Читать книгу "Гонка на миллион. Как выстроить финансовую стратегию, которая приведет ваш бизнес к победе"

Глава 2
Деньги под контролем

Второй важный принцип для корректных управленческих отчетов: составить справочник статей и разбить все поступления/траты на три вида деятельности. Об этом принципе и пойдет речь в этой главе. Также здесь мы соберем два важных отчета: отчет движения денег и платежный календарь. Кто готов сделать прорыв на самом первом скоростном спецучастке гонки?

У бизнесов бывают проблемы с деньгами. Не у всех, но у многих. И когда компания попадает в кассовые разрывы, может показаться, что бизнес нерентабельный: недостаточно продает, слишком много тратит и вообще у него убыточная модель.

Но очень часто причина таких проблем заключается в том, что предприниматель уделяет недостаточно внимания контролю над деньгами. У него есть банковская выписка с поступлениями на расчетный счет и выбытиями с него – и он смотрит только на то, вышел он в плюс по месяцу или нет. Вот и весь контроль.

А если уделить этому чуть больше внимания, то предприниматель получает ценнейшую информацию о том, что происходит с деньгами его бизнеса. Выясняется, что с бизнесом все в порядке, просто он расходует деньги на ненужное. Надо сократить эти траты – и станет намного лучше.

Или другая распространенная ситуация: компания тратит деньги не вовремя. Иными словами, ей хватает денег, но она сначала много тратит, а потом ждет поступлений, которые эти траты компенсируют.

В этой главе мы разберемся, как взять деньги под контроль. Для этого понадобятся две простые таблицы, а еще много упорства и терпения.

Каждый день в компании проходят десятки, а то и сотни операций с деньгами. И если взять траты за месяц и просто собрать их в кучу, то мы получим одно число: расходов у нас было, скажем, на миллион рублей.

Можно ли что-то из этого понять? Ну, мы можем по такому же принципу посчитать поступления денег и сделать вывод: мы тратим больше, чем зарабатываем. Или меньше.

А вот дальше уже начинается ступор: допустим, мы тратим больше, чем зарабатываем. А почему? Непонятно. Ведь такой подход дает нам итоговую цифру трат, но не показывает, из чего она складывается.

Было бы намного информативнее, если бы данные о тратах выглядели так, как в таблице 2.1.

Так уже понятнее. Как минимум при необходимости сократить траты предприниматель вряд ли побежит передоговариваться по арендной плате за цех или снижать объем рекламы. Даже если и там и там суммы каким-то образом снизятся на 30 %, то экономия составит всего 34 000 руб. Конечно, никакая копейка не лишняя, но вряд ли в такой ситуации игра стоит свеч. А вот закупка сырья и зарплата рабочих – достаточно крупные расходы, над ними можно поработать и извлечь хорошую выгоду.

Распределив траты и поступления денег по категориям, вы получите ценную информацию для принятия управленческих решений.

Составьте список статей трат и поступлений, чтобы видеть корни каждой денежной операции. Такой список будем называть справочником статей.

Детализация статей должна быть такой, чтобы их в итоге получилось 30–40 шт. Не нужно делать отдельную статью под каждую трату, иначе список раздуется и с ним будет неудобно работать. Скажем, у вас есть офис, и туда нужно покупать еду и канцтовары, заказывать там уборку, платить за него аренду. Объедините все эти траты в статью «Офисные расходы» – и сможете из месяца в месяц отслеживать, сколько тратите на офис. И так со всеми областями бизнеса.

Уйти в минус по кеш-флоу можно по разным причинам. Например, в июле это произошло из-за того, что компания слишком много потратила на закупки и зарплаты, а в августе – потому что купила в цех новый дорогостоящий станок. Вроде бы и там и там получился минус, хотя к августу как будто меньше претензий. Станок дорогой, но без него никак нельзя, плюс он же будет генерировать нам прибыль еще много месяцев. А в июле деньги просто растранжирили.

Возьмем другую ситуацию: в сентябре компания потратила столько же, сколько и в июле, и тоже ушла бы в минус, если бы не одно «но» – кредит. Взяли деньги у банка и фактически оставили компанию в плюсе.

В итоге компания с точки зрения денежного потока прожила три разных месяца – настолько разных, что сравнивать их как-то неправильно (табл. 2.2).

Сравнивая эти три месяца между собой, легко попасть в ловушку «Ну, это другое…». То есть предприниматель будет смотреть на эти три месяца, видеть объективную итоговую цифру, но отказываться от каких-то выводов. Потому что действительно, как сравнить такой июль с таким августом? Это необъективно.

Ситуация проясняется, если разделить все поступления и траты на три вида деятельности: операционный, инвестиционный, финансовый. То есть на уровне операционки мы дополнительно делим денежные потоки на три области принятия решений, чтобы все стало прозрачно.

Операционная деятельность – это все, что напрямую связано с основной работой бизнеса: производство товара, получение денег от клиентов, продвижение, уплата налогов, транспорт и так далее. Причина, почему компания ушла в минус по деньгам в июле, в операционной деятельности: слишком много потратили на закупки и зарплаты.

Инвестиционная деятельность – это все, что связано с инвестициями в развитие бизнеса. Сюда относятся траты на оборудование, ценные бумаги, имущество. Если инвестиционные проекты приносят доход, значит, эти деньги тоже пойдут на инвестиционную деятельность. Например, у бизнеса есть свободные деньги, на них купили акции (трата по инвестдеятельности), а через два месяца получили дивиденды (поступление по инвестдеятельности). Или компания купила станок (трата по инвестдеятельности), а спустя два года продала его (поступление по инвестдеятельности).

Финансовая деятельность – это все, что связано с финансированием бизнеса. К этому виду деятельности относятся кредиты, дивиденды, которые собственник выводит из компании себе, а также деньги собственника, которые он вносит в компанию.

Итак, на прошлом этапе у вас появился справочник статей. На следующем шаге эти статьи нужно отнести к одному из видов деятельности. И теперь, когда вы соберете сводку по тратам денег, то сможете понять, как бизнес прожил месяц по каждому виду деятельности (табл. 2.3).

Фокус внимания в любом случае будет на общем результате: в плюсе или в минусе компания по результатам месяца. Но появляется намного больше информации, чтобы сделать правильные выводы.

Если компания в минусе от операционной деятельности, это очень тревожный звонок. Получается, бизнес не может сам себя обеспечить деньгами. Выбытий больше, чем поступлений. Мы проедаем деньги, заработанные ранее. И наоборот: если по операционной деятельности плюс – значит, ситуация с денежным потоком в целом здоровая.

Если компания в минусе по инвестиционной деятельности, то это нормально. Сам вид деятельности такой, что, как правило, плюс тут и не подразумевается. Все-таки ситуация, когда бизнес вкладывается в ценные бумаги и получает с них дивиденды или продает основные средства – довольно редкая. Здесь важно другое: если инвестиционная деятельность регулярно приводит к тому, что компания в минусе и попадает в кассовый разрыв, значит, вы развиваетесь не по средствам.

В финансовой деятельности важно следить за тем, чтобы компания справлялась с выплатой по кредитам и чтобы их не накопилось слишком много. Также стоит быть внимательным к дивидендам: если из-за них компания в минусе, значит, опять же, вы действуете не по средствам.

Фиксировать нужно каждый день. Сделать список статей поступлений и трат, распределить статьи по видам деятельности – это настройка отчета, она обычно занимает около двух часов. Но помните, что справочник статей надо вести по всем отчетам и далее. Отнеситесь к нему очень тщательно и кропотливо. И не забудьте разделить все статьи на три вида деятельности.

Дальше все одновременно легко и сложно.

Легко: нужно просто вписывать в отчет все денежные операции. Никаких заморочек: ушли деньги – записали, пришли деньги – записали.

Сложно: делать это нужно каждый день, чтобы в любой момент была актуальная информация о количестве денег на счетах.

Запаситесь терпением. Первые пару месяцев лучше вести отчет самостоятельно, чтобы понять бизнес-процесс его заполнения и, возможно, скорректировать справочник статей. Далее можно делегировать ведение записей или автоматизировать их с помощью одного из сервисов учета финансов.

В итоге у вас получится отчет о движении денежных средств (ДДС). Как он выглядит в упрощенном виде, показывает таблица 2.4.

Когда вы соберете отчет в первый раз, по нему уже можно будет сделать некоторые выводы, как мы делали раньше в этой главе. Но по-настоящему отчет ДДС расправляет крылья, когда появляются показатели в динамике (табл. 2.5).

Можно сравнить данные этого отчета с предыдущими результатами компании. Так мы получим дополнительную информацию:

● Увидим, что общая сумма трат выросла на 246 000 руб. Если это не было запланировано и нет четкого понимания, почему так произошло, то нужно крепко задуматься.

● Почти на 20 % выросли траты на закупку сырья. В чем дело: мы увеличиваем продажи и потому больше закупаем – или упустили цены из-под контроля и платим больше за тот же объем?

● Почему так резко выросли зарплаты в мае: наняли новых сотрудников и больше продаем – или пообещали бонусы работникам, не подумав?

● Сколько денег нужно компании в месяц? Хорошо, чтобы в бизнесе со временем появился резервный фонд, в котором будут деньги на два-три месяца работы. Узнать эту цифру поможет ранее собранная в ДДС статистика.

Как я сказала выше, необходимо фиксировать все операции, которые каждый день происходят в бизнесе, будь то поступления или выбытия. Для бизнеса на этапе стартапа подойдет Excel или любой шаблон для учета денег. Блокнот я не советую использовать, так как с ростом бизнеса эти данные все равно придется переносить в таблицу. Подходящий шаблон вы можете скачать, например, на нашем сайте fin-race.ru.

Если в день проходит более 100 операций, рекомендую заносить их не вручную, а прямо из банковской выписки. Для этого у бухгалтера необходимо запросить карточку 51 счета в формате Excel и, выделив все операции, одной кнопкой с помощью макроса перенести в шаблон учета денег. Такой робот-макрос тоже можно скачать на нашем сайте.

Можно сказать «бизнес неэффективный», а можно сказать «бизнес неэффективный в рамках существующей финансовой модели». Выбор лучшей комбинации между тремя уровнями принятия решений (в операционной, инвестиционной и финансовой областях) и есть финансовая стратегия. Потому я так подробно это и рассказываю.

Когда научились считать деньги, можно планировать их использование. Планирование помогает избавиться от кассовых разрывов – ситуаций, когда бизнес остается без денег. Бывает, что у компании в целом положительный поток, но деньги заканчиваются – как правило, из-за того, что в начале месяца идут только траты, а поступления приходят ближе к концу. В итоге бизнес оказывается в кассовом разрыве на неделю-другую.

Обычно такие ситуации случаются неожиданно. Сегодня денег на счетах много, направляешь их на правильные вещи. А потом наступает время очередной траты – скажем, налоги надо заплатить, – а денег нет. Чтобы таких ситуаций не допускать, нужно планировать денежный поток.

Для планирования используется таблица под названием «Платежный календарь». Выше мы разбирали отчет о движении денежных средств, куда вписываются все поступления и выбытия. Так вот, платежный календарь – это как ДДС, только для будущего. В него нужно вносить планируемые поступления на неделю, две недели или месяц вперед, чтобы увидеть, хватит ли компании денег на все.

Платежный календарь – это как ДДС, только на будущее.

Давайте для примера посмотрим на платежный календарь небольшой производственной компании (табл. 2.6).

Мы видим, что 3 июля не хватит денег на зарплаты, а 5 июля ситуация станет еще хуже из-за необходимости купить партию лака в цех. Кассовый разрыв составит 100 000 руб. и продлится до 6 июля, когда придет оплата от одного из клиентов.

Если бы предприниматель не составил платежный календарь, то о кассовом разрыве он мог бы догадаться интуитивно или узнать по факту 3 июля, когда не сможет полностью выплатить зарплаты. Но наш предприниматель платежный календарь все-таки составил, а потому увидел кассовый разрыв заранее.

В этом случае решение простое: повременить с покупкой компьютеров. Тогда календарь компании будет выглядеть так, как показано в таблице 2.7.

Конечно, для примера я специально взяла довольно простую ситуацию. В реальности проблемы сложнее, но суть не меняется: платежный календарь в случае кассового разрыва дает предпринимателю время и пространство для маневра.

Как и в гонках, когда пилот находится один на один с машиной, которая реагирует на каждое движение, едва заметный рывок руля, подергивание ноги на педали – и ты наверстываешь или теряешь драгоценные секунды.

Если предприниматель знает о кассовом разрыве заранее, у него появляется много вариантов, как решить проблему:

● договориться с поставщиком о переносе срока оплаты на несколько дней вперед;

● договориться с клиентом, чтобы тот заплатил раньше;

● временно отказаться от трат, которые компания пока не может себе позволить;

● если кассовый разрыв неизбежен, заранее запросить заемное финансирование на комфортных для себя условиях.

Отсутствие планирования, пожалуй, самая очевидная причина кассовых разрывов, от которой легко избавиться с помощью платежного календаря. Бывают и более сложные ситуации: затоваренный склад, отсрочки, перебор основных средств. Об этом позже.

* * *

В следующих главах вы постепенно сместите фокус внимания с денег и перейдете к мышлению через более высокоранговые показатели: чистую прибыль, эффективность компании, рентабельность собственного капитала. Но на начальных этапах развития бизнеса эти вещи не имеют такого значения. А вот без денег компания умрет, толком не начав работать. Поэтому первым делом нужно научиться грамотно управлять деньгами бизнеса.

Глава 3
Сколько чистой прибыли зарабатывает бизнес

Часто бывает так, что денег на расчетном счету нет, а бизнес прибыльный. Или более проблемная ситуация: деньги есть, а прибыли нет. В любом случае обязательно надо рассчитать, сколько чистой прибыли зарабатывает бизнес и где она.

Третий принцип сбора управленческих отчетов: деньги в кассе и на расчетном счете и прибыль бизнеса – это разные вещи. В этой главе раскроем этот принцип и соберем второй важный отчет – отчет о прибылях и убытках.

Выручка минус расходы равно чистая прибыль. В принципе, на этом можно было бы заканчивать главу и переходить к следующей. Но в этих шести словах столько нюансов!

У нашей компании как-то был клиент, который посчитал, что чистой прибыли у него 12 млн руб. По всем правилам благоразумия, он вывел себе в качестве дивидендов половину этой суммы, остальное оставил на развитие. А потом мы посчитали прибыль еще раз, теперь уже правильно. Оказалось, что те 12 млн руб. прибыли – это 10 млн руб. убытков. А дивиденды уже выведены и потрачены. Получается ситуация под кодовым названием «Упс!..».

Хорошо, что конкретно эта компания была растущей и работала с авансами. Рост продолжался, авансы поступали, поэтому с деньгами все было нормально, и нашлось время, чтобы компенсировать убытки. Но бывает и по-другому: предприниматели оказываются в долгах, продают купленные на «дивиденды» (по сути, на чужие деньги) машины и даже закрывают бизнесы. Никому не пожелаешь.

Примерно 80 % предпринимателей малого бизнеса, которых мы опрашивали, неправильно считают чистую прибыль.

В гонках известно много случаев, когда на разминке и свободных сессиях автомобиль ведет себя идеально, хорошо сбалансирован, но как только он выезжает на старт, мотор начинает работать в аварийном режиме. И тут – перегрев, проблемы с трансмиссией, с турбиной. Конечно, механики все поправят, но при прохождении сложного спецучастка проблема может повториться, и гонка для этого авто закончится.

Так и в бизнесе: очень важно заметить отклонения, превышение уровня допустимых расходов или сокращение выручки. Кроме того, нужно увидеть, какие из гипотез в этом месяце сработали прибыльно, благодаря чему и за счет каких сегментов увеличились продажи.

В прошлом примере мы рассмотрели ситуацию, когда реальная прибыль меньше, чем кажущаяся. Бывает и наоборот: предприниматель неправильно считает прибыль, у него получается мало или вообще убыток. Он волнуется, упрекает себя, решает, что у него неудачный бизнес. А на самом деле все хорошо, просто денег не видно! Это ведь намного лучше, чем убытки.

В общем, давайте поймем, что такое прибыль и как ее правильно считать, чтобы в итоге точно знать, что происходит с бизнесом, а не гадать на кофейной гуще.

Не надо смешивать деньги с прибылью. Это вообще главное, что надо знать про финансы. Когда мы говорим о прибыли, нужно рассматривать ее как результат бизнеса, а не как деньги на счетах. Проще будет объяснить на примере.

Представим себе компанию по производству мебели. Ее цель состоит в том, чтобы предоставлять клиентам мебель нужного качества за цену, которая устраивает обе стороны. И вот компания произвела стол, который стоит 100 000 руб. Клиент заплатил, компания отгрузила стол, получилась сделка на 100 000. Тут все понятно.

А если компания работает по постоплате? Отгружает стол, а деньги получает через неделю. В момент отгрузки компания уже достигла своей цели – предоставила клиенту классный стол. Цель достигнута, 100 000 заработаны – просто деньги придут позже.

Теперь наоборот: компания работает по предоплате. Клиент уже заплатил деньги за стол, а наша компания только взялась за его производство. Деньги в кассе, но выполнена ли цель? Не выполнена.

Получается, результат бизнеса зависит от того, выполнила ли компания свои обязательства.

В первом случае (постоплата) мы должны были отдать клиенту стол, и мы это сделали – обязательство выполнено, можно считать эти 100 000 руб. своими. Во втором случае (предоплата) мы должны отдать клиенту стол, но еще этого не сделали – обязательство не выполнено. Значит, 100 000 еще не наши, хоть деньги и лежат на счету.

Вывод: выручка считается как сумма выполненных обязательств. При подсчете прибыли нужно вообще забыть про деньги – пришли они или не пришли. Запрограммируйте себя думать только про обязательства.

Тот же самый производитель мебели закупает на склад древесину, чтобы потом пустить ее в производство. Представим, что он совершил закупку на 750 000 руб. На первый взгляд кажется, что это расход. Но, думаю, вы уже поняли, что эта глава очень хитрая, и на самом деле все не так.

Спойлер: это действительно не расход. Чтобы это понять, нам нужно спуститься в глубь финансовой терминологии и рассмотреть такое понятие, как активы. Активы – это ресурсы, у которых есть определенная ценность в рублях. Несложно догадаться, что купленная древесина – это актив стоимостью 750 000 руб. Но несколько сложнее догадаться о том, что 750 000, на которые предприниматель купил эту древесину, – это тоже актив стоимостью 750 000.

Еще раз: 750 000 руб. – бумажки производства Центрального банка РФ – это актив стоимостью 750 000 руб.

Выходит, рассматриваемая нами операция по покупке древесины – это обмен одного актива стоимостью 750 000 руб. (деньги) на другой актив стоимостью 750 000 руб. (древесина). С точки зрения активов предприниматель где был, там и остался. Произошла трата денег, но не расход. Возможно, в предыдущих главах вы обратили внимание, что я пишу «трата» там, где вроде бы напрашивается слово «расход». Теперь понятно почему.

Что же тогда называть расходом? К расходам относятся те операции, когда активы безвозвратно покидают компанию. Когда наш мебельщик обменял деньги на древесину – это не расход. Когда он использовал всю эту древесину для сборки столов и продал эти столы – тогда уже расход. Потому что в нашем бизнесе от этой древесины ничего не осталось.

Точно по такому же принципу будут работать и другие движения активов в бизнесе:

● Торговая компания тратит деньги на закупку товара, который потом перепродаст. Это не расход, ведь товар лежит на складе.

● Производственная компания потратила деньги на покупку нового станка в цех. Это не расход, ведь станок стоит в цехе.

● Транспортная компания потратила деньги на покупку нового грузовика. Это не расход, ведь вместо денег появляется автомобиль.