Текст книги "Категорийный менеджмент. Курс управления ассортиментом в рознице"

Светлана Сысоева, Екатерина Бузукова
Категорийный менеджмент. Курс управления ассортиментом в рознице

Предисловие к третьему изданию

В 2014 г. будет ровно десять лет, как мы занимаемся исследованием темы ассортимента и категорийного менеджмента в российской рознице. Мы строили предположения, рассматривали теоретические идеи, применяли их на практике и видели потрясающие результаты: теория категорийного управления работает. Свой опыт мы описывали в статьях, в первых книгах, делились им во время семинаров и консультаций. За десять лет в общей сложности были проконсультированы и обучены представители более чем трехсот компаний.

Вы держите в руках третье издание книги «про ассортимент». Эта книга является практическим руководством для категорийных менеджеров, коммерческих директоров, товароведов, директоров торговых компаний и всех сотрудников, для которых актуальна тема ассортимента в рознице. Те компании, которые брали на вооружение принципы категорийного менеджмента, получали необходимое – ассортимент становился сбалансированным, начинал приносить больше прибыли и дохода, клиенты покупали больше товаров и оставались довольны, сама компания становилась более структурированной и управляемой.

Что нового в этой книге по сравнению с предыдущими изданиями?

Книга поделена на четыре части: «Внедрение категорийного менеджмента», «Стратегия компании», «Тактика, управление категориями» и «Анализ товарных запасов» – и представляет собой подробное руководство по построению и внедрению системы управления ассортиментом по товарным категориям. Глава, посвященная организационному строению компании при переходе на категорийный менеджмент, расширена, добавлена глава, в которой говорится о типичных ошибках во время перехода – учитесь на ошибках чужих, минимизируйте свои.

В тактической части дополнена глава по оценке и работе с товарами, сделан упор на ежедневной работе категорийного менеджера по принятию решений о развитии брендов, ценовых сегментов и других свойств категории. Новые примеры из жизни розничных компаний сделали эту книгу максимально практичной.

Четвертая часть «Анализ товарных запасов», как и прежде, предлагается в электронном приложении.

Управление ассортиментом – кропотливая работа, и она будет выполняться все время, пока компания существует. Желая улучшить систему управления ассортиментом, приготовьтесь к тому, что придется пересматривать и переделывать очень многое – классификатор, цены, выкладку, систему занесения товара в базу, аналитику и даже структуру компании. Ибо ассортимент пронизывает всю компанию насквозь и требует комплексного подхода к управлению.

Волшебной формулы и единого решения в управлении ассортиментом нет. Но есть люди, которые могут им управлять, – категорийные менеджеры, закупщики, коммерческие директора, товароведы, управляющие крупных сетевых компаний и владельцы малых торговых предприятий. Есть инструменты, которые можно использовать. Наша книга предназначена для всех сотрудников, занятых управлением ассортиментом.

Мы благодарим всех, кто помог нам примерами и доверил нам управление своим ассортиментом. Будем рады установить обратную связь с читателями.

Искренне ваши, авторы

Часть 1
Внедрение категорийного менеджмента в компании

1.1. Введение в категорийный менеджмент

Розничная сеть Schnucks[1]1
  Schnucks является одной из крупнейших частных сетей супермаркетов в США, была основана в 1939 г.


[Закрыть] из Сент-Луиса (США), состоявшая из 60 магазинов, в 1985 г. стала сдавать позиции в конкурентной борьбе. Тогда университетский профессор Брайен Харрис предложил владельцам сети любопытную идею. Харрис продвигал компьютерную программу «Аполлон», рассчитывавшую оптимальный размер полочного пространства для каждого продукта в определенной категории. Это было новацией: обычно менеджеры супермаркетов распределяли приоритетные места на полках, руководствуясь своими личными предпочтениями или находясь под влиянием поставщиков.

Действуя согласно указаниям «Аполлона», сеть Schnucks отвела больше места бестселлерам в секциях детского питания. В результате продажи в этих секциях подскочили на 20 %. Вскоре Schnucks начала использовать программу «Аполлон» для всех своих категорий, и к 1987 г. ее основной конкурент покинул Сент-Луис. Все это привело к развитию поистине революционной идеи: магазин может наращивать продажи, подходя к ассортименту не как к собранным воедино отдельным товарам, а как к совокупности определенных категорий или товарных групп[2]2
  Кандалинцев В. Финансовый вес категории // Новости торговли. – 2003. – № 12.


[Закрыть].

Что происходило до того, как компания Schnucks отдала на откуп системе «Аполлон» управление товарными категориями в зале? Каждый менеджер закупал товар и выставлял его на полках, руководствуясь собственными представлениями о том, что хорошо, а что плохо. Считалось, что важнее всего – закупить товар как можно выгоднее. Насколько он отвечает потребностям покупателей, было несущественно, так как не принималось во внимание то, что магазин для покупателей является единым целым. Ведь покупателю важно, чтобы в магазине было и свежее мясо, и приправы и специи к нему. На эти «тонкости» закупщики Schnucks внимания не обращали, работая каждый согласно собственным представлениям (или представлениям поставщиков, которые могли выражаться иногда в денежном эквиваленте, попросту в «откате»).

Система же рассматривала все товарные категории как совокупность предложения для потребителя и давала рекомендации по использованию полочного пространства, исходя из общей идеи магазина – насколько гармонично вписывается в общий ассортимент тот или иной товар.

В этом и была суть изменений, приведших компанию к успеху, – управление ассортиментом как единым целым и ориентация закупочной деятельности на потребителя, а не на поставщика.

Изначально понятия категорийного менеджмента не существовало – было понятие мерчандайзинга как системы управления полочным пространством. Категорийный менеджмент зародился как одно из направлений мерчандайзинга: оптимизируя выкладку и представление товара в зале, специалисты пришли к выделению основной единицы управления ассортиментом – категории.

Появление собственно категорийного менеджмента связывают с компанией Procter&Gamble, которая в начале 1990-х гг. впервые объединила товары в категории не по принципу производства, а по их общим для потребителя свойствам. Говоря условно, зубная щетка и зубная паста, хоть и имеют разные свойства и способы производства, должны быть отданы в управление одному менеджеру именно по причине того, что покупатель объединяет эти предметы в своем сознании как предметы для удовлетворения одной потребности – гигиены полости рта. Продажи зубной пасты и зубной щетки влияют друг на друга. Покупатель воспринимает их как связанные между собой товары. Например, гель для мытья посуды и гель для мытья тела не связаны между собой в сознании покупателя, пусть даже они выпускаются на одном заводе и поставляются одним поставщиком. По этой причине гель для мытья посуды и гель для тела могут быть отданы для управления разным менеджерам.

Эта простая идея кажется сегодня естественной, но 25 лет назад она была революционной – делить товар на категории так, как воспринимает его покупатель.

Такой подход лег в основу программы ECR – Efficient Consumer Response (переводится как «эффективное реагирование на запросы потребителей»), которая стала отправной точкой для развития идеи категорийного менеджмента.

Что предлагает эффективное реагирование на запросы потребителя? Формирование как всего ассортимента, так и ассортимента отдельных категорий подчинено стратегии компании и основывается на запросах и потребностях покупателей. Выделена новая единица управления ассортиментом – категория. Процесс закупки не ограничивается составлением ассортимента и контролем остатков. Затрагиваются все бизнес-процессы управления товаром: от разработки концепции магазина до плана мероприятий по стимулированию продаж в торговом зале.

При этом вся цепочка – от выбора ассортимента до продажи товаров – соединена и контролируется одним сотрудником в рамках каждой категории (категорийным менеджером) и коммерческим директором по всем категориям. Менеджер категории занимается широким спектром стратегических и тактических задач.

Категорийный менеджмент (управление ассортиментом по товарным категориям) – подход к управлению ассортиментом, который предполагает следующие правила.

1. Разделение всего ассортимента на товарные категории не обязательно в соответствии с общепринятыми группами и видами товаров, а опираясь в первую очередь на психологию и восприятие покупателя.

2. Ответственность одного сотрудника торгового предприятия за весь цикл движения категории – от закупки до продажи.

3. Рассмотрение каждой товарной категории как мини-предприятия в рамках компании со своим бюджетом, ценообразованием, политикой закупок и т. п.

4. Подход к ассортименту магазина как к единой совокупности всех категорий – так, как воспринимает магазин покупатель.

Рассмотрим каждое из правил подробнее.

1. Разделение ассортимента на категории, опираясь на психологию и восприятие покупателя

Суть категорийного подхода – выделение категорий так, как их выделяет наш покупатель, а не так, как удобно закупщику или товароведу.

Это и есть реагирование на запросы потребителя: зачастую потребитель мысленно группирует товары иначе, чем закупщик-профессионал. Закупщик слишком хорошо знает свой товар (что, безусловно, правильно) и зачастую оперирует брендами и поставщиками, которые могут быть неизвестны покупателю. Покупатель приходит в магазин за товаром, а не за брендом: бренд для него не всегда является основным критерием выбора. (В самом деле, за чем вы идете в магазин – купить любой товар под брендом Sony или вам все же нужен телевизор?)

Поэтому подчеркнем, что «категорийный менеджмент» и «брендинг» – не равнозначные понятия. Бренд не всегда является основой построения ассортимента, потому что покупатель часто мыслит не брендами, а именно категориями. Иногда бренд и категория совпадают[3]3
  Например, товар «памперс» и марка «Pampers», «ксерокс» и «Xerox», «джип» и Jeep и т. п. Подробнее об этом будет в главах 3.3 и 3.4 в третьей части книги.


[Закрыть], но это далеко не одно и то же.

Впрочем, к теме соотношения категории и бренда мы еще неоднократно вернемся в последующих главах.

Важно: категорийный менеджмент подразумевает деление ассортимента на классы, группы и категории иногда вопреки общепринятой логике и классическому товароведению. Например, товароведение относит «Сыр» к группе молочных продуктов. Но в сознании покупателя сыр имеет другое значение – это продукт для приготовления бутербродов. Обычный покупатель чаще соотносит сыр с колбасой, нежели с молоком, он может искать этот продукт в магазине по принципу «для бутербродов и перекусить», а не по принципу «молочные продукты». Тогда ассортименте мы можем выделить «Сыр» как отдельную группу или категорию, потому что так думает наш целевой покупатель.

Деление товара на категории и группы может не совпадать и с каким-либо государственным классификатором (например, ТН ВЭД[4]4
  ТН ВЭД – товарная номенклатура внешнеэкономической деятельности, используется при таможенном оформлении товаров и грузов.


[Закрыть]). Пример: по ТН ВЭД подразумевается отнесение категорий «тальк», «румяна» и «детская присыпка» к одной группе – «Пудра». Однако мы в своем магазине можем детскую присыпку отнести к группе «Детская косметика». Потому что целевой покупатель так думает и будет искать эту присыпку в детских товарах, а не там, где «вся пудра».

Вот для чего нам нужно знать своего покупателя, вот для чего мы проводим сегментирование и занимаемся исследованиями покупательских предпочтений – чтобы знать, как он думает, как воспринимает наш магазин и какими категориями мыслит.

Поэтому каждая сеть, исходя из ожиданий «своего» покупателя, разрабатывает собственную систему товарных категорий, на основе которой оптимизирует ассортимент и организует «правильную» (правильную для покупателя, а не для директора магазина или начальника склада и уж тем более не для поставщика) выкладку товаров в торговом зале. Покупателю становится легче находить товар, продажи гармонично подобранных категорий будут влиять друг на друга (мясо и соус, чипсы и пиво, порошок и кондиционер и т. п.), что в конечном счете ведет к росту продаж.

2. Ответственность одного сотрудника (категорийного менеджера) за весь цикл движения категории – от закупки до продажи

Это простое правило на самом деле ведет к тому, что кардинально меняет всю структуру компании. Посмотрим, от чего мы уходим и к чему приходим, соблюдая это правило.

Как работает традиционная система закупок, та, которая существовала (и сейчас еще часто встречается) десятилетиями, которая являлась единственной системой работы вплоть до 1995–2000 гг.? Цепочка управления ассортиментом была разорвана: выбор товаров осуществляли закупщики, исходя из своего понимания ассортимента и отношений с поставщиками, и их ответственность за товар заканчивалась тогда, когда товар поступал на склад. Ценообразованием и выкладкой товара занимались маркетологи или товароведы. Если товар не продавался, становился неликвидом, то спрашивать реально было не с кого. Всегда существовал конфликт между подразделениями: «продажи» недовольны закупаемым ассортиментом и ценами, «закупки» недовольны темпами и объемами продаж, а крайним обычно оказывается отдел маркетинга (утрирую, но чаще всего так и было).

Возникала несогласованность действий, в результате чего одних товаров остро не хватало, другие были закуплены в избытке, по третьим – недостаточный ассортимент, по четвертым – избыточный, а про какие-то товары вообще забыли. Главная проблема была в оторванности процесса закупок от реальной ситуации в магазине. «Закупки» делали акцент на оперативных задачах (купить нужный товар вовремя по выгодной цене), они не отвечали за продажи, по сути вся их задача сводилась к логистическим операциям (табл. 1.1).

Таблица 1.1

При внедрении категорийного менеджмента меняется не только структура компании, меняются зоны ответственности и фокус управления товаром. Главным в системе становится категорийный менеджер. Требования к его квалификации высоки – он принимает решения по закупке товара, он определяет цены, он отвечает за продажи товара.

Расшифруем понятия управления и ответственности менеджера по отношению к категориям.

Управление категорией означает, что категорийный менеджер сам (не его начальник, и не поставщик, и не директор магазина) принимает решения о том, что завозить и по каким ценам, какие обороты и прибыль по категории запланировать, какую розничную цену ставить в магазине, как и где вывешивать POS-материалы, на какие полки в магазине товар класть, сколько денег из рекламного бюджета тратить на продвижение.

Он согласовывает планы продаж и планы по прибыли, он сам решает, что делать с неликвидами (которые, увы, он же и закупил). Он решает все основные вопросы с поставщиками (кому платить в первую очередь, кого заменить, с кем дружить, а за кем глаз да глаз нужен).

Без таких полномочий категорийный менеджер является просто исполнителем, линейным менеджером, который выполняет лишь часть работы (например, занимается только закупками и логистикой, в то время как за продажи отвечает другой сотрудник). Этого недостаточно, чтобы управлять ассортиментом, поскольку функция управления должна быть сосредоточена в одних руках. Это как управление автомобилем – нажимать на педаль газа, переключать скорости, тормозить и рулить должен один человек.

Лицо, продающее товары. Лучше выбрать тех, кто продает их дешевле. Цель взаимодействия – добиться больших скидок

Имея рычаги управления, категорийный менеджер несет ответственность за продажу категорий.

Это означает, что он отвечает своей зарплатой и должностью за то, чтобы продажи того товара, который он закупает, были «хорошие» (то есть устраивали руководство). Чтобы по этим товарам и оборачиваемость, и прибыли, и ликвидность – все было «хорошим». Если результаты плохие, то категорийный менеджер не получает достаточный доход и может быть снят с должности. Безусловно, здесь все зависит от правильно построенной системы мотивации (о работе категорийного менеджера и его мотивации будет сказано в этой главе чуть позже) и от инструментов, которыми он должен владеть.

Он контролирует продажи категории, регулярно получая из магазинов данные по выполнению плана. Если продажи отстают от плановых, то категорийный менеджер заинтересован (замотивирован) в том, чтобы были предприняты какие-то активные действия по продаже, – он дает распоряжение понизить цену или изменить выкладку, заказывает маркетологам проведение опроса, чтобы узнать, почему его товар продается хуже, чем раньше, и т. п. Понятно, что не имея полномочий давать распоряжения, он не может влиять на продажи и не управляет категорией. Поэтому ключевой момент в категорийном менеджменте – наделение сотрудника полномочиями, инструментами и ответственностью за управление категорией.

3. Рассмотрение категории как мини-предприятия в рамках компании

Категорийный менеджер отвечает и за закупки, и за продажи категории. Это ключевой момент.

Он осуществляет управление категорией как одним предприятием – со своей политикой закупок, продаж, ценообразованием и продвижением. По сути категорийный менеджер – мини-коммерческий директор, а категория – мини-предприятие внутри ассортимента.

В этом и ключ к эффективности: любой владелец торгового предприятия стремится к получению большей прибыли. Он заинтересован в том, чтобы закупать ликвидный товар, не иметь излишков, чтобы продавцы умели продавать, себестоимость товара была минимальной, а наценка максимально возможной. И категорийный менеджер подходит к категории именно с этой позиции – это его полная ответственность и его заработок.

Как и любое коммерческое предприятие, категория должна иметь:

✓ свой бюджет на развитие (сколько денег мы вложим в рекламу новых телевизоров? А надо ли нам это? И не взять ли эти деньги с поставщика?);

✓ свою политику ценообразования (какую торговую наценку установим на эту коллекцию обуви? Как у конкурентов или ниже?);

✓ людей, которые будут обеспечивать продажи (если необходимо, категорийный менеджер обучит продавцов в зале или организует их обучение силами поставщика);

✓ свои каналы сбыта (это магазины компании).

4. Подход к ассортименту магазина как к единой совокупности всех категорий

Покупатель видит магазин единым. Он не в курсе того, какая у компании структура, не знает о взаимодействии категорийного менеджера и директора магазина. И он не знает ничего о структуре ассортимента магазина, а видит лишь товар в магазине и воспринимает все категории товаров как связанные между собой («Почему это у вас на хлеб цена нормальная, а на молоко завышенная?»).

Но в структуре предприятия работают несколько категорийных менеджеров, каждый из которых озабочен своими текущими проблемами и только своими категориями. Велика вероятность того, что, устранив противоречие между закупками и продажами, мы получим внутреннюю конкуренцию между категорийными менеджерами за лучшее место в зале, за внимание покупателей, за рекламный бюджет и т. п.

Чтобы не допустить такого развития событий, требуется следующее.

1. Осуществлять общее централизованное руководство категорийными менеджерами. Как правило, эта функция закреплена за коммерческим директором, который отвечает (деньгами и должностью) за общий финансовый результат. Он руководит всеми менеджерами и регулирует их взаимоотношения; осуществляет общую генеральную линию развития ассортимента и может стимулировать или тормозить развитие той или иной категории.

2. Категорийные менеджеры должны понимать, что покупатель видит магазин единым целым и продажи разных товаров тесно связаны

между собой. Нельзя к «малозначимым» категориям относиться пренебрежительно («Это всего лишь батарейки! Какая от них прибыль?» Особой прибыли действительно может и не быть, но вдруг покупатель зайдет специально за этими батарейками, а купит много всего другого).

3. Ассортимент должен рассматриваться как соотношение всех категорий – и важных, и сопутствующих. Поэтому между категорийными менеджерами важна не конкуренция, а сотрудничество (проведение совместных по категориям акций «Купи сапоги – получишь крем для обуви в подарок», совместные переговоры с поставщиками, организация перекрестных или тематических выкладок («давай твой сыр с моим вином выложим») и т. д.).

Мы видим, что рассмотрение одного правила категорийного менеджмента тянет за собой рассмотрение других. Именно поэтому категорийный менеджмент и есть система. Нельзя внедрить категорийный менеджмент в одном отделе, нельзя рассматривать вопросы управления категориями без разговора о мотивации категорийного менеджера, а вопрос структуры ассортимента – без покупателя и концепции магазина в целом.