Текст книги "Инновационный бизнес. Стратегическое управление развитием"

3.1. Стратегия поворота (вращения) – используется, если организация работает в малопривлекательной отрасли, лишенной перспектив роста продаж. Избрав стратегию поворота, компания стремится перепрофилировать активы для работы в другой отрасли или сфере деятельности – более привлекательной и перспективной. Здесь следует выделить два направления реализации стратегии:

● поворот через смену продуктового профиля организации (конверсия ресурсного потенциала) – уже имеющиеся у организации ресурсы загружаются выпуском продукции другой отрасли, фирма перепрофилирует активы – выводит их из неприбыльного и неперспективного бизнеса, и загружает их продукцией другого, более прибыльного и перспективного вида деятельности. Если вращение произведено успешно, организация может сменить данную стратегию на стратегию роста. Параллельно со сменой профиля деятельности организация стремится избавиться от непрофильных и неприбыльных услуг и продукции, сократить рабочую силу, сбалансировать каналы распределения, произвести поиск новых методов более эффективной работы. Через стратегию поворота прошла большая часть предприятий оборонно-промышленного комплекса РФ;

● поворот через сдачу активов в аренду — стратегия связана с повышением эффективности использования ресурсов посредством отказа от внутреннего использования этих ресурсов для выпуска собственной продукции. Стратегия основана на извлечении дохода не от реализации продукции, а от передачи во временное пользование другим организациям отдельных ресурсов или имущественного комплекса предприятия в целом – сдачи в аренду производственных и офисных площадей, оборудования, временного ресурса персонала (аутстаффинг). Распространенной в настоящее время разновидностью стратегии является создание на базе промышленных предприятий технопарков и инкубаторов бизнеса, предоставляющих в аренду малым инновационным предприятиям части имущественного комплекса и разделяемых мощностей. Данная разновидность в любом случае замещает использование активов для производства продукции получением дохода от эксплуатации ресурсов другими предприятиями и организациями.

Как правило, стратегия поворота не приводит к возобновлению ранее выполненного бизнеса. Однако обе ее разновидности предполагают возможность дальнейшего перехода предприятия к стратегии роста в рамках новой бизнес-модели. Повышение уровня загрузки простаивающих мощностей приводит к экономическому эффекту, аналогичному эффекту масштаба, сокращению условно-постоянных издержек, связанных с производством продукции.

Стратегию поворота целесообразно применять в случае работы в сторнирующей отрасли. Некоторые предприятия используют частичную стратегию поворота, в рамках которой оптимизируется размер профильного бизнеса, высвободившиеся активы используются для поворота.

Основной риск стратегии связан с выбором рыночного сегмента, продукция которого не пользуется достаточным спросом. В связи с этим возможность использования стратегии требует проведения тщательного отраслевого анализа. Второй риск стратегии обусловлен высокой специализацией ресурсов компании и невозможностью их перепрофилирования на выпуск продукции другой отрасли. В этом случае использование стратегии по первому варианту становится невозможным.

3.2. Стратегии изъятия инвестиций (раздевания, ухода) – выделение отдельных видов бизнеса в самостоятельные юридические лица и их последующая продажа или ликвидация. Стратегия используется, если подразделения плохо работают или не достигают поставленных перед ними целей, а также для улучшения финансовых показателей отдельных видов бизнеса. Изъятие инвестиций – не всегда вынужденная стратегия. Иногда она служит инструментом для финансирования новых приобретений. В этом случае продается прибыльный бизнес, средства от продажи вкладываются в покупку активов нового (более перспективного с точки зрения руководства компании) вида деятельности.

3.3. Стратегия ликвидации — предприятие закрывается и его активы продаются. Это крайняя мера, так как страдают и акционеры, и служащие предприятия. Но в широко диверсифицированных организациях потеря одного подразделения не воспринимается так остро, как предприятием, концентрирующимся на единственном виде бизнеса.

2.3 Стратегические альянсы и коллективные стратегии[3]3
  См: Гаррет П., Дюссож П. Стратегические альянсы. М.: Инфра-М, 2002.


[Закрыть]

Популярной альтернативой корпоративной стратегии в настоящее время становится коллективная стратегия, направленная на получение стратегических конкурентных преимуществ корпоративной стратегии роста не посредством инвестирования средств в приобретение активов, а путем временного объединения с другими предприятиями. Такое объединение, с одной стороны, позволяет получить доступ к тем же активам и знаниям, что и в рамках корпоративной стратегии, с другой – не инвестировать средства, а следовательно, сократить риск выхода из бизнеса. Коллективная стратегия реализуется организацией посредством стратегического альянса.

Стратегический альянс представляет собой временное объединение для достижения общих целей участников, каждый из которых сохраняет свою стратегическую независимость и может планировать и реализовывать собственные стратегические цели отдельно от прочих участников альянса. Стратегическая независимость приводит к повышению рисков участия в альянсе и необходимости планирования достаточно высокого уровня транзакционных издержек на цели поиска надежных партнеров по альянсам.

Стратегические альянсы можно разделить на две группы – альянсы конкурирующих и неконкурирующих компаний.

1. Стратегические альянсы конкурирующих компаний включают три типа: интеграционный, псевдоконцентрационный и комплиментарный.

1.1. Интеграционный альянс — временное объединение двух или большего количества независимых предприятий, сохраняющих независимый выпуск собственной продукции под собственной торговой (товарной) маркой, с целью централизации выполнения отдельных функций и (или) операций. Основные виды интеграционных альянсов следующие.

1.1.1. Снабженческий интеграционный альянс — направлен на централизацию материально-технического обеспечения всех предприятий, входящих в его состав. В процессе централизации унифицируются отдельные пункты поставки, в результате чего альянс закупает ресурсы более крупными партиями, чем каждое предприятие в отдельности. Организуются централизованные доставка, складирование и хранение ресурсов. Чаще всего альянсы такого типа применяются при наличии в отрасли «сильных» поставщиков либо при возможности получения явной экономии при увеличении закупочной партии. Эффект функционирования в рамках альянса связан с укрупнением субъекта закупки, что сокращает проявление давления со стороны поставщика, а также позволяет получить скидки поставщиков, сократить расходы на доставку и хранение продукции.

1.1.2. Интеграционный альянс по изготовлению комплектующих изделий — направлен на создание общих (разделяемых) мощностей по выпуску деталей, узлов, агрегатов, других ресурсов, используемых всеми участниками альянса при выпуске собственной готовой продукции. Такой альянс базируется на создании (повышении загрузки) внутренних мощностей альянса и разделении их ресурса. Основной эффект от его деятельности – эффект масштаба при изготовлении отдельных комплектующих изделий, обусловленный сокращением себестоимости единицы продукции в связи с повышением уровня загрузки мощностей. Таким образом, централизация изготовления определенного ресурса приводит к сокращению себестоимости готовой продукции каждого участника.

1.1.3. Сбытовой интеграционный альянс — направлен на создание общих (разделяемых) сбытовых мощностей, при помощи которых реализуется продукция каждого участника альянса. В рамках сбытового интеграционного альянса минимизируются как совокупные издержки на сбыт готовой продукции, так и транзакционные издержки, связанные с поиском поставщиков дополнительной продукции. Однако он несет в себе достаточно высокий риск, связанный с созданием видимости неликвидности (низкой ликвидности) продукции.

1.1.4. Интеграционный альянс в сфере разработки и коммерциализации новой продукции (исследовательский альянс) – связан с централизацией функций исследований и разработок чаще в сфере принципиально новых (прорывных и революционных) направлений деятельности. Участники альянса вкладывают в разработку уникальное исследовательское оборудование, используют лучших специалистов, совместно финансируют исследования, отрабатывают прикладные и практические аспекты использования их результатов. В результате расходы каждого участника на проведение дорогостоящих исследований минимизируются, кроме того, ускоряются сроки разработки новых технических принципов и продуктов на их основе. Результаты деятельности такого альянса, как правило, распределяются в соответствии с вкладом каждого участника. Часто альянсы с целью совместной разработки заключаются между компаниями, определяющими применение результатов разработки, в связи с чем устанавливаются эксклюзивные области применения результатов разработки каждым участником. Основной риск участия в интеграционном альянсе в сфере разработки связан с неудачным результатом разработки, а также с возможным блокированием интересующих компанию направлений исследования основными партнерами, стремящимися сохранить конкурентное превосходство. Интеграционные альянсы с целью разработки новых направлений и продуктов часто используются крупными японскими и корейскими корпорациями.

Интеграционный альянс отчасти аналогичен вертикальной интеграции посредством временного объединения с конкурирующими компаниями, так как при его реализации обеспечиваются некоторые эффекты данной корпоративной стратегии (в частности, сокращаются трансфертные цены и транзакционные издержки, связанные с закупкой ресурсов и сбытом продукции).

Основные экономические эффекты от участия в интеграционном альянсе:

● сокращение издержек в результате получения скидок поставщиков, повышения уровня загрузки мощностей по выпуску комплектующих, сокращения сбытовых расходов, транзакционных издержек и трансфертных цен;

● сокращение инвестиционных затрат, связанных с организацией производства ресурсов, сбыта продукции, разработки продукции;

● использование коллективного опыта закупки, производства, разработки продукции, приводящее к повышению качества и сокращению производственных издержек.

Основные риски заключения интеграционного альянса:

● получение партнерами большего экономического эффекта от участия в альянсе и, как следствие, преимущества в конкурентной борьбе;

● контроль со стороны партнеров за размерами партий, качеством, составом ресурсов компании, направлениями исследований и разработок.

1.2. Псевдоконцентрационный альянс — временное объединение двух или большего количества независимых предприятий, централизующих выпуск продукции, объединяющих ресурсы и распределяющих функциональные специализации в соответствии с ключевыми компетенциями. Участники псевдоконцентрационного альянса отказываются от выпуска продукции под собственными торговыми марками, вся продукция реализуется под совместным брендом альянса. Псевдоконцентрационный альянс представляет собой альтернативу стратегии горизонтальной интеграции посредством слияния (поглощения). Чаще всего он рассматривается как предварительный шаг перед проведением такого слияния. Основная причина его создания – редукция уровня конкуренции. Предприятия, объединяющиеся в альянс, перестают конкурировать между собой. Альянс, в свою очередь, становится более крупным субъектом конкуренции, способным вести более эффективную борьбу за конкурентную позицию. Можно выделить три вида псевдоконцентрационных альянсов.

1.2.1. Централизующий псевдоконцентрационный альянс — в рамках централизующего альянса компании-участники отказываются от выпуска собственной готовой продукции и распределяют функции в соответствии с доминирующей специализацией каждого участника. Продукция, выпускаемая альянсом, становится общей, а финансовый результат его деятельности распределяется между участниками в соответствии с добавленной стоимостью, которую производит каждый участник. В процессе организации альянса повышается уровень специализации каждого участника (вместо готовой продукции каждый участник выполняет лишь отдельные функции или выпускает отдельные комплектующие изделия), а также степень кооперирования между ними. В отличие от альянсов интеграционного типа, псевдоконцентрационный альянс представляет собой не интегративную, а целостную систему с высоким уровнем синергии. Следует отметить, что участие в таком альянсе часто приводит к сокращению уровня загрузки компаний-участников, необходимости перепрофилирования производственных мощностей. Примером этого вида альянса служит европейский авиастроительный консорциум Airbus Industries. До образования консорциума каждый из его участников выпускал готовые воздушные суда. Однако для повышения конкурентоспособности по отношению к ведущему мировому производителю воздушных судов (американской корпорации Boeing) европейские авиастроители объединились под общим брендом. Большинство производителей отказалось от выпуска готовой продукции, было произведено распределение функций, связанных с выпуском отдельных комплектующих и сборкой готового продукта.

1.2.2. Псевдоконцентрационный альянс посредством сетей создания стоимости — альянс мелких компаний (как правило, виртуального типа), каждая из которых изначально создавалась как высокоспециализированная, связанный с изготовлением определенного продукта. Сеть создания стоимости предполагает объединение многих небольших высокоспециализированных производителей. Сборку продукции под общей торговой маркой осуществляет предприятие, специализирующееся на сборочных операциях, причем это предприятие не обладает ресурсами по выпуску отдельных компонентов. Основное стратегическое преимущество сети создания стоимости связано с тем, что конкурентам сложно определить, какое из предприятий сети обеспечивает преимущества альянса в целом. Такой вид альянса широко используется предприятиями Европейского союза. Так, в Италии изготовлением одной модели парковых аттракционов в рамках сети создания стоимости занимается около 300–400 мелких компаний, каждая из них специализируется на производстве таких комплектующих, как, например, система электронных спецэффектов или система сцепления пассажирской тележки с рельсом. Сетевые альянсы широко применяются при выводе на рынок инновационных продуктов, поскольку такая организация производства позволяет распределить риски вывода нового продукта между большим количеством участников.

1.2.3. Альянс, основанный на соблюдении общих стандартов, – альянс псевдоконцентрационного типа, в рамках которого участники сохраняют самостоятельность при выпуске продукции и не повышают специализацию собственных активов (выполняют все необходимые операции собственными силами), однако соблюдают общие стандарты при изготовлении продукции (оказании услуг), а также продают эту продукцию под единым брендом. По сути стратегия напоминает сделки франчайзинга, однако в рамках альянса ни один из участников не продает франшизу, а использование общих стандартов и единой торговой марки определяется соглашением между участниками альянса. Примером альянса на основе соблюдения общих стандартов могут быть медицинские клиники (в частности, стоматологические).

Основным экономическим эффектом от реализации стратегии является повышение совокупного объема продаж всех предприятий-участников в результате исключения конкуренции, а также сокращение издержек компаний в связи с повышением уровня специализации операций.

Однако риск участия в альянсе также достаточно высок. Он в первую очередь связан с внутренней конкуренцией между участниками альянса, которая перемещается из сферы борьбы за продажу больших объемов продукции в сферу борьбы за распределение функциональных специализаций и выполнение управленческих функций. В случае вступления в альянс с соблюдением общих стандартов компания попадает в зависимость от необходимости соблюдения имиджа торговой марки всеми участниками альянса.

1.3. Комплиментарный альянс — альянс, создаваемый с целью получения партнерами дополнительных активов. Взаимодополнение активов приводит к экономии на инвестиционных затратах, необходимых для их приобретения собственными силами. Каждый партнер альянса сохраняет независимость выпускаемой продукции. При этом для деятельности альянса вкладываются те ресурсы, которые являются уникальными и отсутствуют у партнера. Таков, например, альянс чулочно-носочных фабрик, в рамках которого вклад одного предприятия – оборудование для упаковки продукции, а второго – оборудование для художественной вышивки. В результате повышается качество продукции обеих компаний.

Следует отметить, что комплиментарный альянс позволяет добиться повышения качества продукции без инвестирования средств в уникальные ресурсы, которыми предприятие не располагает. Однако именно с этим связан и основной риск участия в альянсе такого типа. Он заключается в повышении сходства продукции предприятий-конкурентов. В некоторых случаях продукция оказывается настолько похожей, что потребители не могут различить поставки различных конкурирующих предприятий. Второй риск стратегии обусловлен повышением степени контроля за производственным процессом предприятия со стороны конкурента.

2. В группе стратегических альянсов неконкурирующих компаний можно выделить следующие три типа.

2.1. Глобальный (интернациональный) альянс — альянс между предприятиями одинаковой специализации, находящимися в различных регионах, с целью расширения объема сбыта продукции и получения эксклюзивных прав на продажу (использование) инновационной разработки. Как правило, предприятия – участники глобального альянса сходны по профилю своей деятельности (могли бы конкурировать, если бы находились в одном регионе). Глобальный альянс позволяет осуществить диффузию инноваций без создания региональных филиалов и представительств. При этом его локальные участники, осуществляющие распространение товара, получают доступ к нему (товару) раньше остальных и извлекают сверхприбыль от его реализации. Основной риск глобального альянса – воспроизведение товара партнером по альянсу.

2.2. Вертикальный альянс — альянс с поставщиками ресурсов (потребителями продукции), в рамках которого ресурсообеспечение и сбыт осуществляются по льготным ценам. Вертикальный альянс представляет собой аналог стратегии вертикальной интеграции – благодаря ему также происходит сокращение трансфертных цен (скидки при поставке) и транзакционных издержек. Выгоды от участия в вертикальном альянсе связаны с наличием постоянного партнера по поставке ресурсов. Наиболее распространены длинные вертикальные альянсы в экономике Японии. Именно на таких альянсах основана система just-in-time. Как правило, участники вертикального альянса координируют деятельность: каждый из них реализует стратегию сбыта готового продукта (повышает качество в своем звене отраслевой цепочки ценностей, сокращает издержки), поскольку повышение объемов сбыта готового продукта приводит к улучшению финансовых результатов каждого участника. Риск участия в вертикальном альянсе обусловлен возможными сбоями в вертикальной цепочке (задержка сроков поставки, недостаточное количество поставки и т. п.), а также непрогнозируемыми конфликтами, связанными с распределением дополнительного финансового результата от деятельности альянса.

2.3. Диверсификационный альянс — альянс предприятий различных отраслей, создаваемый для объединения сбыта разнородной продукции, необходимой для одного потребителя (одной группы потребителей). В диверсификационный альянс вступают предприятия различной отраслевой принадлежности, осуществляется он посредством продаж по общему перечню (каталогу) различных предприятий. Например, изготовители детских игрушек для девочек и для мальчиков объединяют усилия и формируют общие каталоги для продажи полного перечня продукции, поскольку закупка у единого субъекта более удобна для потребителя – оптового посредника. Преимущества от участия в диверсификационном альянсе – повышение объема продаж путем расширения ассортиментной линейки сбыта, а также достижение эффекта экономии на размерах. Основной риск — «маскировка» конкурента под партнера с другой отраслевой специализацией, что приводит к намеренному вытеснению предприятия с его рыночных позиций в отрасли.

Форма стратегического альянса определяется двумя параметрами: уровнем стратегической гибкости участия в альянсе, под которой понимается возможность быстрого выхода из альянса без материальных последствий и санкций, и степенью контроля над бизнесом, реализуемым альянсом, под которой понимается возможность определять параметры выпускаемой продукции.

Выделяют две группы форм организации альянсов, относящихся к коллективным стратегиям.

1. Временное или частичное объединение фирм:

● совместное предприятие — объединение с четкой юридической и организационной оформленностью, наличием собственного капитала, аппарата управления, мощностей, прикрепленного персонала; совместным предприятием владеют на основе долевой собственности все участники альянса. Данная форма организации наиболее применима к интеграционным альянсам по изготовлению комплектующих изделий;

● консорциум (простое товарищество) – долговременные устойчивые отношения между предприятиями (поставщиками, покупателями, производителями), обусловленные наличием совместных стратегических направлений деятельности, оформленные специальным договором о совместной деятельности (в зарубежной практике – консорциальным соглашением, в российской – договором простого товарищества). В рамках консорциума участники сохраняют самостоятельность, однако выделяют часть имущества для совместного использования, распределяют результаты деятельности в соответствии с имущественным вкладом. В рамках альянса не создаются новые юридические лица (простое товарищество представляет собой объединение предприятий без образования нового юридического лица). Выделяют два вида консорциума: открытый консорциум (подписывается консорциальный договор – договор о совместной деятельности между всеми участниками) и закрытый (инициатор образования альянса заключает договор с каждым участником консорциума без разглашения условий взаимодействия с каждым из них). Консорциальные соглашения применяются к любому типу стратегических альянсов и представляют собой самую распространенную форму оформления отношений между участниками альянса, прописывающую круг обязанностей, ответственности, имущественные вклады и распределение результатов;

● внешний венчур — формирование квазисамостоятельного подразделения внутри одного из участников альянса, в которое передаются имущественные вклады всех участников. Юридически подразделение является частью одного из предприятий-участников, однако каждый член альянса имеет право контролировать его деятельности и получать результат от функционирования, передавать имущество по отдельному соглашению для реализации общих целей. Внешние венчуры применяются по отношению к интеграционным альянсам, направленным на разработку новой продукции или направления деятельности. Как правило, внешний венчур осуществляет разработку и пробное внедрение (пробную коммерциализацию) новых продуктов. Если его деятельность успешна, он может быть преобразован в совместное предприятие, акции которого будут распределены между участниками альянса в соответствии с имущественными вкладами (которые часто оформляются в форме квазиакций);

● виртуальная корпорация — группа (сеть) функционирующих совместно в течение определенного времени независимых предприятий, объединивших свои усилия для осуществления конкретного проекта или эффективного использования отдельной благоприятной ситуации. Предприятия в виртуальной корпорации объединены совместными информационными системами, взаимным использованием человеческих и финансовых ресурсов, между ними не существует отношений собственности или договорных отношений. Она не оформлена юридически и базируется на информационных связях, ответственность участников носит этический характер. Неформальное взаимодействие основано на единстве ценностей и размытости границ фирм. Для участия в виртуальной корпорации необходимы определенные технологии и уровень стандартизации информационного обмена.

2. Контрактные отношения:

● поставка продукции (предоставление услуг) на постоянной основе — продукция (например, отдельные комплектующие изделия) производится по спецификации предприятия – участника альянса, спецификация предприятия определена в контракте на поставку продукции на постоянной основе. В случае возникновения у предприятия потребности партнер предоставляет свои услуги или продукцию в соответствии со спецификацией в заданном количестве по заранее согласованной цене. У каждой из сторон соглашения возрастает возможность контроля за своей деловой средой. Разновидность поставки продукции на постоянной основе – аутсорсинг – выполнение определенных функций в интересах конкретного заказчика на постоянной основе;

● долгосрочные контракты — сделки между потенциальным покупателем и продавцом, в которых определяются цена, объем поставляемой продукции на длительный период времени (долгосрочный контракт). Участники контрактных отношений совместно определяют будущие параметры проектируемого товара и его среды. В рамках долгосрочных контрактов поставляется стандартный товар, выполненный без учета спецификации партнеров, однако определяются режимы благоприятствования по отношению с партнерами по альянсу – цены, объемы поставки редких ресурсов и др. Долгосрочные контракты заключаются между участниками комплиментарных, интеграционных, диверсификационных, вертикальных альянсов. Разновидность долгосрочного контракта – продажа продукции по общему перечню, применяемая в диверсификационном альянсе.