Текст книги "Оценка персонала методом ассессмент-центра. Лучшие HR-стратегии"

3. Что такое компетенции

3.1. Понятие и история вопроса

Потратьте несколько минут и подумайте, что такое компетенции. Попробуйте дать им определение. Это навыки? Знания? Личностные черты и характеристики? Мотивация? Амбиции? Может быть, способности?

А пока давайте вернемся к истории вопроса. Как мы уже знаем, в начале Второй мировой войны стало ясно, что одних интеллектуальных способностей, высокого уровня культуры, профессиональных знаний и навыков управления боевой техникой недостаточно, чтобы быть хорошим офицером и эффективно руководить рядовым воинским составом. После войны государственные и военные структуры, прежде всего американские, начали активно искать другие факторы успеха.

Пионером в этой области стал американский психолог Дэвид Макклелланд. В конце 1940-х годов он решил провести лонгитюдный эксперимент: понаблюдать за успехами и развитием карьеры студентов колледжа. Для этого он выбрал восемь отличников и столько же троечников. В результате эксперимента, который длился двадцать лет, Макклелланд никаких отличий в успешности двух групп бывших студентов не обнаружил, за исключением того, что выпускники с высокими баллами поступали в более престижные учебные заведения. Однако и это преимущество на старте не позволило им достичь ощутимых карьерных высот в дальнейшем. В итоге Макклелланд заключил: уровень интеллекта коррелирует с академической успеваемостью, но никак не связан с успехами в профессии и карьерным ростом.

В 1973 году Макклелланд написал статью «Тестирование компетентности, а не интеллекта», где подверг критике повсеместно применявшийся в США подход к оценке профессионализма, основанный на традиционных академических тестах на способности и знание предмета. Этот метод, по его мнению, не прогнозировал успеха в карьере и зачастую приводил к отсеву людей, которые могли бы прекрасно справляться с работой, например женщин и представителей низших социально-экономических слоев. Оценивая физические и умственные способности, никак не связанные с будущей деятельностью кандидатов, мы искусственно ставим барьеры для претендентов на ряд позиций – в результате выборка соискателей сокращается, а их стоимость растет. Это, кстати, зачастую сказывается и на мотивации кандидатов. Скажем, выпускник престижного вуза, которого обеспечивают родители, вероятнее всего, будет проявлять меньше рвения в работе, нежели кандидат, жизнь которого складывается не столь благополучно и которому нужны средства к существованию.

В качестве альтернативы тестированию интеллекта Макклелланд предложил тестировать компетентность.

Он стал искать методы, которые позволили бы выявить компоненты компетентности и точно спрогнозировать будущую успешность кандидатов. Основные его идеи сводились к следующему: необходимо провести тщательный анализ работы, вычленить ее составляющие и оценить сотрудников в реальной рабочей ситуации. Он считал, что в идеале следует наблюдать за ежедневной работой людей, чтобы понять, что делают «звезды» и чего не делают средние и худшие сотрудники. Однако этот способ оказался чрезвычайно дорогостоящим, и Макклелланд разработал метод, который в дальнейшем получил название «интервью по получению поведенческих примеров». Человека просят рассказать о трех наиболее выдающихся достижениях и трех самых больших неудачах на работе за последние полтора года. По ходу рассказа интервьюер задает кандидату уточняющие вопросы о контексте ситуации, его чувствах, намерениях, действиях и роли каждого участника, а также о конечном результате. Ответы кандидатов кодируются и исследуются с помощью контент-анализа. Затем сравнивается процент упоминаний каждого вида поведения в подгруппах сильных, средних и слабых исполнителей. На основании этого выделяются факторы успешности, которые отличают поведение выдающихся исполнителей от средних и слабых.

В начале 1970-х Макклелланд, основавший к тому времени консалтинговую фирму McBer & Company, получил заказ от Государственного департамента США на подбор младших сотрудников Дипломатической информационной службы. «Прогнав» две группы действующих чиновников Госдепа – самых блестящих и посредственных – через интервью по получению поведенческих примеров, исследователи под руководством Макклелланда выявили качества, которые отличали выдающихся сотрудников от средних: межкультурная межличностная восприимчивость, позитивные ожидания от окружающих и скорость освоения политических хитросплетений.

В 1981 году коллега и последователь Макклелланда Ричард Бояцис совместно с группой специалистов из McBer и Американской ассоциации менеджеров проанализировал огромный массив интервью и выделил набор компетенций, характеризующих лучших менеджеров большинства компаний. Кроме того, он определил различия между факторами успешности людей, работающих в государственном секторе и в коммерческих организациях, и между критериями успеха сотрудников, занимающих разные позиции. Год спустя Бояцис опубликовал результаты этого исследования в монографии «Компетентный менеджер. Модель эффективной работы»[8]8
  Бояцис Р. Компетентный менеджер. Модель эффективной работы. М.: Гиппо, 2008. Прим. ред.


[Закрыть]. Именно благодаря этой книге термин «компетенции» прочно вошел в обиход как обозначение поведенческих факторов успешности.

Такова история. А теперь попробуем определить понятие «компетенция». Сделать это непросто, потому что определений существует множество и все они разные.

Слово «компетенция» происходит от латинского глагола competo – «добиваюсь», «соответствую», «подхожу». Впервые в менеджерский язык термин «компетентность» (competence) ввел в 1973 году Дэвид Макклелланд. Описывая компетентность, он говорил о ее переменных, к которым относил самые разные качества и навыки, например умение писать, читать, считать, общаться с людьми, а также личностные черты, такие как инициативность, стремление доминировать, терпение и внутренняя мотивация. В 1976 году эти переменные он назвал компетенциями (competencies) и определил их как характеристики, послужившие причиной выдающихся результатов и эффективности.

В 1982 году Ричард Бояцис в «Компетентном менеджере» указал, что нельзя определять компетенции, не учитывая качества выполненной работы, которое, в свою очередь, оценивается по достижению конечных целей. Таким образом, эффективное проявление компетенции – поведение, приводящее к качественному выполнению работы и эффективным результатам.

Бояцис различал пороговые и критические компетенций. Под пороговыми он понимал те, которые необходимы для выполнения работы, но не являются причиной высоких результатов – то есть характеристики, свойственные лучшим и средним, но не худшим исполнителям. Критические же компетенции максимально выражены только в группе блестящих или лучших исполнителей.

В 1993 году Лайл и Сайн Спенсер в уже упоминавшейся нами книге «Компетенции на работе» заметили, что при определении компетенций невозможно отделить поведение исполнителя от его изначального намерения и конечного результата деятельности.

Мы же под компетенциями будем понимать набор поведенческих стереотипов, которые представляют собой факторы успешности на определенной позиции в компании и помогают человеку добиваться высоких результатов в работе.

Разобравшись с определениями, попробуем ответить на другие важные вопросы.

И все-таки, competence и competency – это одно и то же или нет? В английском языке эти два слова – синонимы. Однако в профессиональном менеджерском языке нередко их значения различают. В русскоязычной литературе competence чаще всего переводят как «компетентность», а competency – как «компетенция». Сегодня под компетентностью принято понимать действия, которые должен предпринимать сотрудник для высокоэффективного выполнения работы. Компетенции же, в свою очередь, – это те поведенческие качества и навыки, которые должен демонстрировать успешный исполнитель. Однако единого подхода по этому вопросу до сих пор не существует. Ряд специалистов различают эти термины, другие используют как синонимы.

Являются ли профессиональные навыки и знания компетенциями? Во многих компаниях принято различать компетенции и квалификацию (иногда это слово используется во множественном числе, чтобы обозначить наличие нескольких профессионально-технических навыков и знаний в качестве требований для позиции).

Мы знаем, что науки о компетенциях и ассессменте как таковой не существует – эти понятия развиваются в рамках различных бизнес-практик. Именно поэтому нет единства и в терминологии. Разные компании по-разному называют то, что мы описываем как компетенции. Среди распространенных терминов – «поведение», «поведенческие индикаторы», «лидерские индикаторы», «факторы успешности». Следующий по популярности после «компетенций» термин в английском языке – soft skills, «мягкие навыки» (в противовес hard skills – «жесткие навыки»). Так мы будем называть квалификацию, то есть профессиональные навыки и знания, которые нужны сотруднику для качественного выполнения работы на определенной должности. В ряде компаний профессиональные навыки и знания считают одной из компетенций – чаще всего ее называют «профессиональная компетенция» (она присутствует, например, в моделях компетенций SHL и Hay-McBer). Так принято, прежде всего, в менеджерских моделях компетенций, в которых значение профессионально-технических навыков не столь велико. Когда же профессиональная квалификация оказывает значительное влияние на будущую успешность, считать ее компетенцией нецелесообразно: если оценивать разом все профессиональные навыки и знания, это мало что даст для дальнейшего развития и едва ли покажет, чему обучать сотрудника в первую очередь. В дальнейшем мы будем использовать термины «компетенции» и «профессиональные навыки и знания» как самые распространенные. В некоторых компаниях выделяют компетенции (поведенческие факторы успешности) и компетентность (профессиональные навыки и знания).

Что касается профессиональных навыков и знаний (то есть квалификаций), здесь нет серьезных разночтений. Это то, чему нас учат сначала в школе (общие интеллектуальные знания, которые мы получаем по мере изучения различных предметов), потом в профессионально-технических училищах и вузах. К этим знаниям по мере освоения профессии и получения опыта добавляются навыки. Потенциальные работодатели на это прежде всего и обращают внимание, анализируя наше резюме. Менеджер по персоналу одной известной международной компании на тренинге по управлению карьерой лаконично сформулировала суть проблемы: «Мы набираем людей, как правило, за их профессиональные знания и опыт, а увольняем за компетенции, а вернее, за их отсутствие». Действительно, парадоксальная ситуация. Мы говорим, что для успешности нужны и квалификация, и компетенции, но бо́льшую часть времени в ходе профессиональной подготовки тратим на развитие одних лишь профессиональных навыков и знаний, а потом удивляемся, как мало высококлассных специалистов на нашем рынке, как тяжело закрыть любую позицию качественным кандидатом. Итак, профессиональные навыки и знания (или квалификация) всегда были в фокусе внимания как при обучении, так и при подборе и развитии персонала. Это не вызывает ни у кого вопросов.

Что такое компетенции на уровне компании и на уровне отдельного человека? Можно различать компетенции как факторы успешности на определенной позиции в организации и как поведенческий стиль человека в рабочих ситуациях. Компетенции на уровне позиции – заданный перечень требуемых поведенческих стилей, проявление которых в ежедневной трудовой деятельности ведет сотрудника к успеху, то есть это факторы успешности. Данные компетенции могут быть формализованы и существовать в компании как модель компетенций для определенной должности. Но даже если формализованной модели в организации нет, это не значит, что компетенций вовсе не существует. Они есть всегда – в виде негласных правил, за соблюдение которых сотрудников поощряют и повышают, а за несоблюдение – наказывают. Отсутствие формализованной модели – не самое страшное. Куда хуже, если в компании сосуществуют две, а то и больше моделей: одна – формализованная, остальные – негласные, используемые руководителями. Такая ситуация крайне опасна: нет общих правил игры и сотрудники не знают или не понимают, какое поведение они должны демонстрировать. Если компания декларирует одни правила, а поощряет согласно другим, сотрудники считают ее лицемерной. Однако чаще всего вина лежит не на компании, а на конкретном руководителе, который ведет нечестную игру. Но убедить сотрудников в том, что организация ни при чем, порой крайне сложно.

Международная FMCG-компания[9]9
  Компания, реализующая товары повседневного спроса (от англ. Fast Moving Consumer Goods). Прим. ред.


[Закрыть] купила в одном из регионов России действующую фабрику и по договоренности с администрацией города должна была сохранить часть ее сотрудников. Нам поручили оценить методом ассессмент-центра менеджеров этой фабрики. Представляя результаты ассессмента производственного персонала директору по производству – представителю «старой гвардии», мы поинтересовались, кто, по его мнению, должен получить самые высокие, а кто – самые низкие баллы. Обычно оценки руководителей и асессоров совпадают. Но не в этом случае. Сотрудники, которых директор считал своим кадровым резервом, получили минимальные баллы, а те, кого он хотел уволить, – максимальные. Почему? В компании система отбора и тренинга базировалась на модели компетенций, в которой особый акцент делался на инициативности, самостоятельности и ответственности. Однако люди, обладающие такими качествами, раздражали руководителя тем, что постоянно выступали с новыми идеями и предложениями, пытались все поменять и модернизировать – ведь так их учили. Ему нравились послушные и безынициативные подчиненные, управлять которыми было очень удобно. Вскоре производственного директора сменили. На его место пришел блестящий менеджер. Через три месяца после его назначения мы вели в компании тренинг по лидерству для производственных супервайзеров. Два дня мы пытались «раскачать» участников тренинга – безуспешно: все те же хмурые лица, низкий уровень вовлеченности. В конце третьего дня их прорвало. Сколько гнева, негатива и обид по отношению – нет, не к директору по производству, а к компании! – было у этих людей. Они говорили, что к ним плохо относятся, не считают их, производственников, за людей; что компания лицемерна: «на словах одно, а на деле совсем другое». В дальнейшем мы ежегодно проводили подобные тренинги в этом подразделении. Сотрудники со временем изменились, но у нового директора полтора года ушло на то, чтобы они поверили компании.

На уровне отдельного человека под компетенциями мы понимаем набор поведенческих реакций конкретного исполнителя. То есть компетенции – это поведенческий стиль, те способы, которыми человек на рабочем месте решает поставленные перед ним задачи. Это типичное и предпочитаемое поведение, которое он демонстрирует, управляя собой, взаимодействуя с людьми и задачами, выполняя работу на определенной позиции. Этот стиль вырабатывался у него годами под влиянием типа его нервной системы, воспитания, обучения, предыдущего опыта работы и взаимодействия с людьми. Вероятно, на него повлияла и масса других факторов – но для нас это не важно. Важно, что речь идет о сформировавшемся и закрепившемся стиле. Человек и не против, возможно, поступить иначе, например, получив обратную связь или пройдя тренинг, но не может. Привычка – вторая натура. Он искренне хотел бы продемонстрировать уверенное поведение, но это ему не по силам: в группе незнакомых людей он всегда ведет себя робко. Он хотел бы ясно и внятно излагать свои мысли и мечтает о таланте оратора, но всегда говорит путано, сбивчиво и очень тихо. Это и есть поведенческий стиль.

Подбирая персонал, мы должны сопоставить требования, которые компания предъявляет к компетенциям на данной позиции, и поведенческий стиль кандидата, для того чтобы понять, насколько они совпадают.

Являются ли личностные черты компетенциями? Итак, мы говорим, что компетенции – это поведение. Теперь важно определить, каковы отношения между поведением и личностными чертами. На первый взгляд нет большой разницы между уверенностью как типом поведения и уверенностью как индивидуальной чертой. Понятно, что они тесно взаимосвязаны. Человек ведет себя робко потому, что он робкий по своей природе.

Однако специалисты, занимающиеся оценкой и развитием компетенций, видят принципиальную разницу между поведением и личностной чертой. Чтобы продемонстрировать эту разницу, утрируем ситуацию.

Представьте себе двух менеджеров. Один – очень чувствительный, внимательный и заботливый, он искренне любит людей и сопереживает им: иногда не спит ночами, думая об их проблемах и о том, как им помочь, но из-за своей неуверенности никогда не демонстрирует собственных чувств, не интересуется, что происходит в личной жизни подчиненных. Второй менеджер – далеко не самый сентиментальный и заботливый человек, он не испытывает таких теплых чувств к подчиненным, но при этом дисциплинирован и хочет быть хорошим, успешным руководителем, старается делать все, чему его учили на тренинге по управлению персоналом: интересуется личными проблемами сотрудников, выражает им сочувствие, предлагает помощь. Кто из этих двух менеджеров обладает компетенцией «Заботливость»? Компетенция – это поведение, которое мы демонстрируем на рабочем месте. Это не то, что мы чувствуем по отношению к подчиненным, а то, как ведем себя с ними. Именно по этой причине переживания, чувства и личностные черты не компетенции, если не выражаются в поведении человека на рабочем месте. Значит, хотя личностная черта «заботливость» в большей степени присуща первому руководителю, одноименная компетенция развита у второго.

Конечно, индивидуальные качества в огромной степени определяют наше поведение. Зачем же мы вводим это разделение и говорим о его принципиальной значимости? Действительно, большинство из нас демонстрируют в поведении черты характера – например, замкнутый человек выбирает работу, которую можно делать самостоятельно, ни с кем не взаимодействуя. Но некоторые люди, хоть и не любят общаться с другими, даже боятся их, не только не избегают коллегиальной работы, но и мечтают о карьере руководителя. И иногда, если их желание особенно сильно, они со временем получают высокую должность и добиваются на ней успеха. Эта странная категория интересна прежде всего потому, что, несмотря на свою небольшую численность (не более 10 % населения), среди тех, кто действительно успешен, кто сделал выдающуюся карьеру, таких большинство. Что же это за люди? Они рождаются слабыми, неуверенными, без явного лидерского потенциала, но их желание добиться успеха настолько велико, что они переступают через себя, делая то, к чему не предрасположены. Они повторяют это из раза в раз, несмотря на видимое отсутствие успеха и прогресса, и в результате обучаются это делать хорошо. А потом они настолько втягиваются в процесс насилия над собой, что устраняют все новые свои недостатки. В конце концов они перестают воспринимать барьеры на своем пути как повод для остановки. Более того, они начинают любить трудности за то чувство удовлетворения, которое испытывают, преодолевая их. Это удивительные люди, которые не боятся выходить из зоны комфорта и в результате добиваются настоящего успеха. Границы их компетенций, скорее всего, ограничены только их собственными желаниями.

Итак, существует два типа людей с точки зрения развития компетенций. Тип первый (таких большинство) – те, кто делает то, что нравится, к чему есть склонность, что хорошо получается. Они развивают в себе компетенции, к которым изначально имеют личностную предрасположенность. Тип второй (встречается реже) – люди, которые по какой-то причине развивают в себе компетенции, к которым не были склонны изначально. Они выходят из зоны комфорта и борются с собственными слабостями и недостатками[10]10
  Этот феномен в работах Альфреда Адлера, австрийского психолога, психиатра и мыслителя, одного из предшественников неофрейдизма, создателя системы индивидуальной психологии, называется гиперкомпенсацией.


[Закрыть]. Людей второго типа сложно оценить, не проведя грань между поведением и личностными чертами. Они могут внутренне испытывать неуверенность и в то же время демонстрировать внешнюю уверенность, могут не любить общаться с людьми, но при этом быстро устанавливать с ними контакт и т. д. Это вторая причина, по которой для нас крайне важно различать поведение и личностные черты. По этой причине, кстати, оценивать эту категорию людей с помощью профессиональных личностных опросников бессмысленно, так как в опросниках оценивают именно личностные черты. Если такой кандидат ответит на все вопросы честно, то получит крайне низкие баллы по большинству шкал.

Есть и еще одна причина. Дело в том, что личность – крайне стабильное образование человеческой психики, она формируется на протяжении всей жизни и практически не изменяется во взрослом возрасте. По статистике, существующей в психиатрии, меняется один из 10 тысяч человек, причем кардинально и одномоментно – в результате значимого события. (Следует отметить, что важные события происходят в жизни довольно часто, но они почти никогда не меняют людей. Человек может измениться сразу после происшествия, например после клинической смерти, но через некоторое время он вернется в исходное состояние.) Поведение же человека изменить можно – хотя это и непросто и на быстрый успех рассчитывать не приходится.

Если бы мы взялись утверждать, что компетенции – это личностные черты и только, тренинги не имели бы права на существование. В действительности же научить человека вести себя уверенно куда проще и реальнее, нежели развить в нем чувство уверенности в себе, то есть изменить личностную черту. Конечно, если изо дня в день преодолевать себя и свой страх, через несколько лет можно научиться в определенных случаях демонстрировать уверенное поведение. Еще через пару лет, добиваясь успеха в самых разных ситуациях, можно укрепить уверенность в себе – то есть личностную черту. Но рассчитывать, что из невероятно робкого человека возможно превратиться в уверенного, не стоит. В лучшем случае показатель внутренней уверенности по десятибалльной шкале переместится с двух до пяти-шести за 10–15 лет (опять же, все будет зависеть от интенсивности насилия над собой и ряда других неизученных факторов).

Можно ли сказать, что любой поведенческий стиль человека – его компетенция? Нет, компетенции – это типичное и предпочитаемое поведение кандидата, которое он демонстрирует на рабочем месте. Почему мы говорим об этом? Почему моделируем в упражнениях ситуации, которые характерны для будущей трудовой деятельности кандидата? Почему в интервью просим его привести примеры рабочих, а не личных достижений? Хотя бы потому, что у некоторых людей поведенческие стили на работе и личной жизни различаются. Человек может быть доминантным на работе – и подкаблучником дома; очень активным и предприимчивым в личной жизни, в семье, с друзьями – и безынициативным в офисе (это происходит, в частности, с теми, у кого в приоритете не работа, а личная жизнь или хобби). Такое случается не слишком часто, но и не очень редко. Чтобы не ошибиться, следует помнить: нас интересует поведение кандидата исключительно в рабочих ситуациях. И все же иногда информация о том, как человек проводит свободное время, может дать нам важные дополнительные сведения о его компетенциях.

Например, мы сомневаемся в его энергетическом потенциале (это важный показатель для оценки такой компетенции, как «Ориентация на результат»). Если дома у него хватает сил только на то, чтобы дойти до дивана и включить телевизор, а по выходным он бо́льшую часть времени спит и отдыхает от трудовой недели, вероятнее всего, его энергетический потенциал снижен. Чтобы узнать об этом, можно задать вопросы в ходе интервью. Полезно также проанализировать, насколько изменился образ жизни кандидата за последние годы. Если он рассказывает, что раньше работал в трех местах, вел кружок в Доме пионеров и увлекался художественной фотографией, а в последнее время единственное его хобби – рыбалка, на которую он выезжает раз в два года, скорее всего, его энергетический потенциал резко упал. Понятно, что примеры достижений из «прошлой», более активной жизни нерелевантны для оценки сегодняшних компетенций кандидата. Если примеры из личной жизни человека наводят вас на подозрения, проверьте свои предположения, но напишите о них в отдельном комментарии и не учитывайте их при оценке компетенций. Постарайтесь найти релевантные примеры, которые указывают на тот же факт, но касаются рабочих ситуаций. Заметим, что задавать на собеседовании и при проведении оценки вопросы, касающиеся личной жизни кандидата, запрещено в большинстве западных стран. У нас подобных ограничений нет, но такие вопросы однозначно не принято задавать в международных компаниях с западным менеджментом, ведущих деятельность на территории России.

Как компетенции связаны с намерением человека? О том, что к компетенциям относятся намерения, мотивы человека, пишет Ричард Бояцис, и особенно подробно на этом вопросе останавливаются Лайла и Сайн Спенсеры. Они говорят, что поведение неотделимо от намерений. Именно намерение человека часто позволяет нам более точно определить, к какой компетенции стоит отнести то или иное поведенческое проявление. Если человек оказывает влияние, чтобы развить подчиненного или коллегу, то это проявление компетенции «Развитие других», если его цель – повысить командный дух, то речь идет о «Работе в команде», если он стремится привести коллектив к результату, то это «Лидерство в команде». Если же он просто хочет повлиять на мнение окружающих, заставить их принять его точку зрения, то это образец «Влияния и убеждения».

Как компетенции связаны с эффективностью работы? Существует прочная связь между компетенциями и эффективностью работы. Давая определение компетенциям, мы говорим, что это поведенческие стили, которые отличают успешного исполнителя от неуспешного. Это очень важная часть определения, которая многим кажется само собой разумеющейся. Нередко менеджеры, начинающие изучать компетенции, решают, что это нечто вроде правил хорошего тона и социально-культурных норм, которые навязываются нам с рождения. Однако они заблуждаются. Если бы компетенции были правилами хорошего тона (вроде «приличные люди всегда моют руки перед едой»), то ими можно было бы пренебречь без больших последствий. Бизнес – не благотворительная организация, в нем работают и поддерживаются только те принципы, которые помогают ему быть эффективнее. Люди, владеющие и управляющие коммерческими организациями, рациональны и не будут тратить колоссальные деньги на воспитание доброго отношения к нормам приличия. Мы должны помнить, что любые правила в бизнесе чаще всего «написаны кровью» – как правила дорожного движения. Компания, работающая в области FMCG, заявляет, что продукты питания возврату и обмену не подлежат, не потому, что не хочет пойти навстречу клиенту, а потому, что понимает: любой инцидент с отравлениями грозит ей закрытием бизнеса. То же самое с компетенциями. Если менеджеры правильно их моделируют, то выбирают те типы поведения, которые помогают сотрудникам добиваться поставленных целей и решать и рутинные, и нестандартные проблемы. Основная задача при моделировании компетенций – выявить качества и типы поведения, которые отличают лучших исполнителей от посредственных, и зафиксировать их в виде требований. Это позволяет нацелить отбор персонала на поиск людей, уже имеющих такие компетенции, а обучение и развитие – на то, чтобы помочь действующим сотрудникам приобрести эти компетенции и лучше работать на благо компании.

При оценке эффективности деятельности чаще всего учитываются отдельно два показателя: цели деятельности и компетенции. Цели деятельности – это ответ на вопрос «что должен делать сотрудник?», а компетенции – «как, каким образом, какими средствами он должен достичь этих целей?». Организация говорит своим сотрудникам: «Не все способы приемлемы для нас при ведении бизнеса. Вот каким образом следует добиваться тех целей, которые мы перед вами ставим».

Компания заинтересована в долгосрочной работе. Не секрет, что крупные корпорации находятся под пристальным вниманием внешнего окружения и один неверный шаг одного сотрудника иногда может стоить компании бизнеса или как минимум привести к снижению его стоимости. Именно по этой причине организации стараются зафиксировать приемлемые стили поведения в качестве факторов успешности на каждой позиции. Они не только интегрируют их в процесс подбора персонала, но и связывают с системой материальной компенсации, как правило, включая компетенции в систему ежегодной оценки деятельности как один из показателей, влияющих на размер премии по итогам года.

Приведу еще один пример из практики ассессмент-центров. Чаще всего в модели компетенции фиксируют наиболее типичное поведение лучших исполнителей, однако всегда есть люди, которые приходят к тем же целям необычными путями. Они уникальны в своих компетенциях и, как правило, добиваются успеха, демонстрируя нестандартное поведение. Ассессмент-центр не настроен на людей такого типа, и мы заранее предупреждаем заказчика, что, вероятнее всего, упустим их. Таких людей имеет смысл оценивать с помощью процедуры индивидуального ассессмента. Но как быть с ними при проведении центра оценки? Их поведение эффективно, хоть и не совпадает с ожидаемыми индикаторами компетенций. В таком случае принято ориентироваться на конечный результат. Если человек достиг цели, поставленной перед ним в упражнении, он как минимум должен получить требуемый – а может быть, и более высокий – уровень по компетенции (в зависимости от того, как часто в этом упражнении люди добиваются такого результата и как его принято оценивать при демонстрации стандартных типов поведения). Поведение такого нестандартного человека обычно описывается в комментариях.

В ходе группового центра оценки персонала одного из банков мы столкнулись с таким человеком. В групповой дискуссии он промолчал первые 53 минуты из 60, отведенных на принятие решения. Надо сказать, что в группе к этому моменту разыгрался серьезный конфликт между участницей, которая сразу же взяла на себя роль лидера, и остальными членами команды. Нам было очевидно, что группа не придет к решению за оставшееся время, так как ее уже не интересовало решение задачи, все играли против лидера. Наконец человек, о котором я начала рассказ, сказал: «Так, у нас осталось семь минут» – и взял лидерство в свои руки. За следующие пять минут он привел группу к решению, которое устроило всех и оказалось при этом качественным. Игра была окончена за две минуты до истечения времени. Как выяснилось в ходе обратной связи, он намеренно не вступал в дискуссию, зная, что быстро решит задачу, и хотел предоставить коллегам возможность проявить себя. Не менее нестандартно он выполнил и другие упражнения. В прошлом этот специалист возглавлял спецподразделение по предотвращению террористических актов. Если бы мы оценивали его по критериям, он получил бы невысокие оценки. Мы поставили высокие, так как, несмотря на то, что он не продемонстрировал ожидаемое поведение, результат был выдающимся. Но при этом, если бы группа сама пришла к решению, он вообще не смог бы нам продемонстрировать свои компетенции.

Как видите, вероятность неправильно оценить компетенции выдающегося кандидата, используя процедуру группового ассессмента, очень высока.

Почему оценка компетенций настолько популярна в по-следние годы? Ассессмент – это технология оценки компетенций, но компетенции – не единственный фактор, определяющий успешность человека на рабочем месте.