Текст книги "Точка роста. От малого бизнеса до корпорации"

• согласовывать с представителями инвестора все крупные сделки, чтобы исключить вероятность вывода ликвидных активов из бизнеса или нанесения бизнесу ущерба;

• допустить представителей инвестора к процессу принятия стратегических решений (включить их в совет директоров или делать ежеквартальные отчеты перед учредителями общества с ограниченной ответственностью);

• согласиться на регулярный аудит вашего бизнеса компанией, выбранной инвестором, и оплачивать этот аудит.

5. Профессиональныйменеджмент, гарантирующий качество руководства и взаимозаменяемостьчленов команды. Вот здесь и появляется необходимость отделения собственности от руководства. Если всё в бизнесе держится на его владельце, который руководит лично, такой бизнес, как правило, непривлекателен для инвестора. Очень велик риск поставить вложенные деньги и будущую прибыль в зависимость от одного человека.

Поставьте себя на место бизнес-ангела и представьте, что вы инвестировали 40 млн рублей в расширение бизнеса талантливого молодого человека, из ничего создавшего городскую сеть ресторанов быстрого питания. Он единственный владелец бизнеса. Он разработал интересную концепцию. Он нашел поставщиков продуктов. Он набрал персонал и лично руководит всем, от закупок и подбора персонала до составления меню и проверки чистоты вилок. Все решает лично владелец бизнеса – собственник и менеджер в одном лице.

В этом случае рано или поздно вам придется вместо периодического контроля финансовых показателей и получения прибыли заняться руководством или соучастием в руководстве этой сети ресторанов. Причин может быть много, но они обязательно появятся. Например, владелец-менеджер может скоропостижно скончаться (такое в России случается довольно часто) или серьезно заболеть, утратить интерес к своему бизнесу или адекватность в его оценке. Наконец, единоличный владелец-менеджер может просто перестать справляться с растущим бизнесом, ему с большой долей вероятности не хватит компетенций и предметных знаний в сфере управления и финансов.

Учитывая, что в вашем портфеле инвестиций с десяток проектов и вы не держите на всякий случай под рукой профессионального высокооплачиваемого менеджера, специализирующегося в ресторанном деле, задайте себе простой вопрос: а стоит ли вам связываться с бизнесом, во главе которого единоличный владелец-руководитель, или лучше поискать менее рисковый вариант?

Ситуация № 2. Увеличились масштаб и сложность бизнеса

Если ваш бизнес начал расти, рассматриваемая ситуация обязательно произойдет. Выпускаются новые продукты и услуги, появляются новые направления деловой активности, в организации увеличивается персонал, открываются филиалы, склады, офисы… Это отлично, но всем этим хозяйством становится невозможно управлять, опираясь исключительно на собственные силы, здравый смысл и предыдущий опыт. На профессиональном языке это называется болезнью роста, и эта болезнь свела в могилу сотни тысяч маленьких, средних и больших бизнесов. Суть ее применительно к самостоятельно управляющему владельцу бизнеса заключается в следующем.

Во-первых, всегда есть предельный объем работы, который физически может выполнить один человек. Это утверждение в полной мере относится и к руководителю бизнеса. Если вы успешно управляли коллективом из 30 человек, 100 работников вам одному могут оказаться не по силам. Увеличение количества продаж или единиц ассортимента на складе, вывод на рынок даже одного сложного продукта или услуги может подкосить рост вашей компании и сделать лично вас банкротом. В конце концов, если фирма забирает себе 12 часов вашей жизни каждый день, задайте себе простой вопрос: кто на кого работает, бизнес на вас или вы на бизнес?

Во-вторых, бесконтрольность становится главной угрозой бизнесу. Когда компания растет, постепенно основным источником бесконтрольности становится ее владелец-руководитель. Единолично ставящий задачи и решающий все проблемы в условиях дефицита времени и стресса, хозяин-менеджер растущего бизнеса не контролируем сам и не контролирует ситуацию в компании. Но компания не может становиться заложником единоличных решений одного человека. Любая его ошибка может в один момент разрушить все, что создавалось годами. Не слишком ли велика цена за право сидеть на вершине личной пирамиды? Вашему бизнесу нужна защита от ошибок, и в первую очередь от ошибок слишком самоуверенного владельца.

B-третьих, один и тот же человек крайне редко сочетает в себе талант предпринимателя, готовность к риску владельца бизнеса или инвестора и навыки менеджера. С точки зрения психологии эти роли кардинально различаются, и если в рамках маленькой компании эти противоречия как-то уживаются между собой, то с ростом бизнеса автоматически пускают ситуацию вразнос.

Кто первым пострадает от этого? Правильно, предприниматель-менеджер, владелец-руководитель.

Допустим, у вас есть готовность рискнуть, занять деньги и открыть производство окон, автосервис, магазин… Рискнули, заняли, открыли, заработало. Отлично! Вы прекрасно справляетесь со своей функцией предпринимателя, владельца бизнеса. Занимаем еще, расширяем производство, открываем второй магазин, третий автосервис.

Проблема!

Не хватает времени на руководство, непонятны проблемы на производстве, в маркетинге, логистике. Доходы растут, но еще быстрее растут расходы.

Что делать?

Неправильный ответ – продолжать пытаться руководить бизнесом единолично, нанимать заместителей-исполнителей, получить еще больше проблем, объявить всех наемных работников офисным планктоном и пытаться руководить тем, что есть, «в ручном режиме», отложив в долгий ящик то, что, действительно, получается хорошо, – рисковать, открывать, развивать.

Правильный ответ – начать шаг за шагом избавляться от груза ежедневного тактического руководства существующим бизнесом. Владельцу необходимо сосредоточиться на стратегическом управлении и передать ежедневную рутинную работу по руководству квалифицированному менеджменту во главе с исполнительным директором. Неплохо было бы пригласить опытного консультанта для работы в совете директоров и постоянного натаскивания менеджмента, а самому продолжать с удовольствием заниматься тем, что получается хорошо, – рисковать, открывать, развивать.

Честно говоря, истинные предприниматели не нуждаются в каком-либо законченном образовании, более того, зачастую не имеют даже университетского диплома, но взамен им дарована искра Божья, возможность увидеть то, чего не видят другие. Примеров более чем достаточно. Основатель компании Apple Стив Джобс был отчислен из колледжа после первого семестра, Ричард Брэнсон из Virgin в 16 лет оставил школу и открыл свой первый бизнес, Марк Цукерберг, основатель Facebook, бросил университет на втором курсе. У всех этих людей есть одно общее качество – они ни с кем не конкурируют, они создают что-то принципиально новое, то, что потом копирует армия подражателей/последователей.

Однако, для тогочтобы воплотить свои блестящие идеи, даже великие предприниматели нанимают лучших менеджеров.

Если владелец бизнеса хорошо делает свою работу, то на должность исполнительного директора не требуется гений от управления, даже наоборот. Гениальность трудно доказуема, к тому же человек, уверенный в своем превосходстве, несет с собой большие риски. Намного проще найти крепкого профи от менеджмента, который обладает такими качествами, как порядочность и исполнительность.

Науке руководства и управления можно научить практически любого человека. Как свойственно любой науке, в ней действуют международные стандарты и применяются признанные градации качества обучения. Вы можете выбрать кандидата на роль исполнительного директора в зависимости от сложности поставленной задачи. Например, для устоявшегося небольшого бизнеса подойдет опытный менеджер с университетским дипломом, а для компании среднего размера с перспективой роста – опытный и высококвалифицированный специалист с дипломом MBA (Master of Business Administration) приличной бизнес-школы. Качество руководства предприятием, как правило, находится в прямой зависимости от опыта и квалификации.

Как получить эффективный бизнес?

Только за счет качественного руководства компанией, осуществляемого наемным менеджментом.

Как обеспечить качественное руководство бизнесом?

Через качественное управление менеджерами фирмы при помощи совета директоров, состоящего из владельцев или совладельцев бизнеса.

Что лично должен сделать владелец бизнеса для продуктивной работы в совете директоров?

Шаг первый – пойти учиться самому, и учиться основательно. В профильном университете или бизнес-школе. Необходимо пройти системный курс обучения хотя бы минимальному набору современных управленческих инструментов. В противном случае вы вряд ли сможете найти общий язык со своими менеджерами.

15 лет тому назад, когда наша компания делала первые шаги в консалтинге, мы подписали контракт на процессное консультирование с крупной региональной оптовой компанией. Процессное консультирование – это такой способ сотрудничества, когда консультант проводит обучение менеджеров фирмы определенным инструментам управления в ходе решения настоящих задач, стоящих перед предприятием. Например, при постановке в компании системы бизнес-планирования мы начинаем изучать принципы работы системы с азов и сразу же день за днем внедряем ее на практике, попутно разбирая возникающие трудности.

Владелец компании в первое время принимал участие в нашей работе с менеджерами, но через некоторое время перестал посещать собрания, сославшись на текущую занятость. Прошел квартал, и вот в середине одной из рабочих встреч в комнату вошел владелец бизнеса и потребовал от менеджеров вернуться на рабочие места. Когда менеджеры вышли из комнаты, хозяин компании сообщил, что намерен прекратить консультационный проект. Я спросил о причине такого неожиданного решения. Он честно ответил, что перестал понимать, о чем говорят его менеджеры. Они, по его мнению, перешли на какой-то птичий язык непонятных терминов, и он временами просто теряется, не зная, что ответить.

Эту неприятную ситуацию мы разрешили и продолжили проект, но с тех пор наши приоритеты и условия работы изменились – сначала мы поднимаем уровень владельца/владельцев бизнеса и только потом начинаем подтягивать к этому уровню менеджмент фирмы. Причем если для владельцев бизнеса упор в нашей работе делается на понимание смысла и сути необходимых изменений, их стратегических преимуществ, то основной объем знаний и навыков, которые получают менеджеры, составляют конкретные технологии и практические приемы.

Чтение толстых книг про менеджмент вряд ли поможет. Всем известно, что Россия не является лидером в области малого и среднего бизнеса, да и современным центром управленческой мысли нашу страну не назвать. По этой причине основные книги по управлению – переводные и, как правило, не самых лучших авторов. Даже если вы на достаточном уровне владеете одним из иностранных языков, вам будет непросто найти что-то сто́ящее в безбрежном океане бумажных и электронных книг. Многие гуру от менеджмента и маркетинга, издавшие миллионы толстых дорогих книг, со временем оказывались основательно не правы. На этот случай у меня есть один хороший пример.

Люди используют слово «гуру» только потому, что слово «шарлатан» слишком длинное.

Питер Друкер

Имя Майкла Портера, гуру маркетинга и стратегического планирования, хорошо известно большинству менеджеров. Теорию анализа пяти конкурентных сил изучают в университетах, на Президентской программе и в школах бизнеса. Выпускник и профессор Гарвардской бизнес-школы, автор десятков книг и соучредитель Monitor Group (одной из самых крупных консультационных компаний мира) – основные этапы пути этого успешного ученого, консультанта и бизнесмена.

Компания Monitor Group специализировалась на стратегическом консалтинге. Основана в 1983 году группой предпринимателей, среди которых были сотрудники Гарвардского университета профессор Майкл Портер и братья Фуллеры – Марк и Джозеф. В компании работали до 1200 консультантов, действовала она в 16 странах мира. Финансовые показатели не разглашались.

И вот в ноябре 2012 года руководство Monitor Group обратилось в суд американского штата Делавэр с просьбой о банкротстве и защите от кредиторов. Компания, консультирующая не только крупнейшие компании мира, но и правительства некоторых стран, обанкротилась. Компания, имеющая в своем штате высокооплачиваемых консультантов и самого создателя современной теории устойчивого конкурентного преимущества, не может платить по счетам. Очередной сапожник оказался без сапог?

Банкротство компании Майкла Портера – случайность или закономерный итог?

Что это? Гром среди ясного неба? Стечение обстоятельств? Результат злоупотреблений отдельных сотрудников? Полагаю, это закономерный результат десятилетий использования разрекламированной авторской теории пяти конкурентных сил Майкла Портера, теории, которая, довела до банкротства фирму ее создателя.

Разрабатывать стратегию пяти конкурентных сил Портер начал в 70-х годах прошлого века, наблюдая за тем, как некоторые предприятия в течение длительного времени получали прибыль выше средней на рынке. В чем причина такого успеха? Можно ли найти универсальный способ, позволяющий любому предприятию оказаться за высокой «крепостной стеной», отделяющей от разного рода конкурентов, получить своего рода эликсир бессмертия?

Универсальная стратегия Портера получилась довольно простой: не имеет смысла изводить себя разработкой и производством отличного продукта, который «сам себя продаст», за которым выстроятся очереди потребителей. Не нужно забивать голову тем, какой вклад ваш продукт сделает в развитие общества, какую новую ценность получит конечный потребитель. Главное в стратегии пяти конкурентных сил Портера – построить вокруг своего бизнеса максимально высокие барьеры для конкурентов и тех, кто хочет выйти на ваш рынок, для конкурирующих товаров и товаров-заменителей, уменьшив таким образом способность поставщиков и покупателей отстаивать свои интересы.

Суть стратегии пяти конкурентных сил состоит в борьбе с конкуренцией.

M. Портер. How competitive forces shape strategy

Вот и все. Вся стратегия. Странно, но в ней не нашлось достойного места потребителю, хотя еще в 1973 году основатель современной школы управления Питер Друкер утверждал, что «у бизнеса есть только одна настоящая ценность – создание потребителя».

Итак, компания Monitor Group, ведомая Майклом Портером, обещала своим клиентам, руководителям крупнейших корпораций и правительств, открыть короткий путь к золотому Эльдорадо, или, в терминах стратегии Портера, к «устойчивому конкурентному преимуществу». Сказать по правде, в 80-х годах прошлого века обещания Портера выглядели довольно убедительно, так как предлагаемая им стратегия соответствовала условиям ведения бизнеса того времени – выиграл или проиграл. Все как на войне: «Пепси» или «Кока-кола»! Красные или синие!

Однако время идет, мир меняется, и бизнес все больше перестает быть похожим на арену боевых действий. Больше нет несокрушимых корпоративных цитаделей, окруженных горами поверженных конкурентов. Современный бизнес сродни скорее миру спорта или искусства. Каждая компания может выбрать индивидуальный путь к потребителю, и потребитель может пользоваться товарами конкурирующих фирм, не испытывая дискомфорта. Кто из трех великих теноров современности для любителя оперы лучший? Любитель оперы с равным удовольствием пойдет на совместный концерт трех теноров или выступление любого из них. Вы можете выпить пепси в жаркий день и в то же время поставить в холодильник кока-колу для коктейля с виски. В одном кармане вашего пиджака может лежать iPhone, а в другом – телефон Samsung или Nokia. Вы совершенно свободно можете бежать утром в кроссовках Nike, спортивных брюках Adidas и толстовке Puma.

Цель бизнеса по Майклу Портеру – победить конкурентов, цель современного конкурентного бизнеса – создать продукт с максимальной ценностью для своего потребителя и общества. Именно поэтому консультационная компания Майкла Портера обанкротилась – она боролась, исповедуя свое представление о стратегии, с конкурентами – другими консалтинговыми компаниями, а не заботилась исключительно о том, насколько практически ценны советы консультантов Monitor Group для клиентов.

Не думаю, что, потратив изрядную сумму денег и большое количество времени на изучение теории господина Портера, вы сможете достичь успеха. Скорее наоборот. Именно поэтому нужно быть предельно осторожным с бессистемным чтением книг по управлению бизнесом, и моя книга не является исключением. Великий врач древности Парацельс говорил: «Все – яд и все – лекарство; то и другое определяет доза».

Вариант с тренингами тоже не пройдет, хотя именно на них сейчас большой спрос. К сожалению, владельцы малого и среднего бизнеса, лично руководящие своими компаниями, в большинстве своем не имеют желания реально повышать собственные управленческие компетенции. Вместо получения фундаментальных знаний они посещают «невероятные и фантастически эффективные» одно-двухдневные курсы заезжих «VIP»-лекторов, награждающих себя титулами независимых членов советов директоров неназванных корпораций и холдингов, экспертов, советников и членов наблюдательных советов неназванных же концернов. Эти деятели в течение одного-двух дней обещают научить владельцев компаний всему, от удвоения прибыли до обретения смысла жизни, а также предоставить на блюдце универсальную формулу успеха.

В рекламе одного популярного в России бизнес-тренера говорится: «Пределом мечтаний каждого человека, который много работает и много зарабатывает, является такая ситуация, когда работает он все меньше, а зарабатывает все больше. На первый взгляд это невозможно. Доказать обратное призван данный тренинг». Лежать под пальмой на пляже и в то же самое время получать на счет очередной миллион долларов – это ли не мечта, достойная среднестатистического бизнесмена?

О том, что такое тренинг, для чего и для кого он нужен, вы можете узнать в главе 4 этой книги, а пока могу сказать вам одно: за редким исключением, на тренингах владельцу бизнеса делать нечего по определению, это не его уровень обучения, как бы эти тренинги ни назывались. Тренинг – это по определению выработка практических навыков, фактически, дрессировка.

Вам нужна дрессировка?

И еще: любые суперсекретные секреты успешных продаж, мегатайна эффективной рекламы в Интернете или разработки стратегии, рассказываемые ежедневно десяткам людей кочующими по городам и весям лекторами, давно уже не секрет. Настоящие прорывные стратегии и технологии продаж создаются внутри бизнеса и являются самой большой его тайной и конкурентным преимуществом.

Итак, для того чтобы передать часть своих функций исполнительному директору, владелец должен заранее качественно повысить свои управленческие компетенции. И этим стоит заняться до того, как бизнес начнет неконтролируемо расти.

Шаг второй – нанять на рынке труда или вырастить в своем коллективе квалифицированного исполнительного директора и поручить ему руководить текущей деятельностью: снижать издержки, повышать доходы, оптимизировать структуру бизнеса, формировать политику в области продаж, маркетинга, производства…

О том, как найти и грамотно использовать профессионального исполнительного директора, о возможных подводных камнях и конфликтах мы поговорим в конце этой главы, а сейчас перейдем к следующей ситуации, требующей отделения собственности от руководства.

Ситуация № 3. Появилась возможность продать бизнес или объединиться с конкурентом

В деловых журналах часто можно встретить объявление: «Продам работающий бизнес». Иногда такие объявления размещают на ТВ или даже вывешивают на щитах наружной рекламы. Понятно, что в таких объявлениях речь идет не о продаже алюминиевого завода или нефтяной компании. Продается малый или средний бизнес – работающий, с точки зрения его нынешнего владельца. Однако насколько этот бизнес будет работающим с точки зрения покупателя? От этого напрямую зависит цена сделки.

Поставьте себя на место потенциального покупателя и сравните сами. Например, вы решили добавить к трем своим продуктовым магазинам какой-нибудь объект общепита (столовую, кафе или ресторан) и нашли подходящее объявление. Позвонив по такому объявлению, вы можете обнаружить, что продается сеть быстрого питания из двух ресторанов.

В первом случае у этой сети есть собственник, владелец бизнеса, который давно уже не занимается оперативным руководством, отстроил бизнес-процессы и систематически управляет профессиональным менеджментом сети во главе с исполнительным директором. Вы посещаете рестораны, пробуете готовые продукты, осматриваете кухни и хранилища, встречаетесь с исполнительным директором, менеджерами и персоналом, смотрите на довольные лица клиентов, проверяете наличие лицензий и сертификатов, бухгалтерскую и финансовую отчетность и постоянно ставите себя на место нынешнего владельца этого бизнеса, задаете себе вопрос: хотел бы я занять его место? Вас интересует не то, почему он продает бизнес, а будете ли вы что-то менять или оставите все как есть. Честно говоря, такое предложение выглядит заманчиво.

Во втором случае вы обнаруживаете человека, который и швец, и жнец, и на дуде игрец. Он целый день лично то занимается закупками, то проводит собеседования с новыми работниками, то устраивает разнос поварам и официантам. У него все держится на личных связях с людьми из администрации города. Владелец этой сети ресторанов сам крутится как белка в колесе и предлагает вам занять его место. А оно вам надо? Вы хотите купить бизнес или получить за свои деньги новые проблемы?

Хороший бизнес – это бизнес, который при необходимости можно дорого и быстро продать. Большой бизнес, в котором собственность отделена от руководства, – это, как правило, всегда хороший бизнес.

Не менее важно разделять функции владельца бизнеса и менеджера при подготовке к объединению двух бизнесов. Слияние в малом и среднем бизнесе является одним из самых мощных источников конкурентного преимущества, и этому посвящен раздел в главе 3. Для выявления готовности владельцев малого и среднего бизнеса к объединению мы провели опрос 120 собственников и в ходе него выяснили в том числе их отношение к наемным директорам.

То, что 20 % собственников привлекают для руководства бизнесом наемного исполнительного директора, выглядит неплохо, хотя с точки зрения возможности объединения бизнесов наличие 72 % директоров-владельцев оптимизма не внушает. Насколько просто договориться об объединении двум владельцам разных бизнесов, текущим руководством которых заняты исполнительные директора, настолько сложно найти общий язык двум владельцам-директорам, постоянно включенным в руководство компанией, относящимся к своему бизнесу, как родитель к ребенку, которого он создал, вырастил и намерен опекать до конца своих дней.

Не верите?

На вопрос о главном препятствии для объединения 56 % собственников ответили, что считают таковым невозможность договориться о том, кто и как будет руководить объединенным бизнесом. Это главная причина несовместимости различных бизнес-единиц, объективно имеющих гарантированную возможность преуспеть совместно и такую же гарантированную возможность дойти до банкротства поодиночке.

Компании под руководством их владельцев похожи на компьютеры, работающие под управлением различных уникальных операционных систем. Они совершенно несовместимы. Они не могут объединиться в единую сеть. Сделать различные бизнесы совместимыми – вот задача, помочь решить которую может только отделение собственности от руководства.

Итак, если одна из рассмотренных ситуаций относится к вам, значит, пора делиться абсолютной властью.