Текст книги "Точка роста. От малого бизнеса до корпорации"

Однако в таком выборе есть и свои минусы. Первый заключается в том, что новый директор, который много лет провел в вашей компании, работая на различных должностях, является носителем определенной организационной культуры, традиций, и если целью назначения нового директора является внедрение изменений, то вы можете их просто не дождаться. Инерция ментальной установки «а мы всегда так делали» или «зачем применять что-то неизвестное и новое, давайте немного улучшим известное и старое» очень велика.

Второй минус заключается в том, что новый директор начнет создавать на должностях своих заместителей личный круг приближенных из числа лояльных ему коллег, а это, как правило, всегда плохо и ничем не отличается от ситуации, когда владелец управляет, а его друзья и знакомые становятся замами. Не думаю, что имеет смысл нанимать директора, для того чтобы заменить управленцев – друзей владельца на управленцев – друзей наемного директора. Вам нужны профессиональные менеджеры, а не профессиональные друзья.

Третий минус директора, выращенного в своей компании, заключается в том, что он будет, скорее всего, необъективен по отношению к бизнесу, его конкурентному окружению и рынку в целом. Если новый директор до своего назначения проработал в вашей фирме лет 10 и прошел все уровни от торгового представителя до коммерческого директора, то у него будет устоявшееся, выработанное годами отношение к «хорошим» своим и «плохим» конкурентам, основанное на личном опыте.

Если сложившееся положение дел в бизнесе вас устраивает и требуется только небольшая систематическая корректировка, то проверенный человек с большим опытом работы в компании – лучший выбор. Если же вам нужны свежий взгляд со стороны и значительные изменения, найдите директора на стороне. Как говорит пословица, «Хочешь получить другой результат – сделай что-нибудь по-другому».

2. Найти на рынке труда. На рынке труда выбор кандидатов на должность руководителя вашего бизнеса весьма богатый. Разных. Хороших, средних и откровенно плохих. О том, как выбирать специалистов на рынке труда, вы можете прочитать в главе 4.

Сейчас хочу сказать следующее: кроме проверки профессиональных навыков кандидата на должность директора при помощи бизнес-кейсов используйте любые возможные способы, для того чтобы проверить репутацию и соответствие мест работы, указанных в резюме, фактическим. Не поленитесь съездить к последним двум работодателям и получить личные рекомендации, узнать причины увольнения отобранного вами кандидата. В ходе собеседования обязательно проверьте, насколько кандидат понимает, в чем состоит его работа, работа руководителя вашего бизнеса, имел ли он раньше опыт взаимодействия с советом директоров и как он этот опыт оценивает.

Директор бизнеса, приглашенный со стороны, – это новый опыт, иной взгляд на бизнес и свежая кровь, однако всегда есть риск того, что новый директор и коллектив могут не сработаться. Например, коллектив фирмы по разным причинам мог считать, что директором будет назначен не «варяг», а один из нынешних заместителей, и отнестись к новому директору со стороны враждебно. Также можно ожидать того, что новый руководитель слишком рьяно возьмется за дело и разрушит сложившийся годами коллектив. Не думаю, что это оправданно, даже если вы желали серьезных изменений в организации. Кадровый переворот – штука дорогая и очень рискованная, кадровая эволюция намного безопасней.

3. Переманить у конкурента. Если дела идут не так, как хочется, а перед вашими глазами стоит более успешный конкурент, всегда есть соблазн переманить у него толкового руководителя, убивая одним выстрелом двух зайцев: поправив свои дела и навредив конкуренту.

Дело это затратное и, как правило, неблагодарное. Затратное, потому что вы должны будете предложить ему более высокую заработную плату и компенсацию за риск перехода без гарантий того, что в результате дела вашего бизнеса пойдут в гору. Неблагодарной затею с переманиванием директора у конкурента я считаю потому, что вам сначала придется заниматься не совсем приличными вещами, такими как тайные переговоры, интриги и переманивание высшего должностного лица компании-конкурента, а потом беспокоиться о том, как бы ваш новый директор не покинул и вашу компанию, польстившись на еще более выгодное предложение.

Если ваш совет директоров работает как надо, то для достижения хороших результатов не нужен директор-супермен – нужен хороший профессионал, и найти его можно в своей фирме или на рынке труда.

Так что же это такое – совет директоров, и как он должен работать?

К работе совета директоров можно подойти как формально, так и практически.

Формально полномочия и порядок образования совета директоров описаны в законах «Об акционерных обществах» и «Об обществах с ограниченной ответственностью». Авторы этих законов – юристы, и они не делают разницы между управлением и руководством, поэтому называют совет директоров органом управления, осуществляющим общее руководство. Ну и ладно, они все-таки юристы и не обязаны в отличие от нас, знать эту важную разницу. Также в законах указано, что совет директоров должен быть у любого акционерного общества, число акционеров которого превышает 50 человек, а для общества с ограниченной ответственностью совет директоров желателен, но не обязателен. Вот, собственно говоря, и все. Именно поэтому, если следовать только букве закона, при организации совета директоров у вас получится никому, кроме прокуратуры, не нужная формальная структура для галочки.

Если вы хотите создать действительно работающий совет директоров, одного закона мало. Нужно обратиться к историческому опыту и здравому смыслу. Так как мы имеем в виду интересы владельцев малого и среднего бизнеса, то и совет директоров у нас должен быть не таким, как принято в больших корпорациях. Огромные компании могут позволить себе содержать совет директоров, состоящий из одного-двух десятков человек. Причем значительная их часть должна быть представлена так называемыми независимыми членами совета директоров, то есть людьми, чья профессия – за вознаграждение работать в советах директоров разных компаний. Члены совета директоров корпораций входят в различные комитеты, главная задача которых – контролировать менеджмент компании на предмет соблюдения интересов акционеров, а интерес у акционеров один – рост дивидендов и стоимости акций, причем в краткосрочной перспективе. Если дивиденды окажутся неудовлетворительными или курс акций начнет снижаться, акционеры простым нажатием кнопки на клавиатуре продадут свои акции и купят другие, более привлекательные.

В нашем случае все должно быть устроено по-другому.

Если ваш бизнес действительно маленький (в компании работают менее 50 человек, годовой оборот составляет менее 100 млн рублей и в перспективе не предвидится значительный рост этих показателей), не стоит усложнять дело наймом директора и созданием совета директоров. Скорее всего, овчинка не будет стоить выделки, однако необходимо день за днем учиться смотреть на свой бизнес с точки зрения председателя совета директоров и различать моменты, когда вы осуществляете управление бизнесом, а когда – руководство. Это само по себе полезно и может очень быстро принести большую практическую пользу.

Как вариант организуйте виртуальный совет директоров: если вы единолично владеете компанией, найдите одного-двух человек, не занятых в вашем бизнесе (родственника, друга, консультанта), с которыми вы могли бы периодически советоваться относительно своих намерений и планов по развитию фирмы. Основываясь на своем многолетнем опыте совместной работы с владельцами фирм, относящихся к малому бизнесу, могу посоветовать встречаться с доверенным консультантом один-два раза в месяц и в течение двух часов обсуждать текущую ситуацию, планы дальнейших действий, а также выделить один день в квартал для обсуждения с консультантом итогов прошедшего квартала и корректировки планов на перспективу (следующий квартал, полугодие, год).

Если ваша компания росла, переросла «маленький» бизнес и продолжает расти и при этом вы индивидуальный предприниматель или владелец общества с ограниченной ответственностью, вам не обязательно иметь формальный совет директоров, закон этого не требует. Однако если вы начали задумываться о найме исполнительного директора, значит, пришло время для совета директоров, и если организовывать этот инструмент управления бизнесом, то уже по-настоящему. Совет директоров малого или среднего предприятия не должен быть громоздким и дорогим, достаточно, если в него войдут владельцы бизнеса и один-два независимых эксперта – профессиональные консультанты. Но в любом случае совет директоров компании должен быть оформлен соответствующим решением (протоколом общего собрания владельцев бизнеса), для того чтобы принятые им решения существовали в виде документов и могли служить сугубо внутренним целям, например выяснению причин, по которым принятое советом директоров решение не было исполнено руководителем фирмы.

С одной стороны, такая формализация отношений между советом директоров и руководителем компании создает некоторую бюрократию. С другой – эта бюрократия избавит вас от обычных в нашей стране словесных разборок, когда одна сторона утверждает, что говорила, а другая – что ничего не слышала, и не найти в этой разборке ни смысла, ни пользы для дела. Необходимости регламентации бизнеса и пользе формализованного подхода для его владельца посвящен особый раздел в главе 2. Обязательно прочитайте его не торопясь и внимательно – у вас появится шанс по-другому взглянуть на свой бизнес.

Вернемся к нашему совету директоров. Вы можете создать совет директоров и «запустить его в работу», решив единолично, если являетесь единственным владельцем бизнеса. Если же совладельцев несколько – как правило, в малом и среднем бизнесе их не бывает много, – то все они должны быть приглашены и иметь реальную возможность участвовать в работе совета директоров. Воспользуются другие совладельцы этой возможностью или нет, каждый из них решит сам, главное, чтобы эта возможность была им предоставлена.

Организовать и наладить работу совета директоров нужно заблаговременно, до передачи руководства своим бизнесом директору по контракту. Он должен войти в уже существующую систему, а не стать частью управленческого эксперимента. Когда вы имеете дело с человеком, готовым работать на вас за заработную плату, будь то директор, торговый представитель или уборщица, весьма благоразумно рассчитывать на безопасный минимум – наличие четких правил, определяющих его деятельность, а не на то, что нанятый работник окажется инициативным профессионалом, честным и порядочным человеком, способным не только самостоятельно организовать свою работу, но и творчески ее переосмыслить. Такие люди встречаются, но представляют собой скорее редкое исключение из общего правила.

Совет директоров должен постепенно учиться управлению бизнесом, и, если в ходе этого обучения директором предприятия будет один из владельцев компании, это избавит вас от множества проблем, огорчений и потерь. Не стоит настраивать важнейший компонент бизнеса с участием директора по найму, потому что это будет похоже на игру в рулетку. Если в этот важный момент должность исполнительного директора займет добросовестный профессионал (что большая редкость), то настройка работы совета директоров пройдет гладко и вы найдете в этом человеке помощь и поддержку.

А если наймете обычного среднестатистического руководителя, не обладающего опытом работы с советом директоров и не имеющего привычки гореть на работе, то вместо помощи начинающему совету директоров получите никому не нужное передаточное звено, причем без функции обратной связи. Человек может искренне не понимать, чего от него хотят владельцы бизнеса со своим советом директоров, а может просто не захотеть понимать. В результате вы потратите и лишнее время, и дополнительные усилия не на организацию работы совета директоров, а на то, чтобы «обратить в свою веру» нанятого руководителя компании. Согласитесь, это не самое рациональное использование ресурсов.

И наконец, самый плохой вариант – вы нашли на должность исполнительного директора умного и опытного проходимца, имевшего некий опыт работы под началом совета директоров. Такой человек может, изображая самые лучшие намерения, «помочь» вам настроить работу совета директоров, но в своих личных интересах, и это действительно опасно.

Не рискуйте, готовьтесь к важным шагам заранее. Создайте работоспособный совет директоров еще до найма первого исполнительного директора. В помощь вам будут здравый смысл, знание своего бизнеса, помощь совладельцев, консультантов и, надеюсь, моя книга. Определитесь с персональным составом совета директоров и, даже если это два или три человека, оформите взаимоотношения – издайте приказ о создании совета директоров, внесите изменения в устав предприятия, если в нем ранее не было предусмотрено создание совета директоров, и заключите контракт с независимыми членами совета.

Независимые члены совета директоров должны получать весьма незначительную фиксированную часть вознаграждения и переменную часть, прямо зависящую от результатов работы компании.

Установите периодичность заседаний совета директоров, например ежеквартально, порядок подготовки к ним, согласования повестки и регламента, а согласовав, беспрекословно выполняйте. Требуйте от членов совета директоров предварительной подготовки. Любое выступление должно быть аргументированно и обоснованно, в том числе с помощью графиков, таблиц, расчетов, экспертных заключений или презентаций. Не допускайте, чтобы совет директоров занимался болтовней.

Чем конкретно должен заниматься совет директоров?

Работа совета директоров касается двух больших блоков.

Блок 1 – как и за счет чего добиться поставленных целей роста:

• определение бизнеса как системы;

• регламентация бизнеса;

• стратегическое планирование бизнеса;

• принятие ежегодного бизнес-плана и контроль над его выполнением.

Блок 2 – определить цели развития бизнеса и за счет чего будет расти бизнес:

• самостоятельно, основываясь на внутренних ресурсах и исключительных компетенциях;

• за счет объединения с конкурентами или их поглощения;

• за счет привлечения крупных внешних источников финансирования (кредита или акционерного капитала).

Детальному объяснению того, как правильно выполнить эти два блока работы совета директоров, посвящены главы 2 и 3.

Глава 2
Обязательный набор профессиональных навыков владельца бизнеса

Бизнес как система

Система (от др. – греч. – целое, составленное из частей) – множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которое образует определенную целостность, единство.

Большой российский энциклопедический словарь

Все, что в рамках нашего общения мы будем говорить о бизнесе как системе, базируется на точке зрения владельца бизнеса. Это чрезвычайно важно – смотреть на бизнес не вообще и абстрактно, а находясь в совершенно определенной точке. Согласитесь, ваша компания с точки зрения владельца, исполнительного директора по найму и торгового представителя – это три совершенно разных представления о вашем бизнесе. В небольшой степени эти три представления о компании будут совпадать, но в значительной окажутся разными.

Для начала давайте из всего многообразия определений и теоретических положений теории систем возьмем то, что нам пригодится на практике, а это не так уж просто. Теоретики системного анализа постарались на славу и придумали множество различных характеристик и определений систем. Например, системы могут быть открытыми, то есть постоянно обменивающимися веществом, энергией или информацией, или закрытыми – в такие системы не поступает и из них не выделяются вещество, энергия или информация, монокомпонентными (состоящими из одного элемента и связи) и поликомпонентными (состоящими из множества элементов и связей), статичными и динамичными, организованными, слабо организованными (диффузными) и саморазвивающимися…

Нам в первую очередь важно понять, как определить бизнес-систему с точки зрения сложности и предсказуемости поведения. Это имеет большое прикладное значение для целей регламентации бизнес-процессов и стратегического планирования в компании, о которых мы поговорим далее. В качестве примера возьмем входную дверь – ее вполне можно рассматривать как искусственную систему, имеющую определенное назначение – ограничить доступ (людей, животных или роботов) в помещение и состоящую из взаимосвязанных элементов (дверного косяка, полотна двери, петель, дверного глазка и замка), ни один из которых по отдельности или в неполном наборе требуемую функцию не выполняет.

Входная дверь – это простая система. Ее элементы немногочисленны, строго организованы и имеют прочные связи как друг с другом, так и с более сложной системой – квартирой или домом. Входная дверь – это предсказуемая система. Если у вас есть ключ, вы можете ее открыть (использовать функцию системы). Если же ключа нет, вы не сможете войти или выйти в дверь (не можете использовать функцию системы). Для использования функций системы вы должны выполнить нужную последовательность действий: выбрать из связки ключей один, точно определенный, вставить его в нужную замочную скважину (в двери может быть несколько замочных скважин от других или от старых, не работающих замков) и повернуть определенное количество раз в определенную сторону. Если хотя бы один элемент процесса окажется неверным, система не сработает и не выполнит свою функцию.

Таким образом, применительно к нашим целям согласимся с тем, что любая система состоит из элементов, связей и процессов и должна выполнять определенную функцию. Хочу обратить ваше внимание на то, что элемент и часть системы – это не одно и то же. Часть от целого появляется, когда я разделяю целое и каждая из его частей может существовать сама по себе, полностью сохраняя свойства бывшего целого. Можно взять хлеб и начать есть его целиком, если очень голоден, а можно аккуратно нарезать на куски и есть по частям – питательные и вкусовые свойства хлеба от этого никак не изменятся.

Элемент – это то, что существует только внутри системы и имеет связи с другими элементами системы. Если элемент вырезать из системы, он обязательно утратит все или часть своих функций, так же как и сама система. Живой человек состоит из элементов, труп – из частей. Когда в системе под названием «человек» ампутируют один элемент, например ногу, система теряет одну из своих функций – возможность без посторонней помощи ходить, а сама ампутированная нога, вырезанная из системы, тоже теряет свою главную функцию как элемента. Связи разорваны, и элемент становится частью.

Точно так же мы можем посмотреть на предприятие как на систему, состоящую из элементов. Попробуйте вырезать из системы предприятия один элемент – отдел продаж, и вы получите тот же результат, что и с ампутированной ногой. В офисе вырванного из системы предприятия отдела продаж будут бесцельно толпиться менеджеры, тим-лидеры и торговые представители, которые не знают, что им продавать и, как следствие, кому продавать. Количество людей, столов, компьютеров, кофе-машин в отделе продаж останется прежним, сохранятся внутренние связи подчинения, но его функция без связи с другими элементами предприятия исчезнет.

А теперь спросите себя: если вы возьмете этот вырванный из одного предприятия элемент в виде отдела продаж и попытаетесь вживить его в систему другого предприятия, включить его в новую систему связей, этот элемент восстановит свои функции? Не факт. Представьте, что вы взяли отдел продаж, успешно занимавшийся продажей вентилей для нефтяной промышленности или компьютеризованных систем управления предприятием, и встроили в другую систему, занимающуюся розничной торговлей пряниками. Скорее всего, такая имплантация закончится трагично, так как новый элемент просто не примет другую систему связей.

Как следствие, возникает еще один вопрос: является ли каждая система самодостаточной и может ли быть частью другой системы?

Полагаю, что в отличие от элемента изначально любая система должна быть самодостаточной, то есть иметь самостоятельную ценность и выполнять определенную функцию. С точки зрения бизнеса это аксиома. Конечно, можно заняться софистикой и пуститься в общие рассуждения о том, какую полезную функцию выполняет, например, наша Солнечная система, но даже в этом случае трудно спорить с тем, что Солнечная система имеет элементы (одну звезду, несколько планет, а также кометы, астероиды, искусственные спутники) и связи (силу гравитации, удерживающую элементы Солнечной системы на своих орбитах). О том, какие функции выполняет Солнечная система сама по себе или как часть Вселенной, человечеству пока достоверно не известно, за исключением, пожалуй, одной – создания благоприятных условий для существования человечества на планете Земля.

Относительно второй части вопроса: определенно, система должна быть самодостаточной, и в то же время она может быть составляющей другой, более сложной системы. К примеру, по Земле ходит человек. Человек сам по себе – это очень сложная, саморазвивающаяся и непредсказуемая система. В свою очередь, каждый отдельный человек является членом множества других систем (семьи, социальной сети, политической партии, армейского взвода или предприятия), а также может рассматриваться как неотъемлемая часть сверхсложной системы – человечества, живущего на планете Земля. Земля сама по себе представляет собой систему, в том числе обеспечивающую основу для существования человечества – ноосферу (от греч. νόος – «разум» и σφαίρα – «шар» – сфера разума, взаимодействия общества и природы, в границах которой разумная человеческая деятельность становится определяющим фактором развития).

У каждой системы есть свои границы и внешнее окружение. Границы отделяют одну бизнес-систему от других и внешнего окружения. Границы бизнес-системы должны быть полупроницаемы, а это значит, что система должна уметь принимать в себя из внешнего мира то, что необходимо для ее существования и развития (информацию и различные ресурсы), и отсекать все лишнее и вредное (некачественную информацию и ресурсы). В то же время система должна уметь выдавать во внешнее окружение то, что им востребовано (товары, услуги, налоги, рекламную информацию), и надежно держать внутри себя то, что может нанести ей ущерб (коммерческие и технологические секреты, стратегические планы).

Теперь давайте применим знания о системах к вашему бизнесу. Бизнес как система состоит из двух взаимосвязанных элементов: совета директоров и предприятия. Давайте разберемся с каждым из них.

Итак, перед нами совет директоров. Даже если в нем два человека (единоличный владелец бизнеса и независимый директор), налицо два элемента, связанные между собой определенными процедурами (процессами) и обязательствами по управлению бизнесом. Главной функцией совета директоров является управление бизнесом посредством принятия или отклонения решений, предлагаемых руководителем управляемого ими предприятия, прогнозирования и выработки стратегии.

Вторая составляющая бизнеса как системы – это предприятие. Главной функцией предприятия является получение максимально возможной прибыли в результате наиболее полного по сравнению с конкурентами удовлетворения существующих и формирования будущих запросов потребителей. Наиболее успешные предприятия всегда зарабатывают прибыль, выводя на рынок совершенно новые товары, о которых потребитель и не мечтал.

Если бы я спросил, чего хотят мои потребители, они ответили бы: более быструю лошадь.

Генри Форд

Действительно, потребители не требовали смартфонов от Apple и поисковой системы от Google, потому что даже не могли представить существование чего-то подобного. Эти революционные продукты были придуманы в исследовательских центрах и на страх и риск владельцев бизнеса предложены рынку, который о них даже не подозревал.

Сейчас много говорится о социальных или экологических целях бизнеса, и это абсолютная демагогия, имеющая целью исключительно в интересах глобальных корпораций забрать у государства часть его функций. Бизнес не может создаваться с иной целью, кроме как получение прибыли. Любая дополнительная социальная нагрузка бизнеса, за исключением уплаты налогов и выплаты заработной платы работникам, поставленная на первое место, автоматически разрушает бизнес как систему. Любой успешный бизнес по мере роста и в связи с внутренней системной логикой развития автоматически и без всякого внешнего общественного стимулирования создает новые рабочие места, увеличивает платежи в бюджет и удерживает конкурентные цены. Получив достаточный поток прибыли, после уплаты налогов бизнес может по усмотрению владельца потратить часть ее или всю на благотворительность, перечислив в специально созданные для этого общественные некоммерческие организации.

Попытки государственных и окологосударственных структур создать «социально ответственное коммерческое предприятие», имеющее цель, не генерируя прибыль, создавать новые рабочие места или поддерживать низкие цены, равносильны попытке имплантировать акуле коровье вымя. Здравый смысл и современная наука говорят, что в результате такого опыта животина издохнет в муках.

Бизнес должен создаваться для получения прибыли в течение длительного времени.

Под длительным получением прибыли я подразумеваю период продолжительностью более трех лет. Этого времени, как правило, хватает, для того чтобы запустить новый бизнес, пережить критическую фазу начала работы и начать получать прибыль. Конечно, три года – срок минимальный и относится к предприятиям, не нуждающимся в дорогостоящих основных средствах. Значительная часть новых бизнесов имеет срок окупаемости больше трех лет именно по причине необходимости закупок дорогостоящего оборудования. Существует подход, при котором целью бизнеса считается увеличение стоимости бизнеса, однако это лишь один из возможных результатов получения потока прибыли. Действительно, если ваш бизнес способен генерировать стабильный и значительный поток прибыли, это значит, что бизнес-система работает эффективно. Если вы владеете такой эффективной бизнес-системой, вам решать, что делать с полученной прибылью: инвестировать в расширение бизнеса, инновации, исследования и таким образом увеличить стоимость материальных и нематериальных активов – увеличить бухгалтерскую стоимость компании или изъять прибыль из бизнеса и потратить на себя любимого или на благотворительность.

Если компания не требует первоначальных инвестиций, начинает получать прибыль немедленно и закрывается, не прожив и года, значит, мы имеем дело со схемой, не имеющей к бизнесу никакого отношения.

Цель бизнеса как системы состоит в создании максимально возможного потока прибыли в течение длительного периода времени.

Некоммерческие организации – это системы, использующие различные ресурсы, в том числе денежные средства, для реализации своей миссии (борьба с ВИЧ, охрана природы, культурных ценностей и т. п.) и не имеющие целью получение прибыли в принципе. Если вы хотите быть владельцем «социально ответственного бизнеса» – помогайте деньгами близким вам по духу общественным организациям, но ни в коем случае не поручайте выполнять «социальные» функции своим служащим.

Государство – это система перераспределения денежных ресурсов между коммерчески эффективными и неэффективными системами. Экономическая роль государства как системы состоит в том, чтобы взять часть прибыли у экономически эффективных бизнес-систем («Газпром», «Роснефть», множество ООО и ИП) и распределить между неэффективными.

Что такое неэффективные экономические системы? Министерство обороны, например. Это крайне необходимая, но по сути возложенных на него функций полностью затратная система, финансируемая государством, в том числе и за счет доходов бизнеса. Здравоохранение является частично экономически эффективной системой из-за того, что часть услуг оказывают за плату. К тому же значительная часть населения не пользуется бесплатной медициной, а бюджетное финансирование поступает из расчета на всех граждан страны.

Согласно теории общественного договора, граждане нанимают государство для выполнения определенных функций жизнеобеспечения общества, которые отдельный гражданин или группа граждан не могут осуществить по разным причинам. Это, например, оборона, охрана правопорядка и осуществление правосудия. Заниматься коммерческой деятельностью граждане государству не поручали, так как сами в силах создавать новые бизнес-системы или инвестировать в уже существующие.

Итак, для того чтобы успешно выполнять свою функцию – получение прибыли, предприятие использует результаты работы функционирующих внутри него систем, например систем производства, продаж, логистики, маркетинга, бухгалтерского учета и т. д. Каждая из систем, функционирующих в рамках предприятия, имеет, в свою очередь, основную функцию, набор элементов и связей. Например, система логистики должна с минимальными издержками обеспечить систему производства комплектующими, а систему продаж – готовыми продуктами.

На этом все – дальше бизнес как система не раскладывается. Системы, входящие в его состав, являются конечными звеньями и не могут быть разделены на подсистемы. В итоге мы имеем трехуровневый набор различных систем, обеспечивающий функционирование любого бизнеса. Причем этот набор систем имеет четкую иерархию, основанную на подчинении. Информация, необходимая для принятия решений советом директоров, поднимается снизу вверх, принятые советом директоров решения идут сверху вниз и служат основой для руководства предприятием.

Непонимание того, что бизнес является трехуровневой системой, привело множество компаний к серьезным проблемам, особенно в случаях, когда они пытались копировать работу более успешных конкурентов. На моей памяти было множество случаев, когда региональные компании переманивали людей из отдела продаж, например,

«Кока-Колы» и надеялись, используя их знания о системе, создать у себя работоспособную копию. Однако я не знаю ни одного случая, когда бы это удалось, наоборот, очень часто попытка копирования доводила бизнес до серьезных проблем. Причина неудач заключается не в том, что чужая система чрезвычайно сложна для копирования, а в том, что «перебежчики» имели представление только о своей части, например о работе отдела продаж, и не представляли, как система продаж взаимодействует с другими системами (логистики, финансового и бухгалтерского учета, маркетинга), а также как функционирует система предприятия в целом.