Текст книги "Оценка персонала методом ассессмент-центра. Лучшие HR-стратегии"

2.3. Цель метода

Планируя центр оценки, важно правильно поставить цели. Но для этого необходимо понимать, какие задачи данный инструмент может решить, а какие нет.

Предположим, мы оцениваем кандидатов на некую должность. Наша цель – найти человека, который в наибольшей степени будет соответствовать требованиям, а значит, лучше всех справится с будущей работой. Мы хотим определить уровень компетенций претендентов и сравнить его с тем уровнем, который требуется для данной позиции. Мы должны создать воронку, через которую пройдет лишь один из множества кандидатов.

Кто же это будет? Кого предпочесть? Выбрать лучшего по показателям? А если при этом уровень его компетенций в большинстве своем ниже требуемого? Например, средний балл самого сильного кандидата – 2,2, в то время как требуемый для позиции – 3. Стоит прежде всего задать себе вопрос: почему это произошло? Либо мы завысили требования, либо ищем не там и не тех людей, либо кандидатов нужного уровня нет на рынке. А если средний балл лучшего кандидата – 4? Брать его или предпочесть ему человека со средним баллом 2,8? Это зависит от ситуации на рынке рабочей силы и от стратегии компании – в том числе в области компенсаций и льгот. Очевидно, что самый сильный кандидат имеет более развитые компетенции, чем требуется. Он прекрасно справится с теми задачами, которые поставит перед ним компания. Но опытных руководителей начнут мучить сомнения, и вполне оправданно. Не заскучает ли человек на данной должности? Как его мотивировать? Как удержать? Какие задачи перед ним поставить, чтобы он работал с интересом? И не последний вопрос: сколько он будет стоить? Опять же, все зависит от стратегии. Если мы платим существенно выше, чем большинство работодателей в регионе, изначально нацелены на поиск самых амбициозных людей и готовы помимо высокой оплаты предоставить кандидату возможность работать в исключительно профессиональной команде, тогда, возможно, все в порядке. Если наша компания – единственный работодатель, который стабильно платит зарплату, и уйти человеку будет просто некуда, мы также можем отдать предпочтение самому сильному кандидату. Если это не наши случаи, стоит тщательно взвесить риски. Но все равно это тема для размышления. Лучше искать решения не для каждого частного случая, а глобально – на уровне выбора стратегии подбора персонала. Кто для нашей компании «идеальный кандидат»? Технология ассессмента предлагает такой подход к поиску ответа на этот вопрос: это тот, у кого нет больших провалов по отдельным компетенциям и чей средний балл максимально приближается к требуемому. Предпочесть самого сильного, лучшего из худших или приемлемого – вопрос вашей стратегии.

Рассмотрим конкретный пример. У нас два кандидата на должность. У первого средний балл – 3,5, но при этом две компетенции развиты существенно ниже требуемого уровня, а три – существенно выше. Второй кандидат имеет средний балл 2,8, но ни одна из его компетенций не оценена ниже 2,5. Требуемый уровень для позиции – 3. В этом случае под определение идеального кандидата подходит именно второй соискатель.

Консультанты Лайл и Сайн Спенсер, которые подвели итоги многолетних исследований Дэвида Макклелланда (подробнее об этих исследованиях мы расскажем в главе 3) и специалистов консалтинговых компаний McBer & Company и Hay Group, в своей книге «Компетенции на работе»[7]7
  Спенсер Л., Спенсер С. Компетенции на работе. М.: Гиппо, 2010. Прим. ред.


[Закрыть] указывают на важность «наказания» за чрезмерную компетентность. «“Наказание” за чрезмерную квалификацию, – пишут они, – появилось из реальных примеров: более компетентные, чем требует работа, люди обращают слишком много внимания “не на те” аспекты работы. К примеру, супервайзер со слишком высоким уровнем ориентации на достижение будет тратить время на решение интересных вопросов в области проектирования, вместо того чтобы заниматься руководством».

Итак, наша задача – найти не лучшего из всех оцененных кандидатов, а того, кто максимально соответствует требованиям работы. Критерии, или компетенции, необходимые для успешной работы на конкретной должности, как правило, бывают четко определены и заранее описаны.

2.4. Области применения

Чаще всего ассессмент-центр используют для оценки потенциала кандидатов при приеме на работу. Однако это далеко не единственное на сегодняшний день назначение метода. К нему также прибегают при планировании внутренних продвижений, при отборе кандидатов в кадровый резерв и при формировании программ обучения и развития менеджеров.

Правильно проведенный ассессмент-центр может мотивировать сотрудников вне зависимости от того, насколько успешно они его пройдут и получат ли должность, на которую претендуют. При наличии качественной обратной связи (если человеку подробно объясняют, за что он получил те или иные оценки и какое поведение ожидали увидеть наблюдатели) кандидаты воспринимают отбор с использованием ассессмент-центра как более справедливую и честную процедуру, нежели интервью. При этом в последние годы я несколько раз сталкивалась с неожиданным для меня явлением. Люди предпочитают, чтобы их оценивали не менеджеры компании, а внешние консультанты. Если ассессмент проводят потенциальные руководители, сотрудники часто подозревают их в предвзятости и считают, что результаты оценки известны заранее, а процедура проводится только для соблюдения формальностей. Не возьмусь судить о причинах этого явления, но я более чем уверена, что ощущение предвзятости можно легко устранить с помощью обратной связи. Другое дело, что в таких проектах с людьми чаще всего общаются сотрудники отдела персонала, у которых просто нет возможности провести с каждым претендентом один-два часа и подробно объяснить, на основании чего была поставлена каждая оценка в каждом упражнении и как был выведен рейтинг по каждой компетенции. В результате хорошее начинание и инвестиции не дают желаемой отдачи.

Ассессмент-центр – это мощнейший инструмент не только отбора и развития персонала, но и формирования корпоративной культуры. И когда компания в силу объективных причин экономит на качественной обратной связи, то часто упускает выгоду, во много раз превышающую требуемые вложения. Все организации, с которыми я работала и которые не смогла убедить в необходимости предоставить каждому сотруднику, прошедшему оценку, качественную обратную связь, обсуждали со мной проекты по исследованию или улучшению корпоративной культуры либо реализовывали их с другими провайдерами. Ведь человек, недовольный результатами ассессмента, рассказывает каждому желающему его выслушать о том, насколько несправедлива процедура отбора и продвижения, как предвзяты менеджеры и сколь лицемерно компания тратит деньги на центр оценки, в то время как все решения приняты заранее. Сложно оценить влияние одного негативного отзыва, но я уверена: чем меньше таких случаев, тем более здоровой будет атмосфера в компании.

А теперь представьте себе другую ситуацию. Специалист мечтал продвинуться по службе, прошел оценку, желаемую должность не получил. На вопросы коллег он отвечает: «Все в порядке. Я не получил это место. Но все было справедливо». А вот еще не менее фантастическая ситуация. После ассессмента этот человек чувствует себя окрыленным: ему подробно рассказали о том, какие качества и как ему стоит в себе развивать, объяснили, почему они важны для успешности. Он понимает, что его справедливо не подняли в должности, и верит, что сможет развить в себе все необходимые навыки. Он хочет меняться и самосовершенствоваться. А может, наоборот, он осознает, что не готов долго и кропотливо работать над собой, что он не настолько хочет быть менеджером, чтобы пересилить себя и измениться. В любом случае он удовлетворен и разбирается в своих мотивах и ожиданиях. Он верит, что компания справедливо продвигает сотрудников. Как это скажется на корпоративной культуре? Мы любим решать грандиозные проблемы, реализуя сложные, красивые проекты и используя много абстрактных терминов, которые зачастую непонятны ни нашим сотрудникам, ни нам самим. Мы пытаемся улучшить культуру компании в одном проекте – и существенно ухудшаем ее в другом. Уделить час сотруднику, испытывающему серьезный стресс и нуждающемуся в поддержке (он прошел ассессмент – это стресс, он не получил продвижения – это стресс, его оценили низко – это стресс), действительно непросто. Но это точно даст экономию времени в проекте по улучшению корпоративной культуры.

Ассессмент-центр может служить инструментом планирования карьеры сотрудников с высоким потенциалом; его можно применять для оценки эффективности тренинговых и других программ развития. Кроме того, использование этой технологии позволяет добиться преемственности и поддержания единых стандартов при подборе персонала в организациях с большим количеством региональных офисов.

Приведу несколько примеров. В ходе оценки кадрового резерва одной международной компании, работающей в сфере наружной рекламы, в качестве критериев мы помимо стандартных компетенций выбрали навыки презентации и переговоров. Бо́льшая часть менеджеров получила низкие баллы по этим критериям. Еще до анализа результатов, просто на основе наблюдений в ходе ассессмента, мы поняли, что эти навыки в организации плохо развиты. Давая менеджерам индивидуальную обратную связь, мы рекомендовали им пройти соответствующие тренинги. Однако тут же выяснилось, что они уже посетили обе программы: по развитию навыков презентации и навыков переговоров, причем некоторые сделали это дважды. Первое, что мне пришло в голову: компания выбрала некомпетентных провайдеров тренинговых услуг. Но я ошибалась – она обратилась к лучшим специалистам в данных областях. В договоре даже указывались фамилии тренеров – и это были действительно звезды. Для меня и для менеджера по обучению это оказалось серьезным ударом. Я усомнилась в эффективности тренинговых программ (я ведь тоже веду тренинги). Чудовищная ситуация.

Чтобы разобраться в ней, мы предложили прошедшим ассессмент сотрудникам ответить на вопросы, понравился ли им тренинг, о чем он был, что они вынесли из него, в чем заключались три его ключевые идеи и т. д. Вскоре стало понятно: менеджеры изначально плохо владели обсуждаемыми навыками. Они приняли участие в стандартном западном трехдневном тренинге, который, как правило, рассчитан на более продвинутых слушателей. Большинству из них тренинг понравился, они посчитали его эффективным и полезным для работы, потому что полученная информация в основном была для них новой. Но они запомнили лишь разрозненные второстепенные детали, которые могут быть полезны только очень продвинутым слушателям (скажем, из темы «Грязные трюки в переговорах»), но забыли самое важное, например этапы переговоров. Почти никто, кроме менеджера по обучению, не смог сформулировать три основные идеи тренинга. Менеджеры компании и внешние консультанты были озадачены полученными результатами.

И вот какое решение мы нашли: пересмотреть весь процесс обучения, разделить его на несколько коротких полдневных модулей, упростив их до предела и оставив в каждом из них только три ключевые идеи, и по максимуму отработать каждый навык в упражнениях. Помимо этого мы создали программы закрепления навыков: после прохождения тренингов руководители должны были раз в неделю встречаться с подчиненными и разбирать с ними кейсы, основанные на типичных рабочих ситуациях.

Совсем иную картину мы наблюдали в одной мультинациональной фармацевтической компании. Мы дважды, с разницей в полтора года, оценивали ее региональных менеджеров. Сравнив результаты этих ассессментов, мы обнаружили, что две основные компетенции: «Развитие других» и «Аналитическое мышление», на которые были направлены все силы тренингового отдела и руководителей, в среднем по группе выросли на 0,39 и 0,43 соответственно (шкала оценки – четырехбалльная). При этом остальные компетенции существенно не изменились (от –0,2 до +0,2). Вероятнее всего, полученные результаты свидетельствовали об эффективности развивающих мероприятий, разработанных компанией.

2.5. Модификации ассессмент-центра

Сегодня существует большое количество модификаций технологии ассессмент-центра. Две наиболее часто встречающиеся из них – центр оценки (assessment center) и центр развития (development center). Что у них общего и в чем их различия? На мой взгляд, общего существенно больше, так как, по сути, технология оценки и в том и в другом случаях одна и та же. Если вы хотите получить квалификацию асессора, вам придется пройти общий тренинг независимо от того, что в дальнейшем вы будете проводить чаще – центры оценки или центры развития. Одна и та же технология, одни и те же навыки, одни и те же упражнения, одна и та же система выставления оценок. И все же различия есть. Перечислим их.

1. Терминология. Если в центре оценки оцениваемых чаще всего называют кандидатами, то в центре развития – участниками. Слабые стороны в центре развития принято называть областями для развития.

2. Компетенции. В центре оценки кандидатов всегда оценивают относительно требуемой позиции (той, на которой они сегодня работают, или той, на которую претендуют). В центре развития участники могут оцениваться относительно компетенций, требуемых для будущей позиции, если они входят в ее кадровый резерв.

3. Набор упражнений. В центре оценки мы оцениваем кандидата относительно текущей позиции, поэтому упражнения будут типичны для его сегодняшней работы. В центре развития участника оценивают относительно следующей позиции, соответственно и упражнения будут более сложными, «на вырост».

4. Оцениваемые. В центре оценки могут принимать участие как внутренние, так и внешние кандидаты, в центре развития – только внутренние. Соответственно, и атмосфера мероприятий должна различаться. Оценка – всегда стресс для любого человека. Оценивая внутренний кадровый резерв, особенно важно создать дружелюбную позитивную атмосферу, так как наша задача – мотивировать, а не демотивировать кадровый резерв.

5. Система оценок. В центре оценки она часто бывает менее дробной, иногда только 0 и 1, где 0 – низкий потенциал, 1 – высокий. (Однако чем меньше приемлемых кандидатов на рынке, тем более дробные оценки приходится ставить.) В центре развития пользуются дробной системой, чтобы понять степень отклонений, точнее настроить обучающие программы и определить сроки, необходимые для преодоления этих отклонений.

6. Индивидуальная обратная связь. Индивидуальная обратная связь реже используется в центре оценки и практически всегда в центре развития. На мой взгляд, центр развития без обратной связи – процедура не только не полезная, но скорее вредная. Ведь речь идет об оценке внутренних кандидатов. Многие сотрудники не развивают свои компетенции не потому, что не желают быть успешными, а потому, что не знают, что и как нужно развивать. Они хотят работать эффективнее, но не понимают, за что взяться в первую очередь. Они не видят причин своих проблем. Предположим, я молодой руководитель. Для меня самая большая сложность – управлять подчиненными, и я честно пытаюсь развить в себе эту компетенцию. Но вполне возможно, сегодня мне надо развивать не ее, а способность оказывать влияние. Уровень развития этой компетенции у меня тоже ниже требуемого, но она меня беспокоит в меньшей степени, да и отклонение по ней не столь существенное. Однако такие компетенции, как «Лидерство», «Управление людьми» и «Развитие подчиненных», вторичные, и развиваются они на основе базовой компетенции «Оказание влияния». Если этот навык не развит в должной степени, работать над лидерскими менеджерскими компетенциями бессмысленно. Именно профессиональная обратная связь по результатам ассессмента может оказаться незаменимым мероприятием, которое, с одной стороны, поможет сотруднику принять свои оценки и согласиться с их объективностью, а с другой – правильно определить свои слабые стороны и составить план развития. Отсутствие обратной связи, напротив, всегда демотивирует: человек, подвергшийся оценке, так и не понимает смысла произошедшего. Худший вариант с точки зрения мотивации – представить отчет по итогам оценки без обратной связи (лучше уж не давать кандидату ничего, чем отчет без объяснений). Практика показывает: человек, с которым не обсуждают его результаты, даже положительные, никогда их не примет. В это трудно поверить, но это так. Оценки необходимо объяснять кандидатам по нескольким причинам. Во-первых, система оценки по компетенциям не внедрена в систему среднего и высшего образования и по этой причине непонятна. Во-вторых, однодневная оценка кажется слишком поверхностной и по этой причине не вызывает доверия. Как посторонний человек, понаблюдав за кандидатом такое непродолжительное время в искусственно созданных условиях, может объективно его оценить? Разве его оценка может быть объективнее, чем оценка руководителей, наблюдающих за кандидатом уже несколько лет? В-третьих, люди настолько привыкли к пятибалльной шкале школьных оценок, что даже «тройка» по компетенциям, которую не так легко заработать в ассессменте, может их демотивировать. Отсутствие индивидуальной обратной связи – вполне оправданная экономия в центре оценки на низовые позиции и грубейшее нарушение в ходе центра развития, чаще всего приводящее к дискредитации всей технологии.

Если раньше были известны только два вышеназванных варианта ассессмента, то сегодня существует множество вариаций. Наиболее популярная из них – learning center. Он предполагает использование технологии не с целью оценки, а с целью развития. Мероприятие, как правило, длится несколько дней – обычно пять. Прежде всего участники заполняют профессионально-личностный опросник и проходят оценку методом «360 градусов». Тренинг начинается с упражнения, аналогичного тому, которое используют в ассессменте. Далее тренер рассказывает, какие компетенции оцениваются в упражнении, каковы приемлемый и неприемлемый способы его выполнения, и описывает всю шкалу оценки. После этого участникам предлагают оценить себя самостоятельно. Одновременно баллы выставляют и тренеры, наблюдающие за упражнением. Затем они вместе с участниками решают, какое поведение отрабатывать в следующем упражнении. После этого участникам предлагают выполнить второе аналогичное упражнение. Таким образом, участники на протяжении нескольких дней получают обратную связь в виде самооценки, оценки коллег и тренеров, а также тренируют новые формы поведения. В конце мероприятия каждый участник получает от одного из тренеров развернутую обратную связь и план индивидуального развития. Learning center сегодня считается одной из наиболее эффективных процедур по развитию компетенций.

Данная тема достаточно подробно освящена во всех учебниках по центрам оценки. Единственное, на что мне хотелось бы обратить внимание, – выбор модели компетенций, относительно которой должна проводиться оценка. Дело в том, что часто, организуя центр развития для оценки кадрового резерва, менеджер по персоналу автоматически выбирает в качестве критериев модель компетенций следующего уровня (и соответственно, более сложные упражнения). Почему он это делает? Потому что оценивает сотрудников как кадровый резерв на более высокие должности. Ему важно понять, насколько люди готовы к позициям следующих уровней и на что нацелить программу развития, чтобы через несколько лет они могли эти позиции занять. В чем здесь проблема? В том, что, как мы уже говорили, развитие должно быть направлено на одну-две базовые компетенции (те, которые лежат в основе более сложных компетенций). Что же происходит, когда мы выбираем в качестве критериев компетенции позиции следующего уровня? Мы констатируем, что бо́льшая часть людей абсолютно не готова к продвижению, но фиксировать этот факт – дело бесполезное. Как правило, менеджеры и сами знают, что сотрудники пока совсем не готовы. Сформировать на основе этого центра развития план тренингов невозможно: развивать человека относительно следующего уровня компетенций не имеет смысла, пока он не развил навыки, требующиеся на его текущей позиции. Зачем тренировать стратегическое мышление, если человек не достиг необходимого уровня концептуального мышления и понимания бизнеса? Во-первых, с точки зрения компании имело бы смысл сначала развить у него те компетенции, которые ему нужны сейчас, чтобы быть эффективным, а не те, которые понадобятся ему завтра (если он, конечно, получит эту должность, не покинет компанию и т. д.). Во-вторых, развить стратегическое мышление, не усилив предыдущие базовые для стратегического мышления компетенции, вообще невозможно.

Какую модель выбрать в качестве критерия для центра развития? Экспертами в этом вопросе могут быть директора компаний, которые чаще всего отлично представляют себе общий уровень персонала. Если они считают, что в кадровый резерв попали люди, которые уже сегодня практически готовы перейти на более высокие должности, можно смело ориентироваться на следующий уровень компетенций. В противном случае лучше взять за основу текущий уровень, добавив к нему одну-две компетенции из следующего, а затем, опираясь на полученные результаты, составить программу развития кадрового резерва. И только по прошествии двух лет организовать центр развития относительно компетенций следующего уровня.

Резюмируем содержание этой главы. Ассессмент-центр, или центр оценки, – процесс комплексной оценки персонала, в который одновременно вовлечено нескольких кандидатов, выполняющих несколько упражнений и наблюдаемых специально обученными асессорами, которые определяют их эффективность по заранее заданным критериям, предопределенным требованиями работы. Это наиболее валидный из существующих инструментов оценки компетенций и прогноза будущей успешности кандидатов.

Цель ассессмент-центра – найти не лучшего из всех оцененных кандидатов, а того, кто максимально соответствовал бы требованиям работы. Критерии, или компетенции, необходимые для успеха на конкретной должности, как правило, бывают четко определены и описаны.

Мы все чаще употребляем слово «компетенции». Пришло время разобраться, что же это такое.