Текст книги "Менеджмент нового времени. Простые механизмы, ведущие к росту, инновациям и доминированию на рынке"

Глава 2
Огромные потери

Лучше знать немного меньше, чем знать так много того, что на самом деле неверно.

Джош Биллингс

Цель настоящей главы. Существующий стиль менеджмента – это крупнейший источник потерь и убытков, столь огромных, что их величину невозможно ни оценить, ни измерить. В этой главе мы назовем самые важные источники потерь и предложим способы исправить ситуацию.

Ненужная бумажная работа – серьезная потеря. Бо́льшая часть этой работы выполняется из-за уверенности менеджмента в том, что частые проверки предотвращают обман или повторение ошибки. В письме, опубликованном в газете London Times от 7 июля 1990 года, было сказано, что 23 % сумм, идущих на содержание больниц в США, приходится на административные расходы по сравнению с 5 % в Соединенном Королевстве. Спросите любую медсестру в больнице США, какая обязанность снижает эффективность ее усилий, и она ответит: заполнение бумаг.

Интересно отметить, что господствующий стиль менеджмента, основанный на идее наилучших усилий, не учитывает те знания, какие мы сообщим в последующих главах.

Здесь же мы сделаем паузу, чтобы задаться вопросом: каково влияние напряженной работы и наилучших усилий?

Ответ: мы только глубже копаем яму, в которой и так находимся. Напряженная работа и наилучшие усилия сами по себе не вытащат нас из ямы. Фактически только в свете внешних знаний мы можем увидеть, что сидим в яме.

В следующей главе мы поговорим о знаниях, которые помогут нам выбраться из плена существующей системы и перейти к другой. Но сначала давайте опишем некоторые распространенные ошибочные практики.

Квартальные отчеты, которых требуют Федеральная торговая комиссия и Налоговое управление США, оказались злыми силами, вынуждающими руководителей постоянно следить за чистой прибылью.

Но никакие краткосрочные успехи не гарантируют долгосрочного процветания. Краткосрочные решения влекут за собой долгосрочные последствия.

Разумеется, менеджмент должен работать над текущими проблемами по мере их появления, однако заниматься только этим, только тушить пожары было бы роковой ошибкой.

Между двумя людьми, двумя продавцами и т. д. всегда будут отличия. Вопрос в том, что эти отличия означают? Возможно, ничего. Чтобы ответить на этот вопрос, нужно обладать определенными знаниями о вариациях (из области статистики).

Ранжирование – это фарс. Производительность труда на самом деле зависит большей частью от системы, в которой работает человек, а не от него самого.

Насколько тщетны попытки ранжировать людей, позволяет понять простое уравнение. Предположим, x – это вклад какого-то лица, (yx) – влияние системы на его производительность труда. Допустим, у нас есть число, описывающее фактическую производительность труда, скажем, восемь ошибок в год или продажи на сумму 8 млн долл. Тогда:

x + (xy) = 8.

Требуется определить х. К сожалению, у нас только одно уравнение и два неизвестных. Джонни из шестого класса знает, что найти из этого уравнения решение для x невозможно. Тем не менее люди, использующие систему поощрений по заслугам, думают, что они умеют находить x. Они игнорируют второй член – (xy), который доминирует в уравнении.

Существует и другой фактор, который нужно учитывать, – так называемый эффект Пигмалиона. Если человека высоко оценили на старте, он останется на высокой позиции. Если его оценили низко изначально, он останется на этом уровне[5]5
  Robert Rosenthal and Lenore Jacobson. Pygmalion in the Classroom. Holt, Rinehart and Winston, 1968.


[Закрыть].

Ранжирование порождает конкуренцию между отдельными сотрудниками, командами и отделами. Оно деморализует сотрудников.

Ранжирование коренится в неспособности понять вариации, вызываемые общими причинами (см. Out of the Crisis, p. 310).

Позже, на примере эксперимента с красными бусами (см. главу 7), мы рассмотрим некоторые проблемы и ошибки, возникающие из-за ранжирования людей.

Оплата труда на основе заслуг сеет раздор между сотрудниками и создает стремление к достижению ранга, к признанию заслуг, но не к работе. Она уничтожает сотрудничество. Мы продолжим эту тему в главе 6.

Повышение зарплаты. Как узнать, кому повышать зарплату, если у нас не будет оплаты труда на основе заслуг? Ответ в том, что ранжирование – это фарс. Мы поймем это из эксперимента с красными бусами в главе 7.

Кому повышать? Всем в пределах системы (см. вверху на с. 118 в книге Out of the Crisis). Номеров 1, 2, 3, … не будет, поскольку не будет ранжирования. Каждый, кто выходит за контрольные границы, будет нуждаться в особой помощи (см. главу 6).

Ранжирование людей указывает на несостоятельность руководства.

Цель каждого в системе поощрения по заслугам – понравиться боссу. В результате рушится мораль. Страдает качество.

Оценивание людей, расставление их по местам не помогают им работать лучше.

Что же делать? Расслабиться. Отменить следующее собрание утром в понедельник, посвященное ранжированию. И объяснить людям почему. Они обрадуются и будут довольны.

К сожалению, конгресс обязывает ранжировать государственных служащих. Интересно только, почему он вмешивается в работу, в которой ничего не понимает?

Сегодня, когда кого-то лишают повышения по службе или прибавки к жалованию из-за низкого ранга, этот человек может подать жалобу в суд. И он выиграет дело.

В США меньше всего страдает «верхушка». Дивиденды не должны сокращаться.

В Японии порядок действий совсем другой. Японская компания, переживающая трудные времена, предпринимает такие шаги[6]6
  Tsurumi Yoshi. The Dial, October 1981.


[Закрыть].

Снижает дивиденды. Возможно, прекращает их выплату.

Урезает зарплаты и премии высшего менеджмента.

Еще больше экономит на высшем менеджменте.

Наконец, обращается за помощью к рядовым служащим. Служащие, у которых нет работы, могут взять отпуск. Служащие, которые имеют право на досрочную пенсию, могут уйти прямо сейчас.

И только в крайнем случае, если это неизбежно, снижается зарплата оставшихся служащих. При этом никого не увольняют.

Результативность отдельного индивида нельзя измерить, за возможным исключением анализа долгосрочных данных. Это мы покажем на примере с красными бусами (см. главу 7).

Награда за высокую результативность – то же самое, что награда синоптику за хорошую погоду.

Поощрительная оплата труда сосредоточивает внимание на цифрах и отвлекает от цели.

Например, лучший продавец может причинить своей компании серьезные потери, если он продаст клиенту более производительный ксерокс, чем ему (клиенту) нужен; или если он всучит клиенту страховой полис, который тот не сможет оплатить; если он пообещает немедленную доставку или бóльшую, чем он уполномочен, скидку. Или же если этот продавец продаст менее производительный ксерокс, чем требуется клиенту, под предлогом, что клиент не может себе позволить ксерокс, который ему действительно нужен. В любом случае клиент останется недоволен компанией, продавшей ему «не то» оборудование.

Учебные заведения, промышленные предприятия и правительство должны взаимодействовать как система, должны сотрудничать – чтобы побеждать вместе.

Первый шаг, который должна сделать любая организация, – нарисовать блок-схему, показывающую зависимость различных структурных единиц друг от друга. Тогда каждый поймет, что собой представляет его работа. Если люди не понимают сути процесса, они не могут его улучшить. Они должны рассматривать процесс как мостик, как диаграмму потока процесса (Пол Баталден, доктор медицины, 13 ноября 1990 года).

Как правило, если компания практикует управление по целям, ее цель дробится между различными отделами или подразделениями. Предполагается, что если каждый отдел или подразделение внесет свою лепту, то компания в целом выполнит поставленную задачу. Но это предположение в общем не верно: компоненты почти всегда взаимозависимы.

К сожалению, усилия различных отделов не суммируются. Между ними существует взаимозависимость. Так, отдел закупок может добиться 10 %-ной экономии на конец года, но при этом может повысить расходы на производство и ухудшить качество. Они могут закупить крупную партию товаров и получить скидку, но в то же время затоварить склады и подорвать тем самым гибкость компании и ее способность реагировать на непредвиденные изменения в бизнесе.

Прекрасно и с глубоким пониманием предмета это показал Питер Друкер. К сожалению, многие не потрудились прочитать его работу (Management Tasks, Responsibilities, Practices. Harper & Row, 1973).

Страшная история. Один студент рассказал мне, что он учился в школе бизнеса при известном вашингтонском университете. Студентов обучали управлению по целям, управлению по результатам и ранжированию людей. Он знал, что все это неправильно, но помалкивал, чтобы не получить неудовлетворительную оценку на экзамене. Самое печальное, что в группе стажировались восемь человек из Китая и другие иностранные студенты, которые заучивали неправильные подходы. Они вернутся домой и расскажут всем об американском менеджменте. Откуда они узнают, что то, чему их учили, неверно?

Количественные цели ничего не дают. Важен только метод, а не цель. Но что это за метод?

Количественные цели ведут к искажениям и подлогам, особенно когда система не способна их достичь. Каждый старается выполнить норму (цель), которая от него требуется. Но он не отвечает за потери, к которым приводит его деятельность.

В 1992 году компания Sears Roebuck попала в беду, когда она установила цели для своих автосервисных центров. Агенты стремились выполнить план, и им это удалось – в ущерб клиентам и репутации компании. Обратите внимание, что ошибку допустил менеджмент, а не агенты.

Вместо того чтобы вводить количественные показатели, менеджеры должны работать над совершенствованием процесса. Диаграмма потока показывает процесс. Проблема в том, как его улучшить. Цикл PDSA поможет (см. главу 6).

Нормы. Нормы выработки – это ближайшие родственники количественных целей. У агента одного крупного банка в Сан-Франциско была норма – выдавать кредиты на общую сумму 83 млн долл. в месяц. Он так и делал – а банк получал проблему в виде невозвращенных кредитов. Можно ли обвинять агента в том, что он выполнял свою работу? Его зарплата зависела от ежемесячного выполнения нормы.

От норм на производстве тяжело избавиться. Некоторые люди способны выполнить свою норму за шесть часов. Таким образом, у них остается еще два часа в день, чтобы смотреть телевизор, играть в карты, читать. Им это нравится. Их заботят цифры, а не качество. Когда конкуренция была низкой, а проблема качества не стояла вообще, этот подход еще был приемлемым. Сегодня же нормы лишь доставляют лишние хлопоты менеджменту – но от них трудно отказаться (см. примеры в Out of the Crisis, p. 72, 80, 81).

От норм можно отказаться, введя горизонтальную производственную линию с самоуправляемым персоналом, где каждый делает то, что нужно. Это сглаживает проблемы, которые возникают из-за непредвиденного отсутствия кого-то из сотрудников.

Менеджмент по результатам не уменьшает, а усугубляет проблемы.

Что же не так? Конечно, нам нужны хорошие результаты, но менеджмент по результатам как раз и не приносит их. Он исходит из предположения, будто все, с чем мы сталкиваемся, вызвано какой-то особой причиной. Важно работать над причинами результатов, то есть над системой. Затраты – это не причины: затраты – это следствия некоторых причин (Gipsie Ranney, 1988).

Пример. Директор компании ежедневно в восемь часов утра спрашивает у управляющего заводом: сколько продукции вчера выпущено? Несомненно, объем выпуска бывает выше или ниже вчерашнего. Ну и что? Что означает этот рост или спад?

По моему опыту, большинство проблем и возможностей улучшить ситуацию соотносятся примерно так:

● 94 % приходится на систему (ответственность руководства) и

● 6 % – на особые причины.

Мы поймем это соотношение после того, как проделаем эксперимент с красными бусами (глава 7).

Никакое старание, никакие навыки рабочих не могут преодолеть фундаментальные ошибки системы.

В Вашингтоне много писали о проблемах, вызванных поломками оборудования в метро. Кто-то заметил, что по крайней мере один эскалатор на станции «du Pont Curie» постоянно простаивает. В отличие от Вашингтона вы редко увидите неработающие эскалаторы в Лондоне, Париже, Токио или Москве. Проблема вашингтонского метро была запрограммирована из-за закупки самого дешевого оборудования. Метростроевцы Лондона, Парижа, Токио и Москвы не сталкивались с такими ограничениями.

При закупке товаров и услуг для муниципальных и других правительственных организаций предпочтение отдается местным производителям, которые фактически «бегут по короткой дорожке». У внешних производителей просто нет шансов. Ежегодное продление контракта может оказаться формальностью, поскольку отношения между поставщиком и потребителем из года в год крепнут. Эти все более тесные взаимоотношения обеспечат при хорошем менеджменте со стороны производителя и потребителя ежегодное повышение качества и постоянное снижение цены.

Примером низких затрат может служить почтовая пересылка внутри США (в данный момент стоимость письма составляет 29 центов). Это самая дешевая почта в мире. Но качество услуги – худшее среди всех промышленно развитых стран мира.

Многие из нас охотно заплатили бы дороже, чтобы получить взамен более высокое качество.

Назначение вице-президента по качеству приведет только к разочарованию и раздражению. Ответственность за качество несет высший менеджмент. Ее нельзя делегировать кому-то другому.

Потребность в действии. Диапазон наиболее важных потерь из-за действий или бездействия менеджмента, по мнению Ллойда С. Нельсона, непознаваем (Л. Нельсон, Out of The Crisis, p. 20). Тем не менее мы должны научиться управлять этими потерями. Неспособность справиться с ними и привести менеджмент в соответствие с системой глубинных знаний (см. главу 4) только усугубляет общий спад.

Убеждение в том, что, если проблему нельзя измерить, ее невозможно решить, – это дорогостоящий миф.

Не путайте совпадение с причиной и следствием[7]7
  По словам Джипси Ренни из General Motors, 1993.


[Закрыть]. Действительно, каждый может составить список успешных компаний, менеджмент которых придерживается одной из описанных выше ошибочных практик. Эти компании спасает удача, совпадение, товар или услуга, которые пользуются спросом. Но любая из них могла бы добиться значительно лучших результатов, если бы менеджеры высшего звена изучили теорию менеджмента.

Если бы кто-то изучал такую компанию без «теории», то есть не зная, какие вопросы надо задавать, у него появился бы соблазн скопировать ее поведение, полагая, что «наверное, они что-то делают правильно». Копировать – значит самому накликать катастрофу.

Точно так же некоторые компании пытаются все делать правильно, но при этом еле сводят концы с концами. При плохом управлении дела были бы еще хуже. Насколько хуже – никто не знает.

Как далеко мы зашли? Тщательный анализ причин и следствий господствующей системы менеджмента вызывает вопрос: кто-либо вообще заботится о долгосрочной прибыли?

Почему мы задаем такой вопрос? Каждый менеджер считает, что он делает все возможное. Да, делает – и в этом проблема. Его «возможное» встроено в существующую систему менеджмента, которая, как мы только что увидели, причиняет огромные, не поддающиеся оценке потери. Его усердие, не подкрепленное знаниями извне, делает яму, в которую мы попали, еще глубже.

В таблице показано, где мы находимся и что еще нужно сделать. Первоначальный набросок этой таблицы сделал доктор Эдвард М. Бейкер из Ford Motor Company.

Почему-то теория преобразований большей частью применяется на производстве. Каждый знает о статистическом контроле качества. Это важно, но производство – лишь малая часть общей системы. Можно добиться 100 % успеха в рамках этих 3 % и в конце концов обанкротиться.

Самоe важное применение принципов статистического контроля качества, под которыми я подразумеваю знания об общих и особенных причинах, – это управление людьми (см. главу 6).

Сегодня 95 % перемен, производимых высшим менеджментом, не приводит к улучшению. Возможные примеры – реорганизация, новый компьютер (Шолтес Питер, его 7-я теорема, как он обозначил это, январь 1992-го).

Берегитесь здравого смысла. Здравый смысл призывает нас оценивать детей в школе, людей на работе, команды, подразделения, дилеров, расходы больниц. Награждайте лучших, наказывайте худших. Не оплачивайте выходной кондуктору, у которого наибольшая недостача по результатам месяца.

Здравый смысл говорит, чтобы мы устанавливали нормы для людей и для групп: вы должны выпустить столько-то штук в день, погладить столько-то рубашек за час или за день. Горничным в отелях выделяется 20 минут на комнату. Инженер должен выдавать предписанное количество проектов в месяц. В результате затраты удваиваются, люди перестают испытывать радость от работы, улучшения становятся невозможными.

Здравый смысл требует провести беседу с оператором, когда заказчик жалуется на товар или услугу: «Мы поговорили с оператором, это больше не повторится»[8]8
  Scherkenbach William W. The Deming Route. Washington: George Washington University Continuing Engineering Education Press, 1986. P. 28.


[Закрыть].

Здравый смысл подсказывает нам, что, если товар или услуга не отвечает требованиям, нужно что-то немедленно предпринять. Но что?

Сегодняшние действия приводят только к ошибкам в будущем. Важно работать над процессом, который стал причиной ошибки, а не с человеком, продавшим некачественный продукт.

Здравый смысл указывает, что продавца, который больше всех продал продукции, нужно наградить в конце месяца. Но на самом деле он может приносить компании огромный вред.

Продавцы: зарплата вместо комиссионных. Хьюстонская компания Gallery Furniture стала выплачивать своим торговым агентам фиксированную зарплату вместо комиссионных. Результат: постоянный рост объема продаж. Более опытные сотрудники теперь помогают новичкам. Продавцы больше не воруют клиентов друг у друга. Теперь они помогают друг другу, например все помогают кладовщикам предотвращать царапины и поломки. Все защищают клиентов и следят за тем, чтобы они покупали именно ту мебель, которая им подходит.

Результат: продажи растут из месяца в месяц. Прибыль на квадратный метр торговой площади растет еще быстрее.

Господин Джим Макингвейл, менеджер, дважды прослушал мой четырехдневный семинар и сделал вывод, что зависимость зарплаты от объемов продаж – неверный ход и что лучше платить продавцам фиксированную зарплату.

Аналогичный пример. Компания занимается дистрибуцией нескольких тысяч видов продукции в 38 районах. Ее клиенты – производители. Ранее система поощрений основывалась на объемах продаж. Менеджер каждого района награждался в зависимости от количества реализованного товара. Сотрудничества не было. Например, товар со склада в одном районе не переводился в другой, чтобы помочь выполнить поставку. Менеджеры районных подразделений на «чужой территории» считались захватчиками. Каждый час руководство требовало от подразделений отчеты по продажам с объяснениями всех случаев снижения показателей по сравнению с теми, которые были получены часом ранее.

Высший менеджмент компании внес изменение: менеджеры районов стали получать фиксированную зарплату. Результат: продажи растут, появилось сотрудничество, а информацию о товарно-материальных запасах можно получить из общей компьютерной сети одним нажатием кнопки.

Данные поступают постоянно, но они наносятся на карты, помогающие выявлять тенденции. Теперь менеджмент понимает разницу между общими и особыми причинами вариаций.

Старая система подразумевала выплату премий за дополнительные объемы продаж. Одни продавцы работали лучше и получали премию только за то, что их товар пользовался высоким спросом, а другие работали хуже только потому, что их продукция не была такой популярной.

Если компания выплачивает комиссионные, акцент ставится на продажах. Когда она выплачивает фиксированную заработную плату, все внимание уделяется клиенту. Теперь с компанией сотрудничают клиенты, которые прежде не хотели иметь с ней никаких дел.

Изменения в компании начались с ее президента, господина Роберта Родина. Раньше он полагался на управление по целям, управление по результатам и поощрительную оплату труда. Он прослушал мой четырехдневный семинар и провел вышеописанные изменения. Теперь он пытается управлять компанией как системой.

Цели, мечты и надежды. Как можно жить без целей и надежд? У каждого есть цели, надежды и планы. Но недостижимая цель приводит к раздражению и деморализации. Иными словами, должен существовать метод достижения цели. Но какой именно?

Когда компания назначает человека ответственным за цель, она обязана дать ему ресурсы для ее достижения.

У любой компании есть цель, и эта цель – постоянство цели.

Реалии жизни. Существуют факты жизни, которые не относятся к целям и даже к мечтам. Например, если мы к концу года не сократим количество брака до 3 %, то потеряем бизнес. Это не мечта. Это реальность. Компания может, конечно, постараться и разработать метод, который, по ее мнению, позволит сократить брак в достаточной степени, чтобы не потерять бизнес. Иными словами, факты жизни, требования жизни можно превратить в цель при условии, что будет определен способ ее достижения.

Бесполезность количественных целей. Количественные цели ничего не дают, как уже отмечалось. Важен только метод – каким методом? Полезно помнить предупреждение Ллойда С. Нельсона (Out of the Crisis, c. 20). Если вы можете добиться цели без метода, то почему вы не сделали этого в прошлом году? Единственно возможный ответ: потому что вы валяли дурака.

Количественная цель – это предчувствие наиболее желанного блага, которое для большинства смертных практически недостижимо (перефразируя слова из статьи Кэролайн Александер в The New Yorker от 16 декабря 1991 года, с. 83).

Рисунок может помочь. Если процесс стабилен, то количественная цель не может выйти за верхний контрольный предел. Рис. 5 поможет читателю понять эту мысль. При стабильном состоянии процесса его выход ежедневно меняется из-за общих причин вариации. Верхний контрольный предел показывает прогноз максимально возможного выхода для данного процесса. Стремление достичь выхода, превышающего верхний контрольный предел, равносильно отрицанию гравитации. Этой цели можно достичь, только улучшив существующий процесс так, чтобы новый верхний контрольный предел находился над целью. Поэтому нам нужны способы улучшения процесса. Вопрос в том, КАКИМ МЕТОДОМ (Л. Нельсон, Out of the Crisis, c. 20).

Если процесс отсутствует, то есть царит хаос, может произойти все что угодно, к лучшему или к худшему. Предсказать результаты процесса невозможно.

Достижимы ли количественные цели? Каждый может достичь почти любой цели путем:

● переопределения условий;

● искажений и подлога;

● увеличения расходов.

В книге Out of the Crisis на с. 264–266 приведен пример сфабрикованных цифр. Инспектор пыталась сохранить рабочие места для трехсот человек. Прошел слух, что директор намеревается закрыть завод, если доля брака достигнет 10 %. Неважно, сказал ли он это на самом деле или только собирался сказать. Важно то, что триста человек и инспектор думали, что так и будет. Поэтому инспектор никогда не указывала долю брака на уровне 10 %. Она выдумывала цифры в таблицах и отчетах. Эти данные привели к ложным выводам, подтверждая то правило, что страх всегда сопровождается ложной отчетностью (см. об этом подробнее в главе 4).

Еще один пример. Менеджеру продовольственного магазина разрешено списывать только 1 % на усушку (денежная стоимость товаров, принятых в магазин, минус стоимость проданных продуктов, взвешенных на тех же весах). Эту норму он выполняет. Как? Когда продукты приходят, он снимает кассиров с кассы и посылает их в подсобное помещение магазина, чтобы отдельно взвесить упаковку и ее содержимое и сравнить данные с накладными во избежание любого недочета. Пусть покупатели немного подождут в очереди. Ничего, что они нервничают и решат никогда больше сюда не приходить. Сало дешевое. Купим сало и смешаем его с мясным фаршем. Кто узнает? Лишь некоторые покупатели. Меньше заказываем овощей и фруктов, потому что их медленно разбирают и они быстро портятся. Покупатели найдут их в другом месте. Существует еще 55 других способов выполнить 1 %-ную норму по списаниям, и все они вредят бизнесу. Можно ли обвинять его за то, что он стремится соблюдать установленный для него допуск? (Благодарю профессора Джона О. Витни из Колумбийского университета за идею.)

Атомная электростанция поставила цель – не больше 11 аварий в год. Если существовала угроза того, что аварий будет больше, менеджмент мог заморозить эксплуатацию и пригласить для обслуживания специалистов со стороны. Пусть аварии запишут на их счет, а мы умываем руки…

Цель – сокращение расходов. Автоперевозчик сокращает расходы, нанимая дешевых, но неквалифицированных служащих для заполнения маршрутных листов. Результат: хороший клиент обнаруживает огромное число ошибок. Он приглашает аудитора, чтобы проверить счета перевозчика на предмет завышенной стоимости. Согласно правительственным постановлениям, перевозчики в США и Канаде должны возмещать любую неправильно начисленную сумму. Перевозчик приглашает аудитора, чтобы проверить свои записи и установить, когда счета были выписаны на завышенную или заниженную сумму. Перевозчик не выставляет клиенту дополнительный счет, если сумма недоплаты меньше 100 долл. (в принципе, эта сумма варьируется: один перевозчик устанавливает лимит на уровне 50 долл., другой – 15 долл.). Таким образом, перевозчик вынужден возвращать деньги за все переплаты и нести убытки из-за большинства недоплат. Таким образом, он экономит на расчетах тарифов за перевозки и теряет в 20 раз больше из-за ошибок. Результат: огромные убытки.

Другие примеры приведены в статье Джойс Орсини «Bonuses: what is the impact?» (National Productivity Review, spring 1987).

Ужасающие примеры количественных целей в общественной жизни. В бюллетене «Америка 2000: образование», опубликованном министром образования США 18 апреля 1991 года, содержатся ужасающие примеры числовых целей, тестов, поощрений, но нет метода. Тогда каким образом их достигать?

Количественные цели

Страница 9. К 2000 году доля выпускников высших школ увеличится как минимум до 90 %.

Каждая американская школа снабдит учеников знаниями…

Каждый взрослый американец будет грамотным.

Ни в одной школе не будет наркотиков.

Страница 15. Цель к 1996 году – открыть по меньшей мере 535 новых школ…

Страница 16. Независимо от подхода все новые школы в США существенно повысят уровень знаний учащихся. (Но каким методом?)

Страница 17. К 1996 году в каждом избирательном округе США будет открыта хотя бы одна новая школа.

Страница 19. Будут внедрены стандарты эффективности для всех образовательных программ для взрослых, финансируемых за счет федерального бюджета, а также обязательная ответственность за их выполнение.

И еще несколько примеров.

Табели успеваемости[9]9
  Time. 1991. 29 April. P. 53.


[Закрыть]: Правительство будет добиваться, чтобы результаты тестов были внесены в отчеты для общественности. Это позволит сравнивать результаты штатов и 110 000 государственных школ. Снова идея о том, что граждане будут требовать прогресса.

Никакого понятия о методе. Управления по результатам. Ошибка

Страница 32. Вопрос: Указывают ли национальные тесты на общенациональный учебный план?

Ответ: Нет, хотя опросы общественного мнения свидетельствуют о том, что большинство американцев не возражают против единого учебного плана. Тесты достигнутых результатов будут определять качество образования. Они ничего не скажут о том, как достигаются такие результаты, что учителя делают на уроках день за днем, какой демонстрационный материал они используют, по каким планам они проводят занятия. Они уменьшат регулирование средств образования, так как нацелены исключительно на результаты.

Примеры вознаграждения по заслугам

Страница 13. Оценивание школьных программ. Отдельные школы, добившиеся значительных успехов в выполнении национальных образовательных целей, заслуживают наград.

Страница 14. Отмечайте учителей… награждайте лучших по всем пяти… базовым предметам. Дифференциальная оплата труда учителей: будут поощряться те, кто хорошо учит, кто преподает базовые предметы, работает в опасных и сложных условиях, а также курирует молодых учителей.

Страница 12. Табели успеваемости. Помимо отчетов для родителей об успеваемости детей, табели также дают четкую (и сравнимую) информацию о работе школ, школьных округов и штатов.

Что здесь не так? Количественные цели ничего не дают. Ранжирование и поощрение отдельных людей, школ, округов не улучшат ситуацию. Только метод имеет значение. Но какой метод? К сожалению, эти цели были разосланы в школы, давая ученикам плохой старт в жизни – цели без метода.

Читатель постарается быть великодушным. Комитет, написавший этот отчет, приложил наилучшие усилия, не понимая, что нужны еще и знания. Откуда он мог знать?

Примечание. Отчет «Америка 2000: образование» был составлен в декабре 1989 года на Образовательном саммите при участии президента и губернаторов 50 штатов. Правительство опубликовало эти цели в феврале 1990 года, позже они были включены в данный отчет.

Эта работа может служить примером результата расширения комиссии. В главе 4 мы увидим, что расширение комиссии не обеспечивает глубинных знаний.

Но откуда они могли это знать?