Текст книги "Категорийный менеджмент. Курс управления ассортиментом в рознице"

Тема категорийного менеджмента появилась в российской бизнес-среде около десяти лет назад. Представителям розничных компаний категорийный менеджмент предлагал решение всех проблем, посрамление конкурентов и полную победу на рынке. На раз-два-три.

Однако не все было так просто.

«Мы хотим у себя на предприятии внедрить категорийный менеджмент», – говорит руководитель компании. И вот здесь необходимо остановиться и очень четко ответить себе на вопрос: чего именно хочет компания?

Категорийный менеджмент – это система работы организации, которая позволяет эффективно управлять ассортиментом и подразумевает определенные правила построения организационной структуры.

Категорийный менеджмент применим для предприятий розничной торговли, основан на принципе реагирования на запросы потребителей и использует товарную категорию как основную единицу управления ассортиментом.

На практике категорийный менеджмент работает в двух областях: во-первых, это организационная структура компании, во-вторых, это система управления ассортиментом (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Две области применения категорийного менеджмента

1. Категорийный менеджмент в организационной структуре и бизнес-процессах компании. Назовем эту область стратегией.

При внедренном категорийном менеджменте розничная компания имеет матричную организационную структуру с определенными правилами взаимодействия отделов. За все, что происходит с ассортиментом, отвечают категорийные менеджеры, которые являются высококвалифицированными специалистами и по сути своей играют роль «директоров категории». Магазины являются каналами сбыта, а категорийный менеджер выступает как «внутренний поставщик», отвечая за все, что происходит с товаром. Другие службы в компании (маркетинг, логистика) работают не сами по себе, а реализуют потребности категорийных менеджеров в части движения товара. Главным в этой системе становится категорийный менеджер. Требования к его квалификации высоки – он принимает решения и по закупке товара, и по ценовой политике, маркетингу и продажам.

2. Категорийный менеджмент как ежедневная работа по управлению ассортиментом. Назовем эту область тактикой.

Как ни странно, мы с легкостью соглашаемся с тем, что управлять деньгами, людьми и организацией – нужно и обязательно. Несмотря на то что ассортимент есть в любой компании, уделять ему время – а именно ежедневно управлять им – стремятся немногие. А ведь это один из важнейших ресурсов компании! Теме ассортимента уделяется незаслуженно мало внимания – речь об управлении ассортиментом не ведется до тех пор, пока компания не начинает испытывать трудности с продажами, финансами и персоналом. И тогда руководство обращает свое внимание на ресурс, который призван приносить компании деньги – собственно, сам ассортимент.

Что получается на практике?

На практике в российской действительности эти две области – оргструктура и система управления ассортиментом – часто существуют независимо друг от друга. Как ни парадоксально, компания может работать и управлять ассортиментом по принципам категорийного менеджмента, не меняя оргструктуру. И наоборот – оргструктура полностью перестроена, в компании создан отдел категорийных менеджеров, но система управления ассортиментом не работает. И в том, и в другом случае мы говорим о категорийном менеджменте, внедренном частично. Недолговечно и не очень эффективно, но категорийный менеджмент в таком «урезанном» виде существовать может.

Если же говорить о «правильном» категорийном менеджменте, то именно обе этих области, оба «крыла» и образуют категорийный менеджмент полного цикла – когда и структура выстроена, и управление ассортиментом идет. И в таком случае это действительно эффективная и мощная система, которая дает сильное конкурентное преимущество.

Итак, руководство компании решает внедрить у себя категорийный менеджмент. В свете вышесказанного получаем три варианта развития событий.

Первое – перестраивают оргструктуру под категорийный менеджмент. Чаще всего идут этим путем, начиная с простого: переименовать закупщиков в категорийных менеджеров и назначить им новые финансовые показатели.

Пример из практики. Руководитель компании А увлекся темой категорийного менеджмента. Были проведены совещания на тему перестройки организации. Назначен специальный человек по внедрению категорийного менеджмента (его должность так и назвали: «специалист по внедрению»). Закупщики были переименованы в категорийных менеджеров. Правда, круг их обязанностей остался прежним – закупать товар. Ни ценообразованием, ни маркетингом они не занимались. Не потому что не хотели, а потому что не знали, как и что нужно делать. Написано было «Положение об ассортиментной политике» и «Положение о взаимодействии отделов». Специалист по внедрению категорийного менеджмента около года пытался связать воедино все звенья системы, но сотрудники искренне не понимали, что от них требуется, и сопротивлялись новым порядкам. Итог: руководство сделало вывод, что «категорийный менеджмент – плохая штука, не работает». И перестало этим заниматься. Результат не доведенных до конца изменений был плачевный: из компании ушли лучшие сотрудники, в отделе закупок царил хаос, о новых показателях оборота и прибыли пришлось забыть надолго.

Как мы видим, одного желания мало. Одного специалиста и появления новых должностей недостаточно. Самую хорошую идею можно погубить, если пустить все на самотек по типу «категорийные менеджеры у нас есть, а дальше все само образуется».

Второе – управляют ассортиментом, используя принципы категорийного менеджмента. Можно так работать, но:

а) эффект будет краткосрочным и незначительным;

б) все же возникнет необходимость перестроить систему, то есть заняться стратегией.

Пример из практики. Молодой и толковый закупщик самостоятельно изучил тактику управления ассортиментом по товарным категориям – книги читал, на семинары ездил. Начал применять полученные знания на своем участке работы. Достиг некоторых успехов. Поделился знаниями с коллегами, те тоже стали применять некоторые принципы. Руководитель этих закупщиков принял на себя ответственность за общее развитие ассортимента, благо никто в компании им палки в колеса не ставил и давал возможность работать так, как они считали нужным. Компания была молодая, небольшая и развивалась динамично. Через год отдел закупок (формально оставаясь «закупщиками») полностью взял на себя всю функцию управления ассортиментом – от заказа до ценообразования и принятия решений по выкладке и продвижению товаров. Такие самолично взятые полномочия не могли остаться не замеченными, и руководство стало интересоваться «что собственно происходит?». А произошел переход от тактического управления ассортиментом к стратегическому изменению функций закупщиков. Фактически они сами себя превратили в категорийных менеджеров. Руководству осталось только «узаконить» происходящее и двигаться дальше по пути построения системы категорийного менеджмента.

В долгосрочной перспективе при удачно складывающихся обстоятельствах (рост рынка, наличие талантливых сотрудников, грамотное руководство,

отсутствие кризисов в развитии организации) вполне возможно построение полного цикла категорийного менеджмента начиная с простых тактических решений. Но такое стечение обстоятельств – редкость, поэтому не всегда возможны впечатляющие результаты, как в приведенном примере. Чаще всего «инициатива снизу» остается незамеченной и не приводит к глобальным изменениям в компании. Однако если компания просто занимается управлением ассортиментом на тактическом уровне, это само по себе уже хорошо.

Третье – проводить планомерную работу в обеих областях, внедряя у себя и стратегические и тактические принципы категорийного менеджмента. В этом случае руководство имеет четкий план внедрения категорийного менеджмента – определяя цели и стратегию развития компании, ставя задачи сотрудникам, меняя оргструктуру (полномочия, функции, бизнес-процессы), внедряя систему мотивации и обучая людей новым методам управления ассортиментом. Процесс займет не один месяц, потребует финансовых вложений и повышения квалификации сотрудников. Но если руководство компании принимает серьезное решение двигаться по такому пути развития, то обратной дороги не будет – категорийный менеджмент обратного хода не имеет.

Организационные изменения будут идти параллельно с тактическими действиями по оптимизации ассортимента. Не менее года потребуется для того, чтобы закрепить за отделами новый функционал, наладить взаимодействие между сотрудниками, прописать основные бизнес-процессы, привести в порядок IT-систему. Понадобится изменить систему мотивации, проработать критерии подбора и оценки персонала, обучить людей принципам работы с ассортиментом. И конечно же, привести в порядок сам ассортимент, цены, выкладку.

Пример из практики. Компания М начала внедрять у себя принципы категорийного менеджмента в 2006 г. Сеть на тот момент насчитывала семь магазинов примерно одинакового формата (супермаркеты). Сначала были выделены категорийные менеджеры. Менеджеры довольно успешно вели развитие ассортимента, к концу 2008 г. можно было сказать, что структурно компания оформилась, тактическое управление идет. Но тут началось активное развитие сети – за полгода были открыты семь магазинов и появился новый для сети формат гипермаркета. Это потребовало новых решений с точки зрения ассортимента и развития информационной базы. В середине 2009 г. стало ясно, что имеющиеся менеджеры не справляются с возросшей нагрузкой – встала задача поиска новых людей. Пришлось изменить систему работы с персоналом – появились системы подбора и оценки менеджеров, возросли требования к их квалификации… Кризис несколько замедлил темп роста сети, но к концу 2009 г. сеть начала осваивать ближайшие регионы. Это поставило перед ней задачу внедрения новой IT-системы. Новая IT-система потребовала пересмотреть структуру ассортимента. К 2010 г. компания продолжала развиваться – появились новые технологии анализа ассортимента, приведена была в порядок система мерчандайзинга, появились идеи о развитии собственной логистической сети. В 2011 г. сеть насчитывала более сорока магазинов и развивалась в трех форматах (гипермаркеты, супермаркеты и магазины у дома). В 2012 г. руководство произвело слияние сети с крупным западным сетевым ритейлером, войдя в крупнейший закупочный альянс и получив новые технологии развития. Таким образом, вложения в развитие сети по принципам категорийного менеджмента принесли владельцам в перспективе серьезные дивиденды. Начав с семи обычных магазинов, компания превратилась в сеть федерального уровня. Категорийный менеджмент полного цикла внедрен, но процесс развития сети продолжается. И кто знает, какие задачи придется решать завтра.

Подведем итог. Прежде всего, руководство компании должно решить, нужно ли внедрять категорийный менеджмент? Если ответ окажется положительным, то необходимо определиться, что же именно мы подразумеваем под категорийным менеджментом и каких результатов хотим достичь. Если мы желаем развиваться как структура – то начинаем с выработки стратегии КМ. Если нам нужно просто управлять ассортиментом – то занимаемся тактикой. Наконец, если мы принимаем решение выстроить у себя категорийный менеджмент полного цикла, мы оцениваем свои ресурсы и готовимся к серьезной работе в этом направлении.

1.2. Категорийный менеджмент как система компании

Первые российские компании, которые внедрили у себя категорийный менеджмент, действовали по наитию, поскольку более или менее четкая методология появилась только в 2004 г. Многие компании нельзя назвать полностью работающими по этой системе, так как не до конца выстроена

организационная структура, нет полного понимания цикла категорийного менеджмента, обученных людей и специалистов высокого уровня. Процесс внедрения занимает несколько месяцев, а иногда и год, сопровождается структурными изменениями, кадровыми перестановками и даже полной заменой некоторых товарных линеек и групп – не каждая компания может себе это позволить. Поэтому в России компании, работающие по системе категорийного менеджмента, воспользовались опытом наемных западных управляющих (Перекресток, Азбука Вкуса, Эльдорадо, М-Видео) или являются частью подразделений западных мощных сетей, тиражирующих свой опыт на российский рынок (Metro, Ашан, Carrefour, Obi и т. д.).

Практика внедрения категорийного менеджмента – процесс долгий и для каждой компании нестандартный. Реальное воплощение категорийного менеджмента на практике может отходить достаточно далеко от описываемого в книге шаблона. А результаты внедрения будут зависеть от многих факторов, в первую очередь от людей, технологий, уровня развития рынка, конкуренции, денег и времени.

Таблица 1.2. Особенности внедрения категорийного менеджмента

Пример из практики. Рассказывает Олег Андреевич Аникин, директор по развитию и маркетингу аптечной сети Аптеки 36,6, Москва:

«Мы в компании Аптеки 36,6 начали процесс внедрения категорийного менеджмента с начала 2004 г. Этому предшествовал примерно полугодовой подготовительный период, в течение которого мы разделили весь ассортимент на категории, разработали методологию ассортиментного планирования в рамках категории, серьезно пересмотрели логику размещения товаров, алгоритмы ценообразования и принципы продвижения товаров в сети. В старой системе у нас не было сотрудника, который отвечал бы за то, сколько компания зарабатывает на том или ином продукте. Для нас стало очевидно, что невозможно эффективно управлять более чем 15 тыс. наименований продукции, не сосредоточив в одних руках все рычаги управления валовой прибылью. Сегодня наши управляющие товарными категориями отвечают как за закупки товара, так и за то, по каким ценам эти товары продаются, какие именно товары входят в наш ассортимент, как они продвигаются и сколько места отводится на полке каждому товару. Их цель – максимизировать прибыль, которую компания зарабатывает на каждой категории.

Процесс внедрения достаточно сложен: от сотрудников требуются совсем другие навыки, необходимо создать и внедрить новое программное обеспечение, создать новую систему мотивации. Мы сейчас находимся примерно в середине этого процесса. В целом мы ожидаем прироста валовой прибыли на 15–20 %, и предварительные результаты показывают, что эти цели достижимы». Источник: Фармацевтический вестник. 2004. № 38 (359).

1. Уточняется конкурентная стратегия розничного предприятия, и, исходя из нее, планируются мероприятия по управлению ассортиментом. Стратегия становится не просто красивыми словами, а четким направлением развития, понятным сотрудникам, занятым в управлении ассортиментом.

2. Оптимизируется оргструктура компании и улучшается взаимодействие всех отделов, прежде всего коммерческого отдела и отдела розничных продаж. Как следствие, оптимизируется работа других, вспомогательных, отделов.

3. Прописываются бизнес-процессы и оформляются документы, регламентирующие управление ассортиментом. Как результат компания перестает зависеть только от людей – носителей бизнес-процессов (которые могут заболеть, уйти в отпуск, уволиться), – ведь теперь есть прописанный механизм работы, и новые сотрудники без труда могут им овладеть.

4. Повышается ответственность каждого сотрудника за порученный ему товар и результативность его работы. Когда один сотрудник полностью отвечает за прибыль по определенной категории товаров, и его мотивация зависит от результатов его работы, он работает эффективнее. Повышается квалификация, так как новые обязанности требуют новых профессиональных знаний и навыков.

5. Повышается удовлетворенность покупателей. Поскольку структурирование и работа с категорией осуществляется с учетом психологии и потребностей покупателей, им становится удобнее делать покупки именно в этом магазине, повышается процент «импульсных» покупок. Ассортимент становится сбалансированным и гармоничным в восприятии покупателя.

6. Повышается прибыльность продаж. Переход на управление ассортиментом по товарным категориям позволяет повысить продажи и прибыль как минимум на 5 % в каждой категории (по опыту управления категориями в США и Европе). Снижается количество неликвидных и малооборачиваемых позиций, оптимизируются товарные запасы.

7. Уменьшается противоречие между магазином и поставщиками. Поставщик рассматривается как партнер, совместно с которым осуществляется управление товарами и брендами категории; планируются и проводятся мероприятия по стимулированию продаж, осуществляются планирование и ротация ассортимента, оптимизируются закупки и логистика.

8. Исчезают классические противоречия между отделами закупок и продаж, так как человек, ответственный за категорию, объединяет в себе обе задачи: задача «закупить, чтоб было на складе» меняется на задачу «закупить, чтобы продать».

1. Нежелание высшего руководства признать необходимость изменений в управлении ассортиментом («Цены – самое главное, покупатели сами к нам прибегут и все купят»).

2. Отсутствие четких стратегических планов развития компании и магазинов («Главное – прибыль, а что будет завтра – завтра и решим»).

3. Сложившаяся привычка не учитывать потребности покупателей при работе с ассортиментом магазина («Почему кетчуп и печенье рядом лежат? А нам так учет вести удобнее, это все от одного поставщика»).

4. Неотлаженная организационная структура компании, нечеткое распределение обязанностей между отделами («А у нас все занимаются всем, и мы этим гордимся»).

5. Отсутствие в компании подготовленных специалистов в области управления ассортиментом, как на уровне руководства, так и на уровне исполнителей («Людей нет, взять их негде, а учить нам их некогда и не на что»).

6. Трудности в восприятии поставщиков как союзников, с которыми нужно делиться информацией («Поставщиков надо выжимать до последнего, пока они не разорятся»).

7. Частые для российской действительности сбои в поставках товара, как по вине поставщиков, так и по вине производителей.

8. Недостаток навыков при работе с новыми информационными технологиями и компьютерными системами («Денег на новую операционную систему у нас нет, поэтому учет ведем в тетрадках и под копирку»).

9. Сопротивление изменениям среди персонала, особенно в отделе закупок («Почему это мы теперь должны отвечать за продажи?»).

Как видим, препятствий достаточно. Но они не просто мешают внедрению категорийного менеджмента, они мешают развитию компании в целом. Нельзя эффективно управлять ассортиментом там, где отсутствует нормально структурированная база данных или нет квалифицированных сотрудников. Прежде всего нужно навести порядок в организации и обеспечить необходимые ресурсы (людей, программы, помещения, деньги) – только это приведет нас к дальнейшему росту и развитию.

Само по себе внедрение категорийного менеджмента не дает преимуществ. Преимущества появляются как следствие проработки стратегии развития компании, структуризации ассортимента, постановки финансовых и организационных задач категорийным менеджерам и четкого взаимодействия всех отделов.

Пример из практики. В ходе консультативной работы мы обучали сотрудников компании, имеющей в своем активе несколько бизнесов, одним из которых является гипермаркет с ассортиментом около 60 тыс. позиций в крупном региональном центре России. За год работы руководитель этого гипермаркета внедрил у себя множество наработок: оптимизировал структуру предприятия, ввел новую систему мотивации, прописал необходимые бизнес-процессы, провел обучение персонала и т. д.

При этом задача перехода на категорийный менеджмент перед ним не ставилась, такой цели у руководителя не было, его задача была только улучшить работу гипермаркета.

Через год, подводя итоги, он признался, что прирост продаж за год составил 30 %, – это против 8 % в предыдущие годы. И, задумавшись о внедрении категорийного менеджмента, он понял, что его предприятие полностью готово к этому и многие шаги уже давно сделаны!

1. Ошибка «потому что все»

Как выглядит: «Внедряем, но не знаем зачем. Потому что все внедряют, и мы книжку прочитали, говорят, теперь надо только так работать».

Почему случается: Неверная оценка ресурсов и положения компании на рынке. Компания не готова или у нее нет предпосылок для внедрения. Мы уже говорили, что категорийный менеджмент полного цикла – прерогатива зрелых компаний, с устоявшейся структурой, переболевших «детскими болезнями» роста (от «все занимаются всем» до «план – открыть 200 магазинов за 3 месяца»), руководство которой четко представляет, каких целей хочет добиться, в какие сроки, с какими финансовыми затратами.

Что делать: Прежде чем начинать, сто раз подумать, взвесить, посоветоваться, «отмерить», а потом уже «резать». Готова ли компания? Есть ли предпосылки для внедрения? Нет ли ограничений?

2. Ошибка «давай-давай!» (другая разновидность – «куда торопиться-то»)

Как выглядит: Внедряем, но торопимся – хотим внедрить за месяц и «поддаем жару», а люди разбегаются. Или наоборот – который год уже занимаемся перестройкой, все давно забыли, кто и зачем это начинал.

Почему случается: Неправильная оценка сложности задачи или попустительство со стороны руководства. Процесс внедрения категорийного менеджмента может занять год, одного клича «так, завтра чтобы все работали по-новому» недостаточно.

При затягивании сроков теряется смысл внедрения категорийного менеджмента. Его суть – сделать компанию сильнее и мобильнее, мощнее и конкурентоспособнее. А какая уж тут конкуренция, если третий год товарный классификатор прописать не могут.

Что делать: Представьте, что у вас ремонт. Капитальный, со сносом перегородок, вывозом мусора и согласованием перепланировок. Планируйте сроки и бюджет, исходя из того что задача сложная, требующая ресурсов, нервов, времени. Будьте готовы к сложностям, ошибкам и длительным срокам. Быстро не получится. А медленно – не приведет к результатам, рынок меняется гораздо быстрее, и конкуренты тоже. Планировать внедрить эту систему за год будет самым правильным.

3. Ошибка экономии

Как выглядит: Денег у нас нет, но все равно внедряем. Или деньги есть, но мы хотим внедрить новую систему без всяких затрат.

Почему случается: Очевидно, что бизнес должен приносить прибыль, а не убытки. А какая прибыль, если надо набрать новых людей, да еще зарплату им платить не фиксированную, а с процентом от прибыли, да еще IT-систему новую ставить… Необходимо понимать, что затраты окупятся потом сторицей – через год, через два, когда перестроенная компания сможет решить новые сложные задачи, когда станет возможным открывать не два магазина в год, а два магазина в месяц!

Что делать: Не экономить. Не надо излишних трат, но на необходимых вещах и на ресурсах не экономят. Если денег недостаточно, лучше не начинать или начинать постепенно.

4. Ошибка «внедряем снизу» (разновидность ошибки – «эксперимент на том, кого не жалко»)

Как выглядит: Внедрение идет или в одном отделе, в качестве эксперимента, или поручено одному наемному сотруднику. То есть ответственность несет какой-то рядовой сотрудник.

Почему случается: Руководство особо не заинтересовано, и поскольку дело хлопотное, проще его делегировать. Внедрение делегировано подчиненным, которым это тоже не надо. В результате все делается плохо, не делается вообще, руководство решает, что категорийный менеджмент – плохая система, компания дает задний ход, пытаясь вернуть все на круги своя. Но уже закупили новую IT-систему и даже провели обучение, и что теперь делать… Никто не понимает, что происходит… хаос, разброд и шатания…

Важно: Категорийный менеджмент не внедряется снизу. Потому что основное, что будет происходить, – это изменение оргструктуры и принципов работы. Это прерогатива руководства, так как любое решение подчиненного будет встречать сопротивление у его же коллег. Сопротивление будет в любом случае, но когда решение исходит от руководства, с ним спорить сложно и не выполнить указания тоже нельзя.

И еще: категорийный менеджмент не строится «частично», «в качестве эксперимента», «чтоб попробовать»… Это все равно, что при ремонте покрасить одну стену, а другую так оставить. Затронуты будут сквозные бизнес-процессы, мотивация, IT-система – мы же не можем сделать для одного отдела компании новую IT-систему, а для остальных оставить старую. Если мотивация будет разная, то у людей, которые занимаются одними процессами, возникнет справедливый вопрос: «А почему Иванов за ту же работу получает больше?». И так далее.

Что делать: Если уж внедрять категорийный менеджмент, то ответственность за это должен нести руководитель высшего звена. Ведь все зависит от его решительности, опыта и умения мотивировать сотрудников. И если внедрять КМ, внедрять его сразу везде, во всех подразделениях, помня о том, что в компании все связано едиными бизнес-процессами.

5. Ошибка семейственности

Как выглядит: В компании работают родственники или близкие друзья, например мужу и жене принадлежит компания, муж отвечает за ассортимент и продажи, жена – за финансы и кадры. Или владелица компании – генеральный директор, коммерческий директор – ее сын.

Просим понять нас правильно – мы не против семейных и родственных уз на предприятии. Семейственность для малого бизнеса вовсе не опасна, напротив, мы знаем достаточно компаний, где супруги вместе владеют бизнесом и успешно развивают сеть, где толковые родственники буквально тащат на своих плечах все ключевые процессы. И это хорошо, ибо нет лучше коллеги, на которого можно положиться, чем близкий человек.

В чем же опасность? Она возникает тогда, когда должность занимает родственник/супруг, который не способен выполнять доверенную ему работу. Когда должность создается под человека («ну надо же брата пристроить, пусть будет директором по внедрению категорийного менеджмента»). Родственника, который работает плохо, сложно уволить – иначе как потом строить семейные и личные отношения?

Что делать? Вне зависимости от степени близости и родства нужно четко определить, способен и хочет ли человек вести этот участок работы, справится ли? Если нет – заменить на другого специалиста, для бизнеса так будет лучше.

6. Ошибка излишней демократии

Как выглядит: «Мы так давно все вместе работаем. Начинали десять лет назад, все делали всё, мы как одна семья. Никого нельзя увольнять».

В чем ошибка: Построение системы категорийного менеджмента требует нового подхода не только технологически, но и психологически. Это перестройка уровня мышления: в первую очередь – думать как покупатель, работать не с брендами, а с категориями, поставщика воспринимать как ресурс, а не как манну небесную.

Печальный факт: при перестройке компании уходит около 30 % людей. Кого-то пугают новые задачи, кто-то не согласен с новой зарплатой, обижен, что у него забрали власть и полномочия, а кто-то не способен работать по-новому.

Люди тоже морально изнашиваются. Раз в несколько лет компании просто необходима «свежая кровь».

Переход на КМ дает такую возможность – обновление, приток новых сил. Но «старая гвардия» не хочет отдавать власть, ей трудно меняться. Если идти у нее на поводу, то изменения будут похоронены.

Что делать? Потери неизбежны. Приготовиться к потерям и поиску новых людей. Те, кто захочет уйти, – должны уйти. Тех, кого нужно заменить, – нужно заменить. В кризис (а организационное перестроение компании – это кризис, да еще какой!) демократия не работает.

Как сказал один топ-менеджер, выводя из кризиса крупный завод и применяя иногда непопулярные, но эффективные меры (например, увольнение всего совета директоров): «Я выведу эту компанию из кризиса. С вами или без вас».

7. Ошибка «привычки и стереотипы»

Как выглядит: «С чего это нам надо меняться? Все же было хорошо». Если человек десять лет работал так, как привык, то почему он должен изменить свой стиль работы? Возникает сопротивление, саботаж распоряжений, шептания в курилке и волнения в массах. Стереотипы очень живучи. Меняться сложно, тем более если десять лет начальство было вами довольно.

НО: если не меняться, то никакого перехода на категорийный менеджмент не произойдет.

Что делать: Донести до людей необходимость изменений и начать процесс. Если у кого-то не получается – решать по ситуации с каждым лично.

А если действительно жаль терять старых проверенных, но не готовых меняться людей, то не начинайте изменения. Пусть конкуренты обгоняют и развиваются, зато у вас совесть чиста. И если через несколько лет придется продать компанию и потерять не только людей, но и бизнес – что ж, это был ваш выбор.

8. Ошибка «двух стульев»

Как выглядит: В компании присутствуют одновременно опт и розница в одном флаконе. Розница позволяет получать более высокие прибыли, опт берет своими объемами. Красота.

Красота заканчивается, когда между оптом и розницей начинается война за ресурсы, территории, склады, товарные запасы и покупателей. Компания несет двойные издержки на содержание аппарата менеджеров по продажам и поддержание розничных продаж.

В чем проблема: Опт и розница – разные вещи! У них разные приемы продажи товара, разные клиенты и покупательские сегменты, разные матрицы, разная политика ценообразования, разная логистика, разный ассортимент.

Как строить ассортиментную матрицу для розницы? Опираясь на запросы конечных покупателей – по категориям[5]5
  Об этом будет подробно рассказано в следующих главах.


[Закрыть]. Как строить оптовую матрицу? Опираясь на запросы дилеров и оптовых покупателей – по брендам или поставщикам. Как свести воедино в одной компании категорийное управление и бренды? Никак. Или категория, или бренд, по-другому не выстроить.

То есть нужно будет выбрать что-то одно главным направлением развития компании: или мы розничная компания и все процессы и ассортимент заточены под розницу, а опт развивается по остаточному принципу, или все же мы оптовая компания, а рознице достаются крохи со стола.

В чем опасность: Сидение на двух стульях не позволяет сконцентрироваться на развитии, мешает правильному формированию ассортимента, усложняет и без того сложные бизнес-процессы, требует двойного учета, утяжеляет офисный аппарат (один категорийный менеджер по опту, другой по рознице), рождает конфликты между отделами и топ-менеджерами (кто главнее? Опт или розница? Кто первый добежит до генерального и зубами вырвет бюджет на рекламу?).