Текст книги "Инновационный бизнес. Стратегическое управление развитием"

2.2 Корпоративные стратегии

Корпоративные стратегии направлены на создание конкурентного преимущества фирмы посредством управления набором видов деятельности. Корпоративная стратегия связана с управлением активами отдельных видов бизнеса компании, поэтому для определения ее разновидностей необходимо ввести понятие доминирующего ресурса – основной составляющей потенциала организации, ее фактора роста.

Предприятия и организации можно разделить на две группы:

1) производственные организации, осуществляющие выпуск продукции, выполнение работ или оказание услуг при помощи специализированного оборудования. Доминирующим ресурсом таких организаций выступают специализированные активы, поскольку без приобретения новых активов невозможен рост объема выпускаемой продукции (оказываемых услуг);

2) организации сферы «чистых услуг», осуществляющие выпуск продукции (оказание услуг) без привлечения специального оборудования, базирующиеся на знаниях и умениях персонала. Их доминирующим ресурсом является персонал, поскольку рост компании не может быть осуществлен без приема дополнительных сотрудников.

В зависимости от действий, которые организация осуществляет с доминирующим ресурсом (активами вида бизнеса или персоналом), выделяют три группы корпоративных стратегий: стратегии роста, стратегии стабилизации, стратегии свертывания.

Рассмотрим состав каждой группы.

1. Стратегии роста — стратегии, направленные на увеличение стоимости доминирующего ресурса организации (активов, численности персонала). Параллельно с увеличением стоимости активов растут объем выпускаемой продукции, доля рынка, прибыль или другие критерии достижения целей. К группе стратегий роста традиционно относят стратегии горизонтальной, вертикальной интеграции, диверсификации.

1.1. Стратегия горизонтальной интеграции — используется для достижения роста через покупку активов, специализированных на той же стадии отраслевой цепочки ценностей, что и текущий бизнес организации. Характерный пример – приобретение конкурентов или объединение (слияние) нескольких организаций с одинаковыми специализациями. Как правило, горизонтальная интеграция используется для увеличения размера организации и расширения физического объема выпускаемой продукции. Ее часто применяют более мелкие организации, работающие в отрасли с доминированием более крупных конкурентов. Мелкие организации прибегают к слияниям и объединениям.

1.1.1. По форме выделяют следующие виды стратегии горизонтальной интеграции:

● горизонтальная интеграция посредством внутреннего роста — организация инвестирует ресурсы в ввод новых активов. Такая стратегия характерна для инновационных организаций предпринимательского типа. Будучи монополистами на новых рынках (либо компаниями, выходящими на рынок вторыми) компании вынуждены расти по мере увеличения рыночной потребности для того, чтобы сохранить собственную рыночную долю; именно по указанной причине такую горизонтальную интеграцию часто называют вынужденной;

● горизонтальная интеграция посредством слияний и поглощений связана с объединением (присоединением) с компанией-конкурентом. Такая стратегия преобладает на медленно растущих рынках, когда позицию предприятия можно улучшить только за счет объединения. Однако в некоторых случаях стратегия слияния применяется и на растущем рынке для наращивания активов с более высоким уровнем компетенции (чтобы не достигать эффекта обучения на опыте);

● горизонтальная интеграция посредством территориального роста (создания филиалов и представительств). Наиболее часто применяется на стадии диффузионного роста отрасли. Инновации распространяются в другие регионы через создание (или приобретение) филиалов и представительств;

● горизонтальная интеграция посредством франчайзинга. Эту форму условно относят к стратегиям горизонтального роста, поскольку реально она представляет собой симбиоз корпоративной и коллективной стратегий. Стратегия связана с расширением на основе тиражирования собственной торговой марки и технологии, разработанной на других предприятиях. Ее применение обусловлено редукцией уровня конкуренции и оправданно на таких стадиях жизненного цикла отрасли, как технологический трансферт и диффузионный рост.

Следует отметить, что часто в результате горизонтальной интеграции инновационная организация предпринимательского типа преобразуется в бюрократическую рутинную организацию производственного типа. В процессе горизонтальной интеграции организация существенно укрупняется, что приводит к стандартизации бизнес-процессов, повышению механистичности организационной структуры управления, усложнению иерархических взаимосвязей.

Реализуя стратегию горизонтальной интеграции, организация рассчитывает на следующие экономические эффекты:

● достижение эффекта объема в связи с наращиванием проектных мощностей компании. Как правило, масштаб организации увеличивается в разы, в результате чего повышается производительность труда, увеличиваются закупочные партии, совершенствуются операции, что приводит к экономии на стоимости ресурсов. Однако достижению эффекта объема часто препятствует недостаточный спрос на продукцию, в результате компания, осуществившая горизонтальную интеграцию, не загружает введенные мощности в полном объеме, что сопровождается обратным эффектом масштаба. Вторым фактором, тормозящим достижение эффекта объема, выступает рост управленческих и сбытовых издержек, часто перекрывающий достигаемые экономии. Следовательно, при оценке экономического эффекта горизонтальной интеграции нельзя забывать о дополнительных расходах, которые несет компания после изменения ресурсной модели. Если же организации удается добиться эффекта объема в результате горизонтальной интеграции, она получает как преимущество по издержкам, так и ценовые преимущества на рынке;

● укрепление (сохранение) конкурентной позиции (доли рынка). Горизонтальная интеграция используется преимущественно инновационными организациями предпринимательского типа для удержания позиций либо более мелкими конкурентами для упрочнения позиции на рынке по отношению к более крупным. В обоих случаях такая форма интеграции позволяет добиться более высокой доли на рынке. Риск, сопровождающий стратегию, связан с необходимостью учета инвестиций конкурентов в активную борьбу с набирающим мощь соперником;

● географическое расширение с минимальными издержками;

● получение позиций «сильного» поставщика ресурсов, давление на поставщиков с целью удешевления поставок;

● повышение объемов продаж благодаря совмещению ключевых компетенций нескольких организаций.

Основными рисками горизонтальной интеграции можно считать:

● большой масштаб бизнеса и сложность его сокращения в результате изменения конъюнктуры рынка, повышение выходных барьеров из отрасли;

● повышение сложности управления бизнесом, проявление организационных патологий и повышение управленческих издержек;

● повышение уровня информационной уязвимости организации, упрощение отслеживания информации конкурентами;

● отказ поставщиков от расширения объема поставок ресурсов укрупнившейся компании;

● более пристальное внимание к организации со стороны органов антимонопольного регулирования;

● недостаточный объем спроса на продукцию, необходимость повышения внимания к маркетингу и сбыту;

● конфликты корпоративных культур, объединяемых в процессе горизонтальной интеграции компаний, конфликты интересов у стейкхолдеров.

Стратегию горизонтальной интеграции рекомендуется применять в растущих и перспективных отраслях, находящихся на стадиях жизненного цикла «зарождение – интенсивный рост», с целью получения лидирующих рыночных позиций. Наиболее эффективно рассматриваемую стратегию применяют рыночные лидеры.

1.2. Стратегия вертикальной интеграции — заключается в приобретении активов видов бизнеса, находящихся в одной цепочке ценностей[2]2
  Отраслевая цепочка ценностей – последовательность звеньев, внутри которых вьшолняются операции, необходимые для создания, вывода на рынок и эксплуатации определенной потребительской стоимости (например, готовой услуги или продукта) (см. также 3.3.2 гл. 3).


[Закрыть] с организацией (снабжающих организацию ресурсами или потребляющих ее продукцию). В результате вертикальной интеграции организация либо сама начинает снабжать себя ресурсами, либо самостоятельно реализует продукцию собственного изготовления. Классификация стратегий вертикальной интеграции разработана достаточно детально. Рассмотрим виды вертикальной интеграции, выделяемые по самым распространенным классификационным признакам.

1.2.1. По направлению выделяют:

● вертикальную интеграцию назад (вниз, обратная интеграция) – организация приобретает активы, обеспечивающие оказание услуг и производство продукта на более ранней стадии отраслевой цепочки (например, приобретает активы поставщика). Так, если компания, выпускающая сгущенное молоко, приобретет фирму, производящую жестяные банки, она совершает вертикальную интеграцию назад;

● вертикальную интеграцию вперед (вверх, прямая вертикальная интеграция) – организация приобретает активы, которые обеспечивают оказание услуг и выпуск продукции на более поздней стадии отраслевой цепочки ценностей, находящейся ближе к конечному потребителю продукции (например, если театр создает сеть собственных билетных касс, он вкладывает средства в вертикальную интеграцию вперед);

● полную вертикальную интеграцию — организация приобретает активы как поставщика, так и потребителя, полный цикл производства и сбыта продукции осуществляется внутри компании.

Можно выделить и ряд стратегий вынужденной вертикальной интеграции, характерных для инновационно активных компаний. Эти стратегии, как правило, применяются в качестве временной меры для поддержания инновационного бизнеса. К ним, в частности, относятся:

● стратегия вертикальной интеграции назад с целью организации производства редких (уникальных) ресурсов либо обеспечения компании ресурсами, объемы производства которых не желают расширять традиционные поставщики. В рамках рассматриваемой стратегии инновационная организация вынуждена наладить выпуск стратегически значимых ресурсов (не имеющих аналогов на рынке), контроль над которыми дает преимущество на рынке (например, при производстве препрегов из углеродного волокна предприятие вынуждено самостоятельно осваивать производство исходного сырья – волокна, так как поставщик сырья нужного качества отсутствует на рынке);

● стратегия вынужденной вертикальной интеграции вперед с целью демонстрации преимуществ продукта — как правило, применяется инновационными компаниями, выпускающими принципиально новые ресурсы, материалы и комплектующие изделия. Для демонстрации преимуществ таких продуктов предприятие организует собственные мощности по производству готовой продукции, в качестве компонента которой применяется инновационный продукт. Впоследствии предприятие продает производство готовой продукции, сохраняя за собой лишь производственные мощности по выпуску ресурсов. Стратегия позволяет продемонстрировать преимущества потенциальным потребителям;

● стратегия вынужденной вертикальной интеграции вперед с целью организации сбыта готовой инновационной продукции — связана с организацией сбытовой сети и сети обслуживания продукта, не имеющего аналогов, который не может продаваться в существующих традиционных каналах распределения.

1.2.2. В зависимости от типа цепочек ценностей, по которым осуществляется вертикальная интеграция, выделяют:

● вертикальную интеграцию по основной цепочке ценностей — такая стратегия подразумевает приобретение активов вида деятельности, обеспечивающего базовый бизнес материально-техническими ресурсами, подвергающимися дальнейшей обработке на предприятии. Например, лесозаготовительное предприятие приобретает мебельную фабрику, в результате лес, добытый и обработанный на первом технологическом переделе, проходит дальнейшую переработку в готовый продукт (мебель) на втором переделе;

● вертикальную интеграцию по вспомогательной цепочке ценностей, основанную на приобретении активов, снабжающих организацию вспомогательными ресурсами (информационными, кадровыми, организационными и др.). Классический пример – объединение производственной компании и ОКБ (последнее предоставляет производственной компании информационные ресурсы в виде опытно-конструкторской документации).

1.2.3. В зависимости от конфигурации цепочки ценностей выделяют:

● вертикальную интеграцию без изменения традиционной цепочки ценностей — в рамках стратегии такого типа компания приобретает производства (звенья) в рамках сложившейся конфигурации отраслевой цепочки;

● вертикальную интеграцию с добавлением отдельных звеньев в цепочку ценностей — компания осуществляет вертикальную интеграцию посредством входа в бизнес, который представляет собой ранее отсутствовавшее звено отраслевой цепочки ценностей. Например, в ресторанном бизнесе ранее отсутствовало такое звено цепочки, как предварительная обработка паром овощей и морепродуктов. Ряд компаний – поставщиков пищевых продуктов для ресторанов осуществили вертикальную интеграцию вперед, добавив новое звено – пропаривание продуктов, в традиционную отраслевую цепочку;

● вертикальную интеграцию с исключением отдельных звеньев цепочки ценностей — организация такого производственного процесса, при котором ряд традиционных звеньев цепочки не реализуется в компании (например, при производстве тонких пленок из поликристаллического кремния из цепочки устраняются такие звенья, как плавка монокремния, резка, шлифовка и полировка, в результате компания, изготавливающая изделия на тонких пленках, вертикально интегрируется с исключением традиционных звеньев; она составляет конкуренцию традиционным компаниям полного цикла);

● вертикальную интеграцию с пропуском звена цепочки («клещи») – в рамках вертикальной интеграции покупается не предыдущее (последующее) звено отраслевой цепочки, а звено более раннего (более позднего) передела. Компания становится одновременно поставщиком и потребителем предприятия, реализующего операции в рамках пропущенного звена. Как следствие, осуществляется ценовое давление в целях сокращения издержек производства готового продукта. Пример такой стратегии – приобретение красильным предприятием, занимающимся прокраской пряжи для чулочно-носочной фабрики, сбытовой структуры по продаже чулочно-носочных изделий, в результате чего производитель этих изделий вынужден как увеличить расходы на покраску, так и снизить отпускную цену поставки.

1.2.4. По признаку внутреннего использования ресурсов поглощаемого звена цепочки ценностей выделяют:

● вертикальную интеграцию в чистом виде — продукция, произведенная одним звеном, в полном объеме употребляется для дальнейшей переработки последующим звеном цепочки ценностей в пределах того же предприятия. В результате предприятие реализует на рынке лишь готовый продукт одной отрасли; производственные мощности отраслевой цепочки ценности полностью сбалансированы, обеспечивается эффективная загрузка мощностей каждого технологического передела;

● вертикальную интеграцию с элементами диверсификации — продукция более раннего звена отраслевой цепочки ценностей частично используется внутри предприятия для собственных нужд, частично реализуется на сторону. В данном случае предприятие вынуждено работать в нескольких отраслях одновременно, поскольку оно вступает в конкурентную борьбу на рынках каждого реализуемого продукта. Такая стратегия применяется предприятиями, на которых невозможно сбалансировать оптимальную загрузку мощностей различных технологических переделов, но которым необходимо повысить эффективность ресурсообеспечения или сбыта продукции.

Формы реализации стратегии вертикальной интеграции напоминают формы, свойственные горизонтальной интеграции. В частности, вертикальная интеграция может осуществляться посредством: организации операций в рамках нового звена цепочки ценностей собственными силами через покупку активов; приобретения предприятия, осуществляющего операции в рамках необходимого для вертикальной интеграции звена цепочки ценностей.

Использование стратегии вертикальной интеграции приводит к достижению таких экономических эффектов, как:

● сокращение трансфертных цен (т. е. цен перепродажи продукции от одного звена отраслевой цепочки другому). Трансфертная цена состоит из издержек звена цепочки и торговой наценки (маржи), отражающей прибыль отраслевого звена. Благодаря вертикальной интеграции трансфертная цена сокращается как в результате перепродажи продукции по себестоимости – минимизации нормы прибыли, так и в связи с обеспечением контроля над издержками. Следует отметить, что контроль над звеном цепочки не всегда приводит к сокращению трансфертной цены, поскольку у предприятия могут возникнуть проблемы с повышенными управленческими издержками на организацию операций нетрадиционного звена цепочки ценностей;

● сокращение транзакционных издержек (т. е. издержек, связанных с поиском поставщиков и потребителей, заключением сделок, проведением переговоров, закупкой и тестированием пробных партий, входом в каналы распределения и поставки). При вертикальной интеграции предприятие получает собственное подконтрольное подразделение по выпуску ресурсов (сбыту продукции), в результате чего транзакционные издержки стремятся к нулю;

● получение контроля над качеством поставляемых ресурсов либо продаж продукции, а также над сроками поставки. В результате качество готового продукта улучшается, его стоимость падает (сокращаются резервные складские запасы, приводящие к понижению издержек). Как правило, вертикальная интеграция, направленная на повышение качества, используется по отношению к стратегически значимым ресурсам, определяющим качество готового продукта;

● сокращение зависимости от экономически сильных поставщиков и потребителей – в результате вертикальной интеграции предприятие контролирует поставки ресурсов и имеет возможность управлять издержками, благодаря чему сокращаются себестоимость и цена поставки продукции;

● демонстрация возможностей использования инновационных продуктов, расширение объемов продаж.

Основные риски использования стратегии вертикальной интеграции:

● усиление привязанности организации к отрасли, в которой она работает, необходимость защищать высокие капиталовложения;

● ограничение выбора поставщиков или каналов распределения, что сказывается на качестве и цене поставляемых ресурсов (распределении); невозможность использования нового более эффективного поставщика (или канала распределения), так как организация связана собственными мощностями;

● проблемы с балансировкой эффективных масштабов различных этапов отраслевой цепочки: эффективные масштабы на одной стадии могут не соответствовать потребностям и эффективным масштабам на другой, что приводит к вынужденной диверсификации; в результате не достигается запланированный эффект экономии посредством снижения трансфертных цен и транзакционных издержек;

● необходимость определенных навыков работы на той стадии цепочки ценностей, куда интегрируется организации, в связи с чем могут возникнуть проблемы эффективности управления;

● сокращение гибкости организации – переход на оказание новых услуг во всех стадиях отраслевой цепочки замедляется, могут возникнуть сложности в процессе горизонтальной интеграции.

Стратегию вертикальной интеграции рекомендуется применять в отраслях с высоким уровнем привлекательности, однако лишь в случае проявления зависимости от поставщиков или потребителей. Как правило, вертикальная интеграция позволяет укрепить ценовые преимущества компании и создать дополнительный контроль над получением конкурентного преимущества в бизнесе.

1.3. Стратегия диверсификации — стратегия достижения роста через приобретение организаций, принадлежащих к другой отрасли или занимающихся другими видами бизнеса (например, объединение производства мягкой мебели и мягконабивных игрушек и др.).

Выделяют два вида стратегии диверсификации – концентрическую и конгломератную, состоящих, в свою очередь, из нескольких разновидностей.

1.3.1. Концентрическая (связанная, родственная) диверсификация — приобретение активов бизнеса, использующего общие (разделяемые) ресурсы с текущим видом деятельности. Различают:

● экономическую диверсификацию — приобретение несвязанного бизнеса, использующего разделяемые мощности, с целью получения эффекта размера. В этом случае повышается загрузка разделяемых мощностей по выпуску ресурсов (или сбыту продукции), что приводит к экономии в обоих видах бизнеса. Например, мебельное производство, при котором отходы ткани применяются для изготовления мягконабивных игрушек;

● концентрическую диверсификацию на основе эффекта spin-off — использование результатов НИОКР в одном направлении деятельности для организации бизнеса в другом направлении деятельности без дополнительного инвестирования в разработку. Так, результаты разработок в оборонно-промышленной сфере для гражданских производств (в данном случае разработка системы спасения летчиков на глубине, выполненная шведской компанией SAAB Aviation) были применены для организации нового направления бизнеса по глубинному ремонту на шельфовых нефтяных платформах;

● концентрическую диверсификацию через тиражирование ключевой компетенции компании — развитие новых направлений деятельности на основе безусловного конкурентного преимущества компании, использование ключевой компетенции для выхода в новые направления деятельности. Примером такой стратегии служит применение технологии водорастворимости, традиционно используемой в фармацевтической отрасли, для выпуска косметики с 100-процентным уровнем усвоения.

Стратегию концентрической диверсификации целесообразно использовать в случае: возможности достижения синергетического эффекта от использования разделяемых ресурсов для производства, разработки, продаж услуг различных видов бизнеса; обеспечения конкурентного преимущества по цене за счет использования эффекта размеров; переноса уникальных результатов исследований и разработок, выполненных в рамках одного бизнеса, на другой бизнес с целью экономии инвестиционных затрат.

1.3.2. Конгломератная (несвязанная) диверсификация — приобретение активов абсолютно отличного от текущего вида бизнеса. Здесь также можно выделить две разновидности стратегии:

● финансовую диверсификацию — приобретение активов в виде бизнеса, обеспечивающих перспективный рост и высокую доходность бизнеса. Финансовую диверсификацию осуществляют такие крупные мировые конгломераты, как General Electric и United Technology Corp. Цель стратегии – получение максимальной доходности от инвестиций в долгосрочный перспективе;

● конгломератную диверсификацию в рамках концепции открытых инноваций. Концепция открытых инноваций предполагает приобретение инновационных идей и малых инновационных предприятий, не связанных с текущей деятельностью компании. Следует отметить, что диверсификация на основе открытых инноваций может быть как конгломератного, так и концентрического типа, если малое инновационное предприятие приобретается в связанной области деятельности.

Стратегия несвязанной диверсификации используется в случае, если: организация медленно растущей отрасли приобретает активы в быстро растущей отрасли для ускорения общего роста; организация с обширными инвестиционными возможностями делает инвестиции в растущие отрасли; организация диверсифицируется для того, чтобы разделить риск между несколькими отраслями.

Основные риски использования стратегий диверсификации:

● конфликт интересов, в том числе сложность определения инвестиционных приоритетов, между различными видами бизнеса; необходимость нахождения оптимального баланса между интересами различных (особенно несвязанных) видов бизнеса;

● громоздкость бизнеса, сложность управления, возникновение конфликтов, организационных патологий, существенный рост управленческих издержек;

● невозможность эффективного использования разделяемых мощностей;

● высокие издержки на осуществление конкурентной борьбы в различных направлениях бизнеса.

Каждая стратегия роста требует инвестирования средств в увеличение стоимости активов. Новая бизнес-конфигурация организации приводит к изменению издержек фирмы, объемов получаемых доходов. Поэтому необходимо иметь в виду, что любые инвестиции в активы должны быть компенсированы соответствующим приростом доходов.

2. Стратегии стабилизации — стратегии, направленные на сохранение стоимости доминирующего ресурса организации на одном и том же постоянном уровне. Эта группа стратегий не предполагает приобретения или продажи ресурсов. При этом сохранение стоимости активов на том же уровне не препятствует организации увеличивать уровень загрузки мощностей, размер выручки и прочие показатели деятельности. Использование стратегии стабилизации перемещает создание конкурентного преимущества из области корпоративной стратегии в область конкурентной стратегии (стратегий бизнеса).

Различают несколько типов стратегии стабилизации.

2.1. В зависимости от количества видов бизнеса, на которых сосредоточивает внимание организация, выделяют:

● стратегию концентрации на единственном виде бизнеса — организация специализируется на выпуске единственного продукта (оказании единственного вида услуг). Все прочие виды бизнеса исключаются. Использование данной стратегии означает, что у организации существует доминирующая специализация, от которой она не отступает. Примером может служить туберкулезный диспансер, который специализируется на диагностике, профилактике и лечении единственного заболевания, или коммерческий ларек, торгующий только продуктами питания. Основным преимуществом использования стратегии является возможность получения конкурентного преимущества путем применения специальных знаний. Кроме этого отсутствуют проблемы управления несколькими видами бизнеса (согласования их интересов). Основной недостаток заключается в том, что, если отрасль неустойчива или на рынке доминируют агрессивные конкуренты, убытки единственного вида бизнеса не будут компенсированы прибылями от других. Падение спроса, утрата отраслью привлекательности могут привести к ликвидации организации в целом;

● стратегию концентрации на наборе видов бизнеса — организация сосредоточивает свое внимание на существующих видах деятельности и пытается упрочить их положение (улучшить качество обслуживания клиентов, максимизировать отдачу от деятельности). Новых видов бизнеса в деятельность организации не добавляется.

2.2. В зависимости от изменения модели бизнеса выделяют:

● стратегию стабилизации с сохранением стратегической бизнес – модели — в рамках рассматриваемой стратегии организация сохраняет способ использования ресурсного потенциала, не изменяет конфигурацию продуктового предложения;

● стратегию стабилизации, основанную на совершенствовании стратегической бизнес-модели, направленной на повышение эффективности использования ресурсного потенциала организации, – стратегия связана с введением изменений в конфигурацию продуктового предложения (совершенствование продуктов или услуг) либо в повышение эффективности применения существующих ресурсов. В процессе реализации стратегии состав ресурсов компании не изменяется, однако совершенствуется продуктовое предложение, повышается уровень загрузки и эффективность использования потенциала. Следует отметить, что создание новых бизнес-моделей с использованием традиционных ресурсов исследователи относят к разряду стратегических инноваций компании. В качестве примера использования стратегии стабилизации на основе совершенствования бизнес-модели можно привести компанию цифровой фотопечати Netprint.ru, использующую фотопечатающее оборудование для выпуска «нетрадиционной» продукции (фотокниг, фотокалендарей и т. п.).

Стратегию стабилизации организации целесообразно применять в таких случаях, как:

● работа в отрасли с низким темпом роста или с отсутствием роста – вложения в рост связаны с необходимостью увеличения объемов продаж, что на стабильном рынке возможно лишь за счет вытеснения конкурентов и ведения активной борьбы с ними, в результате в стабильной отрасли инвестиции в рост в 3–4 раза превосходят вложения в приобретение активов. Если компания не вкладывает средства в активную конкуренцию, рост может привести к созданию выходных барьеров, что негативно скажется на финансовых результатах компании;

● отсутствие инвестиционных возможностей при работе в привлекательной отрасли – организация не располагает достаточными собственными средствами, не может привлечь венчурный капитал в достаточном объеме, не имеет гарантийного и залогового обеспечения для привлечения кредитных ресурсов и займов, в результате чего отсутствуют источники финансирования роста;

● отсутствие целей роста – организация целенаправленно не хочет вкладывать средства в рост, а стремится к максимизации прибыли от использования существующего положения в отрасли;

● нецелесообразность роста в связи с недостаточно эффективным использованием существующего потенциала организации – организация стремится оптимизировать потенциал перед переходом к росту, повысить уровень загрузки ресурсов, эффективность использования существующих мощностей. Стратегия стабилизации в этом случае рассматривается как переходный этап, предшествующий росту;

● защита от антимонопольного регулирования – если организация близка к монопольному положению и может попасть под контроль органов антимонопольного регулирования, то ей необходимо остановить рост и повысить эффективность выполняемых операций и качество обслуживания потребителей.

Основные риски стратегии стабилизации связаны с потерей конкурентных позиций (если организация работает в растущей отрасли) и позиций рыночного лидера, а также с утратой предприятия как такового в случае, если отрасль теряет свою привлекательность, а компания не вложила средства в активы другой более привлекательной отрасли.

Стратегия стабилизации используется инновационными организациями предпринимательского типа совместно со стратегией работы на визионной фазе потребления. В этом случае инновационная организация целенаправленно не вкладывает средства в рост, а получает сверхприбыль от условно-монопольного положения на рынке инновационного продукта. Следует отметить, что в рамках данной стратегии возможен рост выручки, прибыли, рентабельности компании, однако обеспечивается он без ввода дополнительных ресурсов и обусловлен повышением эффективности использования существующего потенциала.

3. Стратегии свертывания (сокращения) – стратегии, направленные на сокращение стоимости доминирующего ресурса организации (продажа или утилизация активов или бизнеса в целом, численности персонала), высвобождение части ресурсного потенциала организации. Чаще всего стратегии используются в качестве вынужденной меры, возникает угроза выживанию организации. Однако существует вариант применения стратегии в условиях нормальной деятельности компании как в целях получения источников финансирования роста в более перспективных направлениях, так и для более эффективной передачи прав собственности и оптимизации деятельности компании. Выделяют три основных типа стратегий свертывания: стратегия поворота, стратегия изъятия инвестиций, стратегия ликвидации.