а почему мы помним Стива, Ричарда и Бориса?

Не только потому, что они были настоящими предпринимателями, но и потому, что они сумели реализовать свои идеи сначала в «маленьком» бизнесе, сделать его успешным, смогли отстоять свои лидерские позиции и, несмотря на финансовый успех «маленького» бизнеса, однажды приняли верное решение разделить вопросы собственности и руководства, получив в результате возможность трансформировать «маленький» бизнес в БОЛЬШОЙ. Получилось у них, получится и у вас.

Давайте рассмотрим поближе, как выглядят основные роли владельцев БОЛЬШОГО бизнеса.

Два типа владельцев БОЛЬШОГО бизнеса

Для начала давайте разберемся с помощниками капитана и поймем, чем они отличаются от мушкетеров д’Артаньяна.

Как мы знаем, мушкетеры появляются в бизнесе д’Артаньяна просто потому, что он лично с ними знаком и у них есть либо свободные деньги, либо свободное время и желание поучаствовать в бизнесе. Профессиональные качества и опыт работы для потенциального мушкетера вторичны и необязательны, главное – вера в порядочность и гениальность своего предводителя, жизненный оптимизм и приличная доля авантюризма.

В число помощников капитана БОЛЬШОГО бизнеса люди приходят совершенно иными путями.

Первые – это бывшие владельцы конкурирующего бизнеса, решившиеся на объединение. Объединение бизнесов и покупка бизнеса – две совершенно разные сделки, и об этом мы будем довольно подробно говорить позже. Сейчас же должны понять эту разницу в первом приближении применительно к теме обсуждения. Покупка бизнеса – это вотчина Карабаса. Покупая бизнес, Карабас стремится увеличить свои владения и смотрит на человека, продающего ему свой бизнес, как на неудачника, противника, побежденного в конкурентной войне. Парадигма очень проста: «ты проиграл, я выиграл».

Объединение с конкурентом, наоборот, предусматривает отношения между сторонами сделки по принципу «ты выиграл, я выиграл». Это форма соглашения о создании нового, объединенного бизнеса, в котором один из бывших владельцев будет капитаном, другой – его помощником, причем распределение ролей происходит как результат договоренности, а не победы одного над другим. Помощник капитана хорошо понимает и принимает тот факт, что капитан занимает свое место по праву, так как он смог достичь в своем деле большего, у него ярче выражены лидерство и стратегическое ви́дение будущего. В то же время помощник уверен в том, что его профессиональные знания, навыки и мнение будут востребованы капитаном в управлении их общим бизнесом. Главное, чтобы доходы каждого в объединенном бизнесе были больше, чем по отдельности.

Не каждый человек способен быть настоящим лидером. Скорее всего, таких людей вообще очень мало. Поэтому нет ничего зазорного в том, чтобы быть хорошим помощником хорошего капитана. Гораздо хуже самому быть плохим капитаном.

Вторые – это профессиональные инвесторы, о которых мы говорили ранее. В большинстве случаев профессиональные инвесторы могут оказаться самыми лучшими помощниками капитана в совете директоров.

Третьи – это непрофессиональные инвесторы, люди, решившие вложить свои средства именно в этот бизнес и принимать активное участие в управлении посредством участия в деятельности совета директоров. В их числе могут быть руководители-менеджеры бизнеса, получающие ежегодный бонус в виде акций, долей в бизнесе и ставшие владельцами значительной части бизнеса. Или состоятельные владельцы других бизнесов, решившие изнутри, поближе присмотреться к БОЛЬШОМУ бизнесу капитана как к объекту возможного приобретения или инвестирования.

Четвертые – это некоторая, меньшая часть бывших мушкетеров. Иногда «маленький» бизнес, созданный д’Артаньяном и его мушкетерами, волею случая получает шанс вырасти в БОЛЬШОЙ. Для этого необходимо совпадение двух элементов:

• ряды соучредителей бизнеса должны постепенно очиститься от балласта, и тогда в деле останутся только те мушкетеры, которые владеют необходимыми профессиональными и коммуникативными навыками;

• сам д’Артаньян должен иметь внутренний потенциал, для того чтобы вырасти до уровня капитана, и способность реализовать этот потенциал.

Итак, время пришло. Давайте посмотрим на капитана поближе.

Капитан БОЛЬШОГО бизнеса

Вот он, идеальный образ создателя БОЛЬШОГО бизнеса, конечный пункт назначения и эволюции для дальновидного бывшего хозяина «маленького» бизнеса.

В отличие от инвестора, вкладывающего доступные средства в любой приглянувшийся ему бизнес, капитан лично создавал и выращивал свой БОЛЬШОЙ бизнес, переживал взлеты и падения, делал его привлекательным для потенциальных инвесторов и партнеров.

Как и хозяин «маленького» бизнеса, капитан имеет достаточную долю собственности в бизнесе, для того чтобы возглавить совет директоров, управлять работой менеджмента БОЛЬШОГО бизнеса. Достаточная доля может быть разной и зависит от размера БОЛЬШОГО бизнеса. В некоторых случаях капитан владеет всеми долями или акциями, в других – для обладания контрольным пакетом может быть достаточно 5–10 %. Например, доля одного из самых известных инвесторов в мире, Уоррена Баффета, в капитале The Coca-Cola Company составляет 8,4 % (стоимость около 17 млрд долларов), что дает ему возможность занимать пост председателя совета директоров этой компании много лет подряд.

Как и хозяин «маленького» бизнеса, капитан принимает участие в делах своего БОЛЬШОГО бизнеса, но делают они это по-разному. Именно здесь проходит граница между совмещением владения и руководства бизнесом и их разделением.

Решать или принимать решения

Основное различие между хозяином «маленького» бизнеса и капитаном БОЛЬШОГО бизнеса – в способе участия в делах. Хозяин бизнеса решает, а капитан – принимает решения. Обычно в разговоре мы не делаем разницы между «решать» и «принимать решения», подразумевается, что это почти синонимы. Однако это не так.

Посмотрите на схему управления «маленьким» бизнесом – она очень проста.

Хозяин «маленького» бизнеса получает от своих работников большое количество информации о происходящем внутри этого бизнеса и в его окрестностях. Информация может быть структурирована (финансовые и налоговые отчеты, презентации, аналитические записки, протоколы совещаний) и не структурирована (в форме разговоров по теме, жалоб, слухов, предложений). На основании полученной информации хозяин «маленького» бизнеса лично РЕШАЕТ, что делать, как поступить: дать скидку или нет, заключать договор и с кем, на каких условиях, уволить или принять на работу, наградить непричастных или наказать невиновных… Решение хозяина доводится до сведения подчиненных и подлежит исполнению. При этом количество работников «маленького» бизнеса не имеет никакого значения. Это может быть коллектив небольшого магазина из 10 человек или коллектив торговой сети, состоящий из 1000 работников.