Текст книги "Менеджмент"

2.2. Внутрифирменное планирование и бюджетирование

Сущность планирования в условиях рыночной экономики

Если рассмотреть “историю вопроса”, то с определенной степенью допущения можно утверждать, что планирование необходимо рассматривать в качестве общемирового достижения (как американскую систему организации производства, японскую и шведскую экономические модели), это элементарная форма организации человеческой деятельности.

Планирование является первой, важнейшей функцией процесса управления. Планирование – это функция определения стоящих перед организацией задач и путей их решения. Планирование заключается в следующем:

• анализе ситуации и факторов внешней среды;

• прогнозировании;

• оптимизации;

• оценке альтернативных вариантов достижения целей;

• разработке и практическом осуществлении планов, определяющих будущее состояние экономической системы, путей, способов и средств его достижения.

Планирование определяет “место”, в котором компания хотела бы оказаться в будущем, и ведущий туда маршрут. Недостаточное распространение планирования, а также его недостаточно высокий уровень чреваты низкой эффективностью деятельности организации.

Роль планирования в рыночной экономике

Проводимая в России экономическая реформа предоставила экономическую свободу предприятиям, и многие руководители попытались частично или даже полностью (главным образом это относится к средним и малым предприятиям) освободиться от планирования, считая его оковами для себя. Неустойчивость сегодняшней российской экономики, по их мнению, часто не позволяет осуществлять нормальное планирование. Действительно внешняя среда, очень изменчива. Множество таких факторов, как инфляция, спад производства, налоги, льготы делают экономическую ситуацию на предприятии в значительной мере неопределенной. Все это, существенно усложняет систему планирования, но никак не отрицает ее необходимости. Процесс планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений, поэтому и в рыночной экономике от него не отказываются.

Принятие решений на базе интуиции, импровизации, как правило, не приводит к оптимальным результатам и в условиях нормальной, некриминальной экономической деятельности. Тем более, в условиях развития рыночных отношений, роста и усиления конкуренции возрастает роль планирования.

Процесс планирования полезен в любой ситуации, потому что заставляет организации продумать, что они хотят получить и как это сделать. Изменения по ходу дела неизбежны, несмотря на тщательность планирования. Однако предприниматели считают, что планирование превратит их в бюрократов и они утратят возможность действовать оперативно. На самом деле планирование должно происходить постоянно, оно является непрерывным процессом.

План является основным рыночным механизмом.

В рыночной экономике план имеет прогнозный, ориентировочный характер, он составляется теми, кто его выполняет, и проверяется рынком.

Планирование – это:

• определение целей деятельности и средств их достижения;

• принятие решений о том, что делать, когда делать и кто будет делать;

• основа, на которой базируются остальные функции, т. к. организация, мотивация и контроль направлены в конечном итоге на достижение поставленных целей.

Планирование призвано обеспечить платежеспособность фирмы в любое время.

План – это проект достижения цели, графики мероприятий, заданий и других действий. Цели конкретизируют будущие итоги, планы конкретизируют нынешние способы их достижения.

Принципы планирования:

1) целеполагание (формулирование цели организации);

2) диверсификация (многообразие форм деятельности организации);

3) приоритетность (ранжирование целей и задач по их важности);

4) вариантность (разработка альтернативных решений, сравнение, оценка и выбор наилучшего плана);

5) выполнение контрактов, обеспечивающих реализацию планов, соблюдение производственной, плановой и трудовой дисциплины, сбалансированность спроса и предложения;

6) непрерывность планирования;

7) координация и интеграция планов;

8) преемственность стратегического и текущих планов;

9) социальная ориентация планов (обеспечение экологичности, эргономичности и безопасности);

10) самопланирование.

Планирование включает в себя установление целей организации и задач конкретных подразделений, разработку стратегических программ и планов для достижения поставленных целей, определение необходимых ресурсов, их распределение по целям и задачам, доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за их реализацию.

Профессионализм системы менеджеров в области планирования должен предусматривать сосредоточение главного внимания менеджеров высшего звена на внешней среде, а среднего и нижнего звена – на внутренних факторах.

Внутрифирменное планирование

Механизм внутрифирменного планирования основывается на взаимодействии процессов микроэкономического исследования настоящего состояния предприятия и моделирования прогнозируемого уровня его развития в будущем. Поэтому в сам процесс планирования входят выбор целей и установление требуемых путей их достижения. Сначала на основе анализа фактических или исходных данных определяется желаемое состояние планируемого объекта или системы, выраженное в качественных или количественных показателях и характеристиках уровня его дальнейшего развития. На этой базе затем осуществляется проектирование или непосредственное планирование комплекса технических, организационных, экономических и других мероприятий, с помощью которых в дальнейшем будет обеспечиваться их выполнение на предприятии (фирме). Процесс планирования проходит обычно несколько стадий или этапов.

Процесс внутрифирменного планирования включает следующие основные моменты.

1. Процесс составления планов, или непоср едственный процесс планировани я, т. е. принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Ре зультатом процесса планирования является система планов.

2. Деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации.

3. Контрол ь результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановым и показателями, а также определяются пути для корректиров ки действий организации в нужном направлении.

Несмотря на то, что контроль являетс я последним этапом плановой деятельности, его значение очень велико, поскольку контроль определяет эффективность планового процесса в организаци и.

Одним из видов внутрифирменного планирования является тактическое планирование.

Тактическое планирование – это пр инятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей.

Особенности тактического планирования:

• выполнение тактических решений лучше наблюдается, менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем; результаты тактических решений легче оцениваются, так как могут быть выражены в конкретных цифровых показателях (так, фермеру сложнее оценить конкретные выгоды от внедрения продукции под своей торговой маркой, чем рассчитать увеличение выпуска мяса птицы в особой упаковке при приобретении новых мощностей);

• для тактического планирования помимо его сосредоточения на средних и низовых уровнях управления характерно также тяготение к уровням отдельных подразделений – продуктовых, региональных, функциональных.

Оперативное планирование означает практически то же самое, что и тактическое планирование. Термин “оперативное” более ярко, чем термин “тактическое”, подчеркивает, что это – планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке в коро тком и сре днем периодах, например планирование производства, планирование маркетинга и т. п. Под оперативным планированием понимают также составлени е бюджета орган изации.

На сегодняшний день в большинстве российских компаний отсутствуют базовые элементы оперативного планирования, притом что технология планирования процесса весьма существенно варьируется с учетом отраслевой специфики предприятия.

Оперативное управленческое планирование требует ведения эффективного управленческого учета и планирования движения товарно-материальных и финансовых ресурсов предприятия на всех стадиях финансового цикла.

В годичных планах основную роль играет исходное состояние организации. Оперативное планирование строится достаточно детально.

Конкретные результаты, ожидаемые от отдела, работников, называются оперативными целями. Они измеримы и поддаются точной оценке. На основе оперативных целей строятся оперативные планы.

Оперативные планы разрабатываются на более низком уровне организации, чтобы определить конкретные действия, необходимые для достижения оперативных целей и реализации тактических планов. Оперативные планы являются инструментом руководителя для осуществления ежедневной и еженедельной работы.

Характеристики оперативного планирования:

• горизонт планирования – краткосрочный (≤ 1 год);

• параметры – детальные;

• точность использованной информации – высокая;

• дифференциация планов – сильная (много частных планов);

• структура проблем – четкая структуризация проблем;

• преобладающие показатели – количественные;

• преимущественный учет факторов – внутренней среды.

Важную роль в оперативном планировании играют графики работы. Они определяют точное количество времени, необходимое для достижения каждой оперативной цели. При разработке графиков работ учитываются нормы и стандарты рабочего процесса.

Все виды внутрифирменного и корпоративного планирования могут быть систематизированы по таким основным классификационным признакам, как содержание планов, уровень управления, методы обоснования, время действия, сфера применения, стадии разработки, степень точности и др.

1. По содержанию планы подразделяют следующим образом:

• технико-экономический;

• оперативно-производственный;

• организационно-технологический;

• социально-трудовой;

• снабженческо-сбытовой;

• финансово-инвестиционный;

• бизнес-планирование и др.

Каждый из них предусматривает выбор своей системы плановых показателей, характеризующих виды конкретной деятельности, сроки выполнения работ, конечные или промежуточные результаты и т. д.

2. По уровню управления в зависимости от числа линейных звеньев на предприятиях различают фирменное, корпоративное, заводское планирование или иные системы планов, относящиеся к высшему управленческому звену или в целом ко всей хозяйственной организации.

3. По методам обоснования в современном производстве находят применение следующие системы внутрифирменного планирования: рыночное, индикативное и административное, или централизованное. На предприятиях с государственной, федеральной, муниципальной и другими формами общественной собственности преобладает централизованная, или административная, система планирования. В акционерных обществах и на других предприятиях с частной формой собственности применяются виды рыночного, или индикативного, планирования. Индикативное планирование в акционерных обществах – это недирективное, советующее, ориентирующее планирование, оперирующее показателями индикаторами, в частности индексами изменения экономических величин, структурными соотношениями и т. п. Централизованное, или директивное, планирование предусматривает установление вышестоящим органом управления подчиненному предприятию плановых показателей натуральных объемов производства, продукции, номенклатуры выпуска и сроков поставки товаров, а также многих иных экономических нормативов.

4. По времени действия внутрифирменное планирование бывает: краткосрочным, или текущим; среднесрочным, долгосрочным, или перспективным. Долгосрочное планирование обычно осуществляется на период от 3 до 10 лет, среднесрочное – в пределах от 1 до 3 лет, а краткосрочное – в течение одного планового года, квартала, месяца, декады или недели.

5. По сфере применения внутрихозяйственное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое, бригадное и индивидуальное, их объектом служит соответствующая производственная система или подразделение предприятия.

6. По стадиям разработки бывает предварительное и окончательное внутрипроизводственное планирование. На первом этапе обычно разрабатываются проекты планов, которые после их утверждения на втором этапе получают силу законов.

7. По степени точности планирование может быть укрупненным и уточненным. Точность планов в основном зависит от применяемых методов, нормативных материалов и сроков планирования, а также, главным образом, от уровня профессиональной подготовки и производственного опыта экономистов-менеджеров или плановиков-исполнителей.

Отличие стратегического планирования от планирования “от достигнутого”. Главной идеей, парадигмой, лежащей в основе разработки долгосрочных планов в административно-хозяйственной системе, было: “Сегодня лучше, чем было вчера, а завтра будет лучше, чем сегодня”, и отрицалась какая-либо неопределенность. Отсюда ведущий принцип планирования в тот период – разработка плановых заданий “от достигнутого”, часто в рамках имеющихся ресурсных возможностей путем простой экстраполяции, причем чем больше наращивали выпуск той или иной продукции, тем было лучше.

Стратегический план, характеризующий деятельность организаций, работающих в рыночных условиях, использует другую парадигму: “Завтрашний день необязательно будет лучше сегодняшнего”. И если ситуационный анализ обнаружил падение спроса на какую-то продукцию даже при наличии необходимых ресурсов, руководство данного предприятия не будет наращивать объемы ее выпуска, а скорее выберет стратегии уменьшения выпуска или переключения на выпуск другой продукции. До недавнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывает практика деятельности российских предприятий, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

Основное отличие между долгосрочным и стратегическим планированием заключается в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может быть предсказуемо через экстраполяцию сложившихся тенденций. Зачастую при таком планировании исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым. Взятие такой установки за аксиому зачастую приводит к построению нереалистичных планов. В стратегическом планировании будущее рассматривается вариативно, как в позитивном, так и в негативном сценариях развития событий. Поэтому в стратегическом планировании ключевое место отводится анализу перспектив предприятия, внешних и внутренних факторов, выяснению тех опасностей и возможностей, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Стратегическое планирование предполагает выстраивание плана “из будущего в настоящее”, а не “от достигнутого”, что свойственно долгосрочному планированию. Существуют принципиальные отличия стратегического и оперативного планирования (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Сравнительная характеристика стратегического и оперативного планирования

Сущность бюджетирования и его необходимость

Современный экономический словарь трактует бюджетирование2323
  Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. – 6-е изд., перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2011. – С. 53.


[Закрыть] как:

1) управление финансовыми потоками компании; функция финансового менеджмента;

2) планирование финансовой деятельности на основе принимаемых бюджетов, анализ и контроль исполнения бюджетов.

Бюджетирование – это процесс согласованного планирования работы и управления деятельностью подразделений с помощью смет и экономических показателей. Известно, что цели компании достигаются коллегиально, и бюджетирование позволяет сначала спланировать, а потом измерить вклад каждого из подразделений в достижение общих целей. Планирование последовательно распространяется по организационной структуре. В начале отчетного периода каждый из бюджетов представляет собой план или стандарт. В конце он играет роль измерителя, позволяющего менеджеру сравнить полученные результаты с запланированными (сравнение “план/факт”), чтобы в дальнейшем улучшить деятельность.

С помощью бюджетов осуществляется контроллинг экономической системы – управление по отклонениям от запланированных (нормативных) показателей. В качестве показателей могут использоваться статьи затрат в бюджетах, значения чистой или маржинальной прибыли, рентабельность, себестоимость, объем выручки, производительность и др. Чтобы рассчитать отклонения, должны быть заданы нормативы расхода материалов, нормо-часы работы персонала, оборудования, квоты на продажу и т. п.

При оперативном управлении, анализируя отклонения, можно ответить на вопросы, как каждое подразделение прожило очередной период: в “плюс” или в “минус”, заработало прибыль или оказалось в убытке. Более того, анализируя отклонения, можно определить, какие факторы повлияли на результат (условия производства, конкурентоспособность, уровень риска, ограниченность производственных мощностей, ассортимент продукции, политика ценообразования, оборачиваемость активов, запасы на складе, тенденции положения на рынке, количество работающих и их профессиональный уровень, наличие и стоимость сырья, технологические особенности) и кто несет ответственность за неблагоприятные отклонения.

Основой для внедрения бюджетирования на предприятии является управленческий учет – система учета фактических затрат и расчета экономических показателей.

Принципы бюджетирования

Первый принцип: бюджетом занимаются все менеджеры фирмы: отделов продаж, снабжения, маркетинга, производства, инвестиций и проч. Каждый не только готовит свою часть финансового плана, но и отвечает за показатели, на основе которых оценивается работа самого менеджера и возглавляемого им подразделения.

Второй принцип: работа с бюджетом не заканчивается после того, как менеджеры подготовили бюджеты подразделений, а, можно сказать, только начинается.

Разновидности бюджетов

Бюджет предприятия (главный бюджет) представляет собой систему взаимосвязанных бюджетов и в структурированной форме описывает ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде. Он включает два основных блока: систему операционных бюджетов (плановые сметы основных бизнес-процессов) и систему финансовых бюджетов.

Система операционных бюджетов включает бюджеты: продаж, запасов готовой продукции, производства, прямых материальных затрат (бюджет закупок материалов и бюджет производственных запасов), прямых производственных (операционных) затрат, общепроизводственных расходов, себестоимости реализованной продукции, коммерческих расходов, управленческих расходов.

Операционные бюджеты консолидируются и образуют систему финансовых бюджетов, включающую прогноз отчета о финансовых результатах (бюджет доходов и расходов), бюджет движения денежных средств (кассовую смету), прогнозный бухгалтерский баланс (бюджет по балансовому листу).

Помимо операционных и финансовых в компании могут использоваться вспомогательные и специальные бюджеты. Среди вспомогательных бюджетов наибольшее значение имеют план капитальных (первоначальных) затрат и кредитный план (план привлечения финансовых ресурсов). Их назначение заключается в более тщательном планировании динамики активов бизнеса, определении системы условий и ограничений, которая может быть установлена для данного бизнеса.

Специальные бюджеты показывают калькуляцию или распределение отдельных статей основных бюджетов: налоговый, распределения прибыли, отдельных проектов и программ. Набор этих бюджетов определяется руководством предприятия в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

Долгосрочные и краткосрочные бюджеты . По различным мнениям, “горизонт прогнозирования” на данный момент в России составляет от полугода до полутора-двух лет. Таким образом, представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а долгосрочными – от полугода до года.

Постатейные бюджеты. Постатейный бюджет предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью.

Бюджеты с временным периодом. Этот термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период. Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, так как позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая “накопительские” тенденции. К недостаткам такого метода следует отнести неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить остаток средств на зачастую ненужные расходы или просто неоптимальным образом, опасаясь, что в случае “недорасхода” бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.

Бюджет состоит из двух разделов: “Доходы” и “Расходы”. Статья “Доходы” состоит из доходов от реализации продукции (или услуги) на внутреннем и внешнем рынках. Для большинства промышленных предприятий именно этот вид дохода имеет наибольший удельный вес. При составлении бюджета предприятия предусмотрено согласование источников получения доходов и статей расходов.

Подводя итоги, отметим, что внутрифирменное планирование включает в себя разработку тактических и оперативных планов, а также графиков-работ. Особое место в планировании в настоящее время занимает планирование деятельности организации в целом и отдельных подразделений с помощью составления смет и экономических показателей, а также контроля за их исполнением, т. е. бюджетирования.