Текст книги "Гонка на миллион. Как выстроить финансовую стратегию, которая приведет ваш бизнес к победе"

Вернемся к мебельной компании, которая закупила древесины на 750 000 руб. Выше мы рассмотрели ситуацию, когда она произвела из всей этой древесины партию столов, сразу их все продала и вместе с выручкой признала расходы на все 750 000 руб.

Но может ведь быть по-другому: компания делает столы под заказ, а древесины купила много и надолго.

И вот, скажем, компании пришел заказ: нужен стол за 100 000 руб. Для этого стола потребуется не вся древесина, а какая-то маленькая часть, например на 15 000 руб.

В момент, когда компания продает стол за 100 000 руб., она вместе с выручкой признает расход на 15 000 руб. Если бы продали 15 таких столов, то признали бы 1,5 млн выручки и 225 000 расходов. 27 столов – 2,7 млн выручки и 405 000 расходов.

Эта логика подчиняется тому же самому правилу, про которое мы уже говорили: расход – это когда из компании уходит актив. Когда мы отдали стол клиенту, древесина на 15 000 руб. принадлежит клиенту (в виде готового стола). Значит, это расход.

Видите, сколько нюансов. Неудивительно, что проделать операцию «выручка минус расходы» не так-то просто. А ведь это еще не все, есть и другие нюансы.

Деньги – это топливо в бензобаке. При подготовке к гонке в машину устанавливают дополнительные топливные баки, чтобы не терять время на заправках. Это увеличивает запас горючего примерно на 500 литров и дает дополнительный шанс побороться за очки.

Деньги – самый простой и понятный актив бизнеса. Абсолютное количество рублей не меняется, хотя понятно, что из-за инфляции деньги сегодня стоят дороже, чем будут стоить завтра.

Другие активы не такие постоянные. Древесина может размокнуть на складе и стать непригодной для производства. Значит, вместо 750 000 руб. она начнет стоить 0 руб. Если проводить аналогию с деньгами, это сродни тому, что мы отправили купюры в шредер – после этого они ничего не стоят. Автомобиль сегодня стоит миллион рублей, а через пять лет – полмиллиона. В магазине одежды новая коллекция сегодня стоит 5 млн, через год 3 млн, через два года 100 000. И так далее.

Удешевление актива – это расход на ту сумму, на которую он подешевел. Размокшая в ноль древесина – это 750 000 руб. расходов. Устаревший автомобиль – расход на 500 000 руб. Вышедшая из моды одежда – расход на 2 млн руб. в первый год и еще на 2,9 млн – во второй.

Основные средства – это активы, которые используются для производства продукта. У строительной компании основными средствами будут башенные краны, у типографии – принтеры, у транспортной компании – грузовики.

Как правило, основные средства довольно дорогие, и если их списывать в расход, то это будет значительно сказываться на прибыли компании. Ну, представьте: типография в апреле, мае и июне тратит деньги только на краску, зарплаты и аренду, а в июле купила принтер сразу за миллион. Конечно, прибыль в июле будет меньше.

Если бы типография покупала принтер в июле и пользовалась им только в июле, то логика действительно была бы правильной. Но это же не так. Типография купила принтер в июле, но пользоваться им будет еще несколько лет. Получается, что июль должен отдуваться за последующие месяцы, притом что в июле принтер будет использоваться не больше (а то и меньше), чем в августе, сентябре, октябре и так далее.

Поэтому такие покупки нужно амортизировать – по-простому говоря, расписывать расход на срок использования. Принтер стоит миллион, использоваться будет примерно три года. Значит, делим миллион на 36 месяцев и списываем каждый месяц один и тот же расход – 27 777,78 руб. Тогда будет честно.

Амортизировать можно по сроку использования основного средства (как мы только что сделали с принтером), а можно по полезному использованию. Этот метод подходит для основных средств с заранее известным ресурсом. Например, транспортная компания покупает новый грузовик за миллион и знает, что он выдержит примерно 50 000 км пробега. Следовательно, каждый пройденный километр будет стоить компании 20 руб.

Дальше все просто: в июле автомобиль прошел тысячу км – пишем в расход 20 000 руб. В августе прошел полторы тысячи км – пишем в расход 30 000.

Последний нюанс в этой главе – кредит. Если вы платите кредит, то расходом будет только процент по кредиту. Тело кредита в расход не идет. Сейчас поймете почему.

Когда вы получаете кредит, это не ваша выручка, а просто деньги, которыми банк позволил воспользоваться. Соответственно, выплачивая тело кредита, вы просто отдаете банку его же деньги. Как говорится, за что взял, за то и продаю.

Но банк дает воспользоваться своими деньгами не просто так, он на этом зарабатывает. И процент по кредиту – это ваша плата за эту услугу. Говоря нашим новым языком, банк выполнил свое обязательство дать вам денег, а вы теперь должны выполнить свое – заплатить ему за это.

Проценты по кредиту – это самые что ни на есть ваши деньги, которые вы платите банку. Значит, это расход.

Отчет о прибылях и убытках нужен, чтобы у предпринимателя всегда была информация, сколько чистой прибыли заработала его компания и из чего сложился этот показатель. Если понимать все то, что мы с вами разобрали выше, то отчет получается довольно простым.

Начинаем с выручки. Вписываем в таблицу выручку, которую можно признать в том месяце, за который собираем отчет. Здесь нужно быть особенно внимательными:

● Если компания уже получила деньги, но еще не отгрузила товар или не оказала услугу, то выручку пока признавать нельзя.

● Если компания выполнила только часть работы, то может признать выручку частично. Но только если не рассматривается сценарий, в котором клиент потребует все деньги назад. Например, строительная компания заложила фундамент, заказчик принял работу – тогда можно признавать выручку именно за фундамент.

● Если компания сделала работу, но заказчик пока не заплатил, выручку все равно можно вписывать в отчет. Обязательство выполнено.

В общем, вспоминаем все эти правила про выручку и вносим ее в отчет, как в таблице 3.1. Детализировать, откуда пришла выручка, не нужно. Для этого есть другие отчеты, речь о которых пойдет позже.

Если у компании есть несколько ярко выраженных направлений – например, услуги по ремонту автомобилей и продажа запчастей в собственном магазине, то и отчет о прибылях и убытках стоит собирать по направлениям. Так, как в таблице 3.2.

Далее добавляем в отчет расходы, но не просто все кучей, а с разбивкой на переменные/постоянные и переменные/общепроизводственные/косвенные. Это нужно, чтобы было проще анализировать финансовый результат. Буквально пару минут, и вы все поймете.

Начнем с деления на постоянные и переменные расходы. Оно подходит бизнесам с одним направлением. Переменные расходы – это те, что напрямую зависят от выручки. Например, менеджер по продажам получает бонус 5 % с каждой сделки. Это переменный расход, потому что чем больше компания будет зарабатывать выручки, тем больше бонусов будет прилетать продавцу – зависимость прямая.

А постоянные расходы, наоборот, не зависят от выручки. Например, аренду компания платит одинаковую вне зависимости от того, много заработала или мало. Всегда будет одна и та же сумма.

Заносим постоянные и переменные расходы в таблицу 3.3.

Мы вычли переменные и постоянные расходы из выручки, получили показатель операционной прибыли, в простонародье EBITDA. Это еще не чистая прибыль, но тоже невероятно важный показатель: он говорит о том, умеет ли бизнес зарабатывать прямо сейчас, в настоящий момент. Ведь действительно, мы пока говорим только о сущностях, которые касаются ежедневной работы бизнеса, не затрагивая инвестиции, налоги, кредиты, выплату дивидендов и так далее.

В бизнесе с несколькими направлениями мы сначала вычтем из выручки каждого направления переменные расходы, которые относятся конкретно к этому направлению. Получается, как в таблице 3.4.

Потом пойдут общепроизводственные и косвенные расходы. Они уже не относятся к какому-то одному конкретному направлению, поэтому по направлениям их не делим.

● Общепроизводственные расходы – это те, которые относятся к производству продукции, но не к конкретным ее направлениям, а ко всему сразу. Например, в нашем автосервисе может работать приемщик товара. Он принимает от поставщиков всю продукцию: и для ремонта, и для продажи.

● Косвенные расходы – это те, которые относятся к общей деятельности компании. Их тоже нельзя отнести только к одному из направлений. Для примера возьмем бухгалтера: он сводит отчетность по всей компании в целом и не задействован в производстве, поэтому его зарплата – это косвенный расход. Как это будет выглядеть в отчете, показывает таблица 3.5.

Осталось добавить в отчет о прибылях и убытках расходы на налоги, проценты по кредитам и амортизацию основных средств – и получим чистую прибыль. Здесь все одинаково для бизнесов как с одним, так и с несколькими направлениями (табл. 3.6 и 3.7).

В этой главе мы проделали большой и сложный путь. Но на самом деле он только кажется сложным: просто мы проникали в самую суть, чтобы вы не просто следовали инструкциям, а понимали их.

Главное – усвоить четыре вещи:

1. Выручка считается только по выполненным обязательствам. Неважно, пришли деньги или не пришли, важно – сделали вы свою работу или нет.

2. Расходы считаются только тогда, когда из компании вышел актив: выплатили зарплату, потратили купленное ранее сырье, списали испорченный товар.

3. Основные средства списываются в расходы не разом, а постепенно. По-умному: амортизируются.

4. Если вы платите кредит, то в расходы считаются только проценты по кредитам.

Вот теперь действительно можно просто посчитать выручку минус расходы и получить прибыль.

Глава 4
Точка безубыточности

На нашем маршруте – подъезд к спортивному спецучастку № 1, который предстоит пройти. К этому моменту у нас на руках должен быть собранный отчет движения денег и отчет о прибылях и убытках. Хорошо, если там будет отображена ситуация хотя бы за три последних месяца.

Еще один принцип сбора управленческих отчетов: в них должны быть расчетные финансовые показатели, с помощью которых мы анализируем цифры.

Сами отчеты ценны, однако еще большую ценность представляет их анализ. В анализе очень помогают финансовые показатели. С их помощью через цифры в отчетах мы будем видеть деньги бизнеса: где недозаработали, на чем заработали, где понесли финансовые потери.

В этой главе я добавлю в отчет о прибылях и убытках важный показатель: точку безубыточности (ТБУ). Проследите, чтобы у вас он тоже был.

Прежде чем устанавливать рекорд по скорости, любому новому бизнесу нужно преодолеть один простой (и притом ключевой) барьер – ТБУ. В финансах это такая отметка, до которой бизнес убыточный, а после – уже прибыльный.

Логика очень простая: каждый месяц компания несет расходы, а безубыточность – это когда компания способна с помощью выручки покрыть все эти расходы.

ТБУ – это тест на жизнеспособность компании. Ведь смысл бизнеса в том, чтобы генерировать чистую прибыль. Если бизнес не может даже этого, значит, компания просто не нужна обществу, она высасывает из него ресурсы. Конечно, есть исключения вроде некоммерческих организаций и дотационных проектов, но для всех остальных компаний это главное правило.

ТБУ бывает в деньгах и в штуках. В деньгах лучше считать компаниям, у которых несколько (или много) продуктов по совершенно разным ценам. Выручка формируется из сильно разнящихся сумм. Например, компания продает внедрение 1С, где у каждого проекта своя цена: 100 000 руб. для небольшой турфирмы и миллион – для крупной торговой компании.

В штуках удобно считать, когда основное влияние на выручку оказывает количество продаж. Например, компания продает самокаты. Конечно, разные модели стоят по-разному, но бизнес знает свой средний чек и понимает, что миллион он сделает, продав 500 самокатов.

Особенно хороша точка безубыточности в штуках, когда нужно поставить планы сотрудникам. Намного проще понять и принять план «Нужно продавать 17 самокатов в день», чем «Каждый день нужно продавать самокатов на 34 000 руб.».

Всегда можно воспользоваться базовым принципом: просто взять все расходы компании – это и будет точка безубыточности.

Также вы можете воспользоваться формулой подсчета ТБУ через маржинальность и постоянные расходы:

Постоянные расходы – это те, которые не зависят от выручки. Маржинальность бизнеса – это выручка минус переменные расходы.

Если хочется посчитать точку безубыточности в штуках, то можно взять ТБУ в деньгах и разделить на средний чек. Есть и другая формула:

Работать на старте бизнеса в убыток – это нормально. Ненормально, когда у предпринимателя нет плана, как и когда он минует точку безубыточности.

Лучше всего для этого подходит финансовая модель. Финансовая модель – это длинная таблица с различными взаимосвязями для проигрывания сценариев развития бизнеса (см. табл. 4.1). Финмодель помогает найти ключевые показатели компании – то есть такие показатели, которые сильнее других влияют на чистую прибыль. Перебирая их, можно найти лучшие сценарии для достижения роста выручки, чистой прибыли, дивидендов. Почему некоторые бизнесы растут в два раза за год, а часть бизнесов останавливается на одном уровне выручки и чистой прибыли и перестает расти? Финансовая модель как раз и подсветит возможности и ограничения, а также ключевые показатели. Благодаря финансовой модели можно сфокусироваться на основных показателях, которые кратно увеличат чистую прибыль, а не распыляться на все сразу. Это упрощает жизнь.

Не обязательно составлять финансовую модель, все-таки это довольно сложно. Зачастую хватает расчета на бумажке: предприниматель знает сумму своих расходов и, следовательно, требуемую выручку. А дальше начинается планирование от результата, как в таблице 4.2.

Составляем такую воронку и видим, что для миллиона выручки нужно 520 продаж, а для 520 продаж – 2000 заявок и так далее.

Стоит посчитать точку безубыточности еще до того, как начинаете бизнес. Это поможет принять решение на основе объективных цифр. Часто предприниматели настолько горят своими идеями, что приходят к поспешным и неправильным решениям. Я и мои коллеги были свидетелями тысяч бизнес-идей, которые кажутся на словах настоящим золотом, а при элементарном расчете оказываются экономически бессмысленными.

Есть бургерная, которую можно открыть по франшизе. На сайте и в коммерческом предложении очень красиво упакованы и расписаны перспективы для франчайзи. Покупай франшизу, открывай заведение в своем маленьком городе, греби деньги лопатой. А при простом расчете оказывается, что модель окупается только при условии, что удастся продавать по 30 бургеров в минуту.

Появляется идея о новом бизнесе или новом проекте в рамках существующего – выделите время, посчитайте ТБУ. Конечно, у вас не будет точных цифр, и наверняка предсказать реальность не получится. Но даже примерных цифр достаточно, чтобы понять, стоящий ли это проект.

ТБУ можно преодолевать по-разному: одна компания перескочила ее уже на пятый день месяца, а другая только к последней неделе месяца с трудом переползла. Поэтому рекомендуем регулярно считать этот показатель – количество дней на достижение ТБУ, – чтобы отслеживать, не стала ли компания «тяжелее».

Если на преодоление точки безубыточности со временем стало уходить больше дней, значит, что-то не так с расходами.

Могли вырасти постоянные расходы: аренда офиса, связь и интернет, зарплата административного персонала. Возможно, мы стали позволять себе слишком много излишеств: кофе в офис подороже, дополнительные сотрудники для упрощения жизни – все это незаметно съедает деньги, а на выручку не влияет.

Или компания неправильно масштабируется. Выручка растет, но расходы из-за масштабирования (на дополнительные торговые площади, склады, сотрудников) растут еще быстрее.

А может, что-то с выручкой. Мы продолжаем жить, как жили, но отдел продаж месяц за месяцем не выполняет план.

Наконец, проблема может быть в увеличившейся себестоимости. Раньше один кирпич стоил нам три рубля, а теперь пять, и чем больше мы их производим, тем больше разницы теряем.

Все эти тенденции можно выявить, если регулярно считать точку безубыточности. Это поможет держать руку на пульсе компании, ведь намного лучше обнаружить начинающую расти ТБУ и быстро решить проблему, чем задуматься об этом, когда уже увяз в кассовом разрыве.

Глава 5
Оборотный капитал

Вы уже знаете, что деньги и прибыль не одно и то же. Для подсчета денег есть свой отчет – отчет о движении денежных средств, для расчета прибыли – свой, отчет о прибылях и убытках. Теперь важно понять, где, собственно, деньги. Почему прибыль, полученная на бумаге в отчете, не сходится с фактическими деньгами на счету. В этой главе разберемся, почему так происходит. Разобраться очень важно, потому что планирование оборотного капитала – значимая составляющая гонки на миллион.

Выйдя из поворота в гонках, нужно переключиться с третьей на четвертую передачу и набрать скорость на прямом участке трассы. Если топливного ресурса будет недостаточно, можно потерять драгоценные секунды.

Пятый принцип сбора управленческих отчетов заключается в том, что необходимо точное понимание, почему чистая прибыль есть, а денег на расчетнике нет и, наоборот, почему прибыли нет, а деньги есть, хоть сейчас забирай и покупай машину.

В этой главе разберем, почему так происходит.

Месяц заканчивается, предприниматель считает прибыль по его итогам. Видит, что прибыль есть. Голова сразу же наполняется мыслями, что делать с этой прибылью: обучение давно хотели организовать, корпоратив устроить, продавцам обещали премию выписать, да и себе тоже хочется взять – не зря же прибыль зарабатывал. Нечего скрывать: очень приятно думать о том, куда потратишь заработанные деньги.

Но фантазии заканчиваются, когда предприниматель смотрит на расчетный счет компании. И видит: что-то не сходится, денег меньше, чем должно быть.

Дальше он начинает проверять, правильно ли посчитал прибыль. Выручку признал по выполненным обязательствам? По выполненным. Расходы признал в соответствии с выручкой? В соответствии. А не посчитал ли случайно в расходы покупку оборудования или запасов на склад? Нет, не посчитал. Все как по учебнику. В чем же тогда дело?

А дело в том, что этот предприниматель, как и миллионы других до него и после него, попал в ловушку финансового парадокса, который называется «Прибыль есть, а денег нет».

Представьте, что вы сильно хотите пить, но попить нечего. Конечно, можно сходить в магазин или заказать доставку, но тогда этот пример не сработает, поэтому в нашем мысленном эксперименте таких опций нет. Но зато есть морозилка, а внутри – большая глыба льда.

Внимание, вопрос: есть ли вам что пить? Ответ: нет. Второй вопрос: есть ли у вас вода? Ответ: да.

Получается, чтобы утолить жажду, нужно сначала разморозить лед. То же самое было бы, если бы у вас не было воды, но была бы емкость с паром. То, о чем мы сейчас говорим, называется агрегатными состояниями воды. Вода может переходить из одного состояния в другое и оставаться при этом той же самой водой.

В бизнесе ровно то же самое: у прибыли есть разные агрегатные состояния. Самое понятное и приятное состояние прибыли: это деньги на расчетных счетах. Еще она бывает в запасах. В главе 3 мы проговаривали, что покупка запасов на склад – это не расход компании, потому что из бизнеса ничего не уходит. И это действительно так: ничего не уходит, но часть денег меняет агрегатное состояние.

Иногда бизнес дает клиентам отсрочки. В таком случае компания уже выполнила свое обязательство и признает выручку, но деньги еще не пришли. Образовалась дебиторская задолженность – это тоже агрегатное состояние денег.

Вот мы и пришли к разгадке финансового парадокса: прибыль есть, а денег нет, потому что они заморожены в оборотном капитале.

Оборотный капитал – это замороженные деньги компании: сумма запасов, дебиторской задолженности и кредиторской задолженности. Про все эти составляющие оборотного капитала мы поговорим чуть позже. А пока разберемся с вопросом, который наверняка возник у части читателей…