Текст книги "Оценка персонала методом ассессмент-центра. Лучшие HR-стратегии"

На успешность человека влияют как минимум три группы факторов: компетенции, квалификация (профессионально-технические навыки и знания) и мотивация. Причем определить вклад каждой из этих групп в успех достаточно сложно, так как отсутствие одного из факторов снижает эффективность человека не на треть, а, как правило, процентов на восемьдесят.

Почему же мы тратим столько усилий именно на оценку компетенций, игнорируя другие основные факторы успеха? Любопытно, что бизнесу эту оценку никто не навязывал: психологи долгое время ею не владели. И до сих пор ни один факультет психологии в рамках обязательного плана не обучает технологии ассессмент-центра. Она развивалась «в поле», потому что в бизнесе был на нее спрос. Лучшие компании сами искали решения тех или иных проблем, периодически привлекая консультантов для совместной разработки инструментов и получая квалификацию в использовании этой технологии.

Дело в том, что компетенции, хоть и являются «мягкими навыками», обладают странным свойством: их крайне сложно изменить. Большинство существующих в мире тренингов, по сути, направлены на развитие компетенций. И бо́льшая их часть, к моему глубокому сожалению (как тренера и как человека), чаще всего бесполезна. Эти «мягкие» навыки становятся крайне «жесткими», непластичными, ригидными, как только мы пытаемся их поменять.

Согласно статистике, чтобы изменить компетенцию на одну единицу по пятибалльной шкале, нужно работать над ней один-два года и при этом должны соблюдаться несколько условий:

1. Необходимо правильно определить области для развития. Человек начнет развивать какую-либо компетенцию, если ему помогут: покажут, что именно с ней у него не все в порядке, убедят, что именно ей необходимо уделить внимание, мотивируют его, а это непростая задача.

2. Нужно обучить человека новым навыкам и поведенческим стилям, показать ему, как еще можно проявлять компетенцию, или создать особые условия для формирования нового типа поведения, например уверенности в общении с другими людьми.

3. Следует предоставить возможность для тренировки новых навыков и стилей поведения. Если сотрудник пройдет прекрасный тренинг по стратегии, но потом не станет участвовать в обсуждении стратегии, у него не будет шансов развить в себе эту компетенцию.

4. Необходимо осуществлять наставничество, обсуждать с человеком, как идет развитие его компетенции, с какими проблемами он сталкивается, оказывать помощь и поддержку, предоставляя ему обратную связь. Прежде чем начать тренировать новое поведение, он должен разрушить старое. Первые попытки сделать что-то по-новому, как правило, оказываются не самыми удачными. В такие моменты крайне важны поддержка, обратная связь, советы.

5. Также следует помнить, что одновременно можно развивать не более одной, максимум двух компетенций. Как известно, за двумя зайцами погонишься, ни одного не поймаешь. Представьте себе, во что обойдется компании развитие сотрудника – даже очень мотивированного – с пробелами по пяти из восьми требуемых компетенций. И не забывайте о таком понятии, как «предел развития компетенций». Предположим, у одного человека по компетенции «2», у второго «–1». Но второй сможет за три года развить компетенцию до «3», то есть до требуемого уровня, а первый, несмотря на все усилия, – нет, так как «2» – это его личный предел.

Тема предела в развитии компетенций обычно вызывает повышенный интерес на тренинге. Участники всегда интересуются, как обнаружить этот рубеж. Теория ассессмент-центра этот вопрос не освещает, а вот тренинги на тему «Интервью по компетенциям» уделяют ему некоторое внимание.

Известно, что гипотетические вопросы в интервью по компетенциям запрещены, то есть нельзя спросить у кандидата: «Как бы вы поступили, столкнувшись с агрессивно настроенным клиентом?» Нас интересует конкретное поведение человека в реальных ситуациях, а не его идеи о том, как нужно действовать в тех или иных случаях. И все же можно попытаться измерить предел развития компетенции, используя именно гипотетические вопросы. Вот как это происходит. Кандидат рассказывает вам о конкретной ситуации, в которой он поступил не самым правильным, на ваш взгляд, образом. После того как вы полностью исследовали пример, можно «растянуть» компетенцию (по-английски эта техника называется stretch – «растягивать»). Вы хотите понять, осознает ли кандидат, что в данном случае можно было бы действовать иначе. Один вариант ответа, который вы, вероятно, получите: «Нет, в этой ситуации не было другого выхода, я сделал все возможное». Другой вариант: «Да, наверное, можно было что-то сделать, чтобы уложиться в сроки, но я даже не представляю, что именно». Третий вариант: «Да, я много об этом думал. Сегодня я поступил бы по-другому. Я бы…» (Тут кандидат приводит вам четкий логичный план действий.) Конечно, это тоже не дает никаких гарантий, но предполагается, что у первого кандидата предел развития компетенции существенно ниже, чем у третьего. Мы должны помнить, что это всего лишь предположение, – именно поэтому ассессмент уделяет этой теме мало внимания.

Пока вы пытаетесь развить своего сотрудника, ему нужно платить зарплату и каким-то образом закрывать «дыры» в работе. Вы до сих пор считаете ассессмент дорогостоящей процедурой?

Как выяснилось, развить у человека профессиональные навыки и знания легче, быстрее и дешевле, чем компетенции.

3.2. Требования к компетенциям

Чтобы компетенции можно было оценить в ходе ассессмент-центра или ежегодной оценки деятельности, они должны быть качественно описаны и определены. Чем лучше вы опишете критерии для оценки, тем легче вам будет их оценивать.

Компетенции должны обладать рядом качеств:

1. Релевантность. Необходимо, чтобы компетенции были релевантны, с одной стороны, должности (это должны быть реальные факторы успешности на определенной позиции), а с другой – целям, которые ставит перед собой организация. Другими словами, модель компетенций должна отражать факторы успешности, которые помогут людям эффективнее работать на своих должностях, для того чтобы компания добилась успеха и реализовала свои стратегические цели и намерения. Следовательно, при моделировании компетенций нужно отталкиваться не только от задач и проблем, которые решают сотрудники на данной должности сегодня, но и от требований, которые компания, стремясь реализовать свои цели, может предъявить служащим завтра.

2. Дискретность. Компетенции должны быть определены таким образом, чтобы их поведенческие проявления (индикаторы) не пересекались. Необходимо провести жесткие границы между отдельными компетенциями и понять, где заканчивается одна из них и начинается другая. Это очень важное требование. Оно вызвано тем, что наше поведение не дискретно, а «слитно». В реальной жизни, имея некое намерение, человек реализует его как единый поведенческий акт. Он не говорит себе: «Сейчас я окажу влияние на коллегу, а потом возьму на себя руководство группой и приведу ее к желаемому результату». Для нас же, как для асессоров, важно разбить это поведение на отдельные части и определить, где был пример «оказания влияния», а где – «лидерства в команде». Чтобы такое искусственное разделение можно было провести, следует четко описать, к какой компетенции относится то или иное поведение. В противном случае наверняка возникнут недоразумения: один асессор расценит некое поведение как проявление лидерства, а другой – как «оказание влияния», соответственно, и оценивать его они будут по-разному. Кроме того, им будет сложно согласовать оценки по компетенциям, так как в итоге они станут пользоваться разными критериями. Это одна из наиболее сложных задач при моделировании компетенций. Когда опытный асессор берет в руки новую модель, первое, что он делает, – проверяет на дискретность ее описания, смотрит, не встречается ли одно и то же поведение в разных компетенциях.

3. Простота. Важно, чтобы менеджеры и сотрудники с разным уровнем подготовки могли, прочитав определение компетенции, за каждым ее индикатором увидеть одно и то же поведение. Определение не должно вызывать разночтений, поэтому описывать компетенции следует простым языком, стараясь все индикаторы выражать глаголами и не использовать сложных абстрактных понятий. По окончании этапа моделирования имеет смысл организовать несколько фокус-групп из менеджеров компании, чтобы проверить, ясны ли им формулировки.

4. Справедливость. Люди, которые будут пользоваться моделью (простые служащие, руководители, асессоры, тренеры), должны быть уверены, что требования по компетенциям для каждой позиции справедливы. Они должны видеть очевидную связь между этими требованиями и конкретной работой, а также между декларируемыми компетенциями и фактическими факторами успешности (за что компания поощряет и за отсутствие чего наказывает).

5. Полнота. Нужно, чтобы описание компетенции и ее индикаторы охватывали бо́льшую часть основных способов проявления этой компетенции. В свою очередь, модель компетенций должна включать в себя бо́льшую часть возможных компетенций, которые являются значимыми факторами успешности на данной позиции. Это важно, поскольку в дальнейшем на основании этой модели будет проводиться оценка потенциальных и действующих сотрудников, а также строиться их развитие. Определение компетенций должно быть таким, чтобы сотрудник, прочитав требования к своей позиции, мог самостоятельно оценить себя и построить план собственного развития – понять, какие проявления ему свойственны, а что необходимо в себе тренировать.

6. Различительная способность. Компетенции должны быть определены таким образом, чтобы их можно было измерить и на основе этих измерений понять разницу между плохим, средним и выдающимся исполнителем. Если, оценивая большое количество кандидатов, мы не получаем значимых различий в результатах, вероятнее всего, компетенция определена недостаточно четко.

7. Отсутствие избыточности. Важно, чтобы в модели компетенций были зафиксированы только те типы поведения, которые отличают лучших исполнителей от средних и худших. Если учитывать все пожелания менеджеров и вносить в модель некритичные для успешности качества, можно оказаться заложником ситуации. Предположим, для успешной работы достаточно трех-четырех компетенций, а в списке значатся девять. Из-за этого потенциально успешным кандидатам наверняка откажут – а возьмут, вероятнее всего, людей переквалифицированных, которым нужно много платить и которых трудно удержать. Как результат – ненужные издержки или, что хуже, постоянно открытые вакансии. И то и другое снижает эффективность бизнеса.

Мы консультировали российскую компанию, лидера в своем сегменте (производство и продажа недорогих продуктов питания). Ее проблемы были связаны с большой текучестью кадров; кроме того, она никак не могла закрыть вакансию руководителя территориального отдела дистрибуции.

Для этой позиции у компании была модель из восьми компетенций, полученная методом прямых атрибутов в результате интервьюирования топ-менеджеров. Все компетенции – очень адекватные, такие же как у крупных западных компаний на аналогичной должности. Система оценки и отбора – на должном уровне. На первый взгляд, все было в порядке, но проблема не решалась. Более того, происходили необъяснимые события. Компания была вынуждена уволить нескольких руководителей, которые считались лучшими по выполнению ряда ключевых показателей эффективности (например, «сбор дебиторской задолженности»), за невыполнение плана. Моделируя компетенции методом интервью по сбору поведенческих примеров, мы выявили несколько различий между лучшими и худшими руководителями, работавшими в этой компании.

Лучшие искали системные решения проблем, детально анализируя и прогнозируя ситуацию, при необходимости вводили новые процедуры, чтобы избежать подобных эксцессов в будущем. Худшие обычно решали мелкие проблемы и простые задачи, участвуя во всем лично. Они «тушили пожары», реактивно на все реагируя и не пытаясь найти системные решения повторяющихся проблем. Эффективные руководители, сталкиваясь с трудными необычными ситуациями, не смирялись с отказами и поражениями, проявляли упорство и настойчивость. Они пытались изменить стандарты и процедуры компании, а в исключительных случаях согласовывали с высшим руководством особые условия в обход существующих правил. Неэффективные руководители не верили, что могут на что-то влиять, и вели себя недостаточно активно. Они всегда действовали по регламенту и не инициировали процесс получения специальных условий для ключевых клиентов. Сильные менеджеры тщательно готовились к переговорам, рассказывали клиентам о ценности сотрудничества с компанией, а не с ними лично, не спешили снижать цену; слабые же «заводили дружбу» и предоставляли максимальные скидки. Управляя подчиненными, лучшие руководители не строили с ними личных отношений, требовали от них исполнительской дисциплины и достижения поставленных целей. Они тратили время на то, чтобы объяснить сотрудникам правила игры и свои требования. Они были принципиальны и последовательны в своих действиях; если им не удавалось заставить плохих исполнителей работать лучше, они быстро от них избавлялись. Они пользовались заслуженным авторитетом, и их указания не обсуждались. Слабые же руководители, как правило, уделяли большое внимание личным отношениям с подчиненными, из-за чего их указания и менеджерский авторитет подвергались сомнению. Чтобы поставить перед сотрудником задачу, выходящую за рамки ежедневной рутины, они нередко были вынуждены обращаться к ним с личной просьбой. Они надолго откладывали решения об увольнении людей, которые того заслуживали, были недостаточно принципиальны в вопросах дисциплины, морально-этических норм и соблюдения закона. Сильные же руководители, управляя командой, строили сплоченный коллектив, формировали атмосферу взаимовыручки.

Проведя исследование, мы поняли, что руководитель территориального отдела дистрибуции должен обладать всего четырьмя компетенциями, в которые вошли в качестве индикаторов не все возможные проявления данных компетенций, а лишь описанные выше поведенческие проявления. Это наше открытие упростило процедуру отбора, увеличило круг потенциальных претендентов и позволило настроить программу оценки эффективности на нужные параметры.

3.3. Виды описания компетенций

Количество моделей компетенций, существующих в мире, огромно. Самые разнообразные поведенческие индикаторы считаются факторами успешности той или иной должности. Модель Hay-McBer, например, выделяет 21 компетенцию: каждая из них описана по уровням и, как правило, состоит из нескольких измерений.

Компания SHL, проанализировав в 2002 году модели компетенций своих клиентов, выявила 122 типа поведения, а затем, проведя факторный анализ, подразделила их на восемь факторов, то есть связанных между собой групп компетенций.

Формы описания и шкалы оценки у моделей разных компаний разнятся. Мне встречались системы от трехбалльной (чаще всего) до сорокабалльной (такую систему оценки я видела лишь однажды).

Что общего у всех моделей компетенций? Каждая из них имеет название, определение и набор поведенческих индикаторов. Независимо от того, какую шкалу используют для оценки компетенций, принято выделять требуемый уровень для позиции – это позволяет определить, соответствует ли кандидат должности.

По форме описания модели компетенций делятся на три основных типа:

Многоуровневая модель. Такая форма описания была разработана компанией McBer & Company. В оригинальном варианте все компетенции из модели Hay-McBer имеют отрицательную шкалу, ноль и положительную шкалу. У рассматриваемой этой шкалы для каждой компетенции разное количество делений – их количество зависит от того, сколько градаций было выявлено в ходе исследований.

Основное достоинство многоуровневых моделей – многофункциональность. Их можно применять в самых разнообразных ситуациях, но прежде всего – для развития компетенций.

Hay-McBer предложила своим клиентам шкалу, на которой можно расположить весь персонал организации – от президента до рядового сотрудника регионального офиса. Такая модель сама по себе может использоваться как руководство по развитию – с ее помощью любой сотрудник в силах оценить свои компетенции и понять, соответствует ли его поведение требованиям занимаемой им должности, должности начальника, главы регионального подразделения или вице-президента корпорации.

Модель также позволяет увидеть общую картину и открывает широкие перспективы. Человек понимает, чем отличаются требования к разным позициям в компании, и может самостоятельно поставить перед собой цели. Это, безусловно, развивает. Ведь люди чаще всего ведут себя неправильно не потому, что не хотят быть успешными, а потому, что даже не догадываются, что можно вести себя иначе, – им никто не говорил, какими способами проявить ту или иную компетенцию, а коллеги и руководители в их присутствии не демонстрировали нужного поведения.

Именно по этой причине западные менеджеры международных компаний, вышедших на наш рынок в начале 1990-х, огульно обвиняли российских сотрудников в некомпетентности, однако наши менеджеры через десять лет не только смогли построить карьеры в местных офисах западных компаний, но и заняли руководящие должности в других странах.

Многоуровневая модель позволяет даже мультинациональной корпорации выстроить всю структуру с требованиями к каждой позиции, провести аудит всего персонала, понять, сотрудников какого уровня ей не хватает, и выявить качество кадрового резерва (если он есть).

Создатели этой модели разработали прекрасное руководство по развитию компетенций в виде набора мероприятий по развитию на рабочем месте для сотрудника и наставника.

Значение модели Hay-McBer сложно переоценить – на ней до сих пор базируется большое количество тренингов во всем мире. И все же сегодня многие бизнес-лидеры отказались от нее в пользу так называемой классической модели. Не потому что она лучше – ничего лучшего пока не изобрели. Просто внедрять модель Hay-McBer очень трудно и дорого.

Представьте себе, каково менеджеру, который должен изучить компетенции и понять различия между ними – а их в списке от 15 до 21, каждая может быть оценена по семибалльной шкале, и при этом существуют две группы индикаторов для каждого уровня: положительные и отрицательные. С одной стороны, менеджеры часто сопротивлялись и даже не пытались разобраться в модели, в различиях между компетенциями и т. д. С другой стороны, прежде чем оценивать компетенции, необходимо было провести тренинги для всех сотрудников, как оцениваемых, так и оценивающих. Если этого не делали, внедрение процедуры ничего, кроме недовольства, не вызывало.

Кроме того, разработчики открыто заявляют, что эта модель – не дискретная, то есть индикаторы различных компетенций пересекаются между собой, и чем выше уровень компетенции, тем больше пересечений. Начиная с третьего-четвертого уровня, как правило, в описании присутствуют требования к концептуальному мышлению, системному ви́дению проблем, инициативности и т. д. Да, в модели Hay-McBer сложно разобраться, и пользоваться ею при оценке компетенций методом ассессмент-центра тоже не очень просто. И все же, на мой взгляд, это лучшая из существующих моделей. И если мы что-то понимаем сегодня в компетенциях, то, несомненно, благодаря Дэвиду Макклелланду, Ричарду Бояцису и Hay-McBer.

_{Табл. 3.1. Описание компетенции «Уверенность в себе» из книги Лайла и Сайн Спенсер «Компетенции на работе»}[11]11
  Сегодня Hay Group предлагает своим клиентам несколько упрощенную и более современную версию компетенций. Они также имеют различные индикаторы по уровням, но все измерения объединены.


[Закрыть]

Классическая модель. Помимо названия и определения в ее описании обычно содержится список индикаторов – один (положительные индикаторы) или два (положительные и отрицательные). Достоинство модели в том, что ее легко внедрять и использовать. Недостаток – в более узком взгляде на сотрудника. Выбирая такой формат описания компетенций, придется разработать несколько моделей для разных должностей, а иногда и департаментов. Кроме того, поняв, что компетенции служащего превышают требуемый уровень для той или иной должности, вы не сможете определить, соответствуют ли они требованиям следующей позиции.

Дискретная модель. Этот формат описания в 1992 году предложила консалтинговая компания Lominger. Идея заключалась в следующем. Классическая модель соединяет в одной компетенции несколько близких типов поведения – например, «работа в команде» может включать в себя «готовность к кооперации», «позитивные ожидания от других членов команды», «межличностное понимание» и «умение быстро устанавливать контакт с другими людьми». Оценивая компетенцию, мы ставим общий балл за все поведенческие индикаторы, которые были объединены в данной компетенции, но точно сказать, какой из них развит лучше, а какой хуже, не можем. Кроме того, мы должны взвесить все позитивные и негативные проявления каждого поведенческого индикатора данной компетенции и поставить общий балл. Lominger предложила выделить каждое поведение в отдельную компетенцию и оценивать его отдельно. Это нововведение увеличило количество компетенций в требованиях к позиции, но при этом упростило и ускорило проведение оценки – ведь теперь не нужно было ничего взвешивать. Картина оценки также получалась более наглядной – она показывала, какие типы поведения нуждаются в развитии. Идея была проста и гениальна. Модель прекрасно оформлена, содержит 67 позитивных компетенций, 19 негативных (ингибиторы успеха[12]12
  Сдерживающие факторы. Прим. ред.


[Закрыть]), наборы ярких карточек в комплекте, отличное руководство для самооценки и развития компетенций. Настоящий конструктор, из которого можно выбрать компетенции, подходящие для той или иной позиции. Сегодня это самая популярная модель компетенций в мире. За последние десять лет ее внедрили у себя 48 % компаний из списка Fortune 500, среди них Philip Morris, PepsiCo, Pfizer, Microsoft, а также ряд российских компаний, в частности «Северсталь» и МТС.

_{Табл. 3.2. Примеры описания компетенций в классической модели}

Идея модели мне очень нравится. Единственное, что смущает при ее анализе, – это отсутствие в стандартном наборе карточек компетенции «Влияние и убеждение», которая, на мой взгляд, самая значимая и частотная компетенция для младших и средних менеджеров.

_{Табл. 3.3. Пример компетенции Lominger}

Каждая компетенция в модели Lominger описана с помощью следующих параметров: «стандартное поведение», «недостаточное использование» и «чрезмерное использование». Введение последнего показателя – важный шаг в развитии подхода к компетенциям. Раньше о необходимости введения такого параметра никто не говорил, хотя опытные специалисты по ассессменту из-за его отсутствия нередко попадали в сложные ситуации. Что делать, если ориентация на результат у человека настолько велика, что это мешает ему добиваться цели? Например, он так стремится к результату, что задевает чувства окружающих своей манерой общения – иногда непреднамеренно. Просто ему нужно, чтобы кто-то быстро сделал свою часть работы для его проекта. Но в итоге люди на него обижаются и работают не быстрее, а, наоборот, как можно медленнее, находя массу отговорок. Как в данном случае оценивать ориентацию на результат: она выше требуемого уровня, соответствует ему или ниже его?

Сложно сказать, как технически зафиксировать такое чрезмерное использование и отразить его в оценке. Но однозначно это важное нововведение, которое никто не делал до Lominger.

Мир продолжает двигаться в сторону упрощения технологий, и компетенции будут развиваться в этом направлении. Как можно более простые и дискретные факторы легко можно будет пронаблюдать и оценить как в реальном поведении, так и в ассессмент-центре.