Текст книги "Менеджмент"

Контрольные вопросы

1. Раскройте понятие “менеджмент”.

2. В каких сферах деятельности управление принято называть менеджментом?

3. Объясните сущность менеджмента.

4. Перечислите и охарактеризуйте виды менеджмента.

5. Когда менеджмент выделился в самостоятельную область знаний?

6. Какое государство принято считать родиной менеджмента?

7. Какие установки менеджмента вы знаете? В чем их роль?

8. Почему необходимо управление?

9. Как в менеджменте сочетаются наука и искусство?

10. Понятия “управление” и “менеджмент” – это одно и то же? Что в них общего и в чем различие?

11. Как вы понимаете позицию “управлять – это делать что-либо руками других”? Каково ваше отношение к ней?

12. Как вы относитесь к позиции “управлять – это значит побуждать, а не заставлять?”. Всегда ли необходимо придерживаться этой позиции?

13. Раскройте роль менеджмента в развитии экономики и деятельности фирм.

14. Перечислите подходы к управлению и охарактеризуйте их.

15. В чем сущность процессного подхода к менеджменту?

16. Раскройте сущность системного подхода к управлению.

17. Почему в настоящее время наиболее распространен ситуационный подход к менеджменту?

18. Опишите основные положения школы научного управления Ф. Тейлора. Какие положения являются актуальными и в наши дни?

19. В чем заслуга классической школы менеджмента?

20. Раскройте принципы А. Файоля.

21. Охарактеризуйте основные положения школы человеческих отношений и поведенческих наук.

22. В чем отличие ранней и современной систем взглядов на управление?

23. Дайте характеристику современных научных концепций менеджмента: модель человеческих ресурсов, доктрина производственной демократии.

24. В чем особенность японской модели “социального человека”?

25. Какая современная модель отражает тенденцию психологизации управления на Западе?

26. Охарактеризуйте этап реформирования экономики в новой России. В чем заключаются его положительные результаты и причины провалов?

27. Опишите особенности современного российского менеджмента?

28. Как можно использовать зарубежный опыт менеджмента в отечественной практике управления?

29. Что такое принципы менеджмента?

30. Назовите первого автора “принципов менеджмента”.

31. Охарактеризуйте общие принципы менеджмента.

32. В чем особенность специальных принципов менеджмента? Приведите примеры.

33. Назовите разницу основных принципов управления и частных.

34. Приведите примеры частных принципов управления. Опишите возможность их применения другими фирмами.

35. Проанализируйте принципы современного эффективного менеджмента.

36. Что такое методы управления?

37. Перечислите используемые методы управления.

38. Какие методы управления преимущественно используются в настоящее время?

39. В чем сущность экономических методов управления?

40. На чем основываются административные методы управления?

41. В чем отличие социально-психологических методов управления от административных и экономических?

42. Какие законы управления важно знать?

43. Опишите сущность закона синергии, особенности его использования в управлении.

Глава 2. ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Общие функции менеджмента

Управление следует рассматривать как процесс, который начинается с планирования, затем идет организация, мотивация и контроль. Причем контроль является заключительной функцией менеджмента, который позволяет выявить успехи или ошибки в деятельности предприятия (организации).

Функции менеджмента – совокупность систематически повторяющихся действий менеджеров всех уровней, обеспечивающих процесс управления организацией. Функции менеджмента – специфическая форма целенаправленного воздействия системы управления на различные стороны управляемого объекта, которое необходимо для его нормального функционирования.

Функции управления – это относительно самостоятельные, однородные, специализированные и обособленные виды управленческой деятельности, объективно необходимые для реализации целей системы управления. Для того чтобы считаться таковой, функция управления должна иметь четко выраженное содержание, разработанный механизм ее осуществления и определенную структуру, в рамках которой завершается ее организационное обособление. Под содержанием подразумеваются действия, которые должны осуществляться в рамках конкретной функции1818
  Семенов А. К., Набоков В. И. Основы менеджмента: учебник. – 7-е изд., перераб. и доп. – С. 107.


[Закрыть].

Различают общие функции менеджмента, выполняемые независимо от вида организации и специальные (сбыт, производство, бухгалтерское дело, закупки, проектно-конструкторские работы), которые меняются в зависимости от вида деятельности организации.

Выделяют, как правило, пять общих функций менеджмента1919
  Семенов А. К., Набоков В. И. Основы менеджмента: учебник. – 7-е изд., перераб. и доп. – С. 109.


[Закрыть]:

1) планирование (выбор целей и план действий по их достижению);

2) организацию (распределение задач между подразделениями или работниками и установление взаимодействия между ними);

3) мотивацию (стимулирование исполнителей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей);

4) контроль (соотнесение реально достигнутых результатов с запланированными);

5) координацию (обеспечивает соответствие и согласованность между различными частями управляемой системы путем установления рациональных связей).

Управлять – это прежде всего планировать. Сначала нужно определить цель деятельности, трансформировать ее в стратегию развития компании. Планирование формирует основу для выбора структуры управления, подбора персонала, предопределяет стиль руководства и устанавливает нормы для контроля.

2.1. Цели и стратегии развития компаний

Роль категории “цель” в управлении

Цель – это:

– конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться фирма;

– описание будущего состояния объекта управления;

– один из элементов поведения и сознательной деятельности человека, характеризуемый предвосхищением в мышлении результата деятельности с помощью определенных средств.

Цель выступает как идеальное описание результата деятельности, а сама деятельность – как процесс достижения цели.

Цели выполняют организующую, мотивирующую и контролирующую функции. Цели выражают внутренние задачи фирмы, ее желаемое состояние, позволяют сосредоточить внимание и усилия работников на определенных направлениях, выступают в качестве норм для контроля и обоснования затрат ресурсов. Цели служат мотивирующим фактором для работников, если они участвовали в их разработке.

Постановка целей является важнейшим исходным моментом процесса управления.

Цели:

– могут быть экономическими, социальными, научнотехническими;

– краткосрочными (до 1 года), среднесрочными (1–2 года), долгосрочными (свыше 2 лет);

– могут задаваться качественно (повысить рентабельность производства) и количественно (увеличить рентабельность на 3 %);

– между целями возможен конфликт.

Цели организации – общие для всех ее членов. Для успеха организации очень важно согласование индивидуальных и организационных целей.

Задачи – это результаты, достижение которых желательно к определенному моменту времени в пределах планового периода, на который рассчитано управленческое решение.

Характеристика целей, их свойства, значение, классификация

Цели должны быть:

– конкретными по срокам и исполнителям;

– понятными исполнителям, недвусмысленными;

– реальными, измеримыми и достижимыми;

– значимыми и контролируемыми;

– непротиворечивыми и взаимоподдерживающими;

– пользоваться поддержкой персонала;

– связаны с системой вознаграждения.

Умение ставить четкие, практические цели и задачи своим сотрудникам – это одна из основных базовых компетенций эффективного руководителя. Если цель поставлена неправильно, то можно получить противоположный результат. Вспомним старый анекдот: “В целях усиления борьбы с вредителями Министерство сельского хозяйства Китая объявило, что за каждую сданную саранчу будет выплачен 1 юань. Теперь все крестьяне разводят саранчу…”.

При формулировании целей организации, подразделений, конкретных исполнителей следует использовать методику постановки цели – SMART– цели.

Цель должна быть:

– specific – конкретна;

– measurable – измерима;

– achievable – достижима;

– relevant – значима;

– time bound – ограничена во времени.

Так, например, измеримость цели предполагает наличие критериев (измерителей), которые позволили бы определить, достигнута ли поставленная цель и в какой степени. Если нет измерителей, очень сложно оценить результаты проделанной работы и объективно контролировать процесс. В качестве критериев достижения целей могут быть проценты, внешние стандарты, частота происходящего, средние показатели, время, соответствие корпоративным стандартам и т. д.

Перечисленные правила не догма и даже не руководство к действию, но о них полезно помнить, если менеджер хочет управлять целями организации и самой организацией с помощью этих целей.

Цели деятельности организаций отличаются в зависимости от этапа жизненного цикла, на котором она находится (табл. 2.1).

Целеполагание – сложный процесс, включающий не только постановку целей, но и их проверку, корректировку, согласование, прогнозирование. Завершающее звено целеполагания – программирование деятельности по достижению сформулированных целей.

Таблица 2.1

Цели и их характеристики по этапам жизненного цикла организации

Этапы постановки целей:

1) анализ ситуации;

2) определение потребности в информации;

3) выбор приоритетных вариантов развития;

4) привязка достижения поставленной цели к определенным срокам;

5) контроль реализации цели.

Управление по целям улучшает связь между подчиненными, целями их начальников и целями всей организации.

Направления, по которым в организации (на предприятии) устанавливаются цели: прибыльность, положение организации на рынке, финансовые ресурсы, производительность труда, мощности организации, разработка и производство продукта, используемые технологии, человеческие ресурсы, работа с покупателями.

В любой фирме складывается определенная иерархия целей, которая устанавливает связанность всех компонентов и обеспечивает ориентацию деятельности подразделений фирмы на достижение целей верхнего уровня.

Если целеполагание – это начало всякой управленческой деятельности, то ее обязательным продолжением является определение видов работ, которые нужны для достижения целей.

Наиболее разработанным методом целеполагания является модель в виде дерева целей – удобный и апробированный на практике инструмент, реализующий системный подход к определению состава целей и задач менеджмента. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия (рис. 2.1).

Разработка осуществляется путем последовательной декомпозиции главной цели на подцели по перечисленным ниже правилам:

Рис. 2.1. Дерево целей

Правила построения дерева целей:

1) формулировка целей должна описывать желаемые результаты (состояние, предметы и т. д.), а не действия, необходимые для их достижения;

2) формулировка главной (генеральной) цели должна давать описание конечного результата;

3) реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;

4) при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;

5) фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в определенные сроки;

6) декомпозиция (деление) прекращается при достижении некоторого элементарного уровня, когда формулировка подцели позволяет приступить к ее реализации без дальнейших пояснений.

Дерево целей позволяет обеспечить четкую координацию усилий всех структурных подразделений организации; увязать обязанности должностных лиц и повысить их взаимную ответственность; установить конкретные задачи, исполнителей, сроки реализации; осуществлять четкий контроль исполнительской дисциплины; сделать организацию более подготовленной к внезапным переменам.

Управление по целям и его особенности

Концепция управления по целям (Management by Objectives – MBO) впервые упомянута ее автором Питером Друкером в 1954 г. в своей книге “The Practice of Management”. В этой книге описываются общие принципы управления по целям и рекомендации по постановке и контролю исполнения целей.

В своих книгах автор пишет именно об управлении на основе поставленных целей, хотя всем очевидно, что цели недостижимы без реализации задач, необходимых для достижения этих целей. Поэтому сотруднику можно поставить как цели, так и задачи, и необходимо постоянно контролировать их достижение. Но очень важно понимать, что достигнуть результат-цель можно, только реализовав все средства-задачи.

Цель по определению находится “вне действия” сотрудника. Сотрудник может выполнить задачи, которые ведут к достижению цели или результата, но на 100 % гарантировать, что результат будет получен, никто не может.

Согласно выводам Питера Друкера менеджеры должны избегать “ловушек времени”, будучи вовлеченными в действия дня, не забывать выполнять задачи, направленные на достижение результатов – целей.

Пять базовых принципов MBO:

• Цели разрабатываются не только для организации, но и для каждого ее сотрудника. Причем цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации.

• Цели разрабатываются “сверху вниз” для обеспечения связи со стратегией и “снизу вверх” – для достижения адекватности сотруднику.

• Участие в принятии решений. Процедура разработки целей для сотрудника – это процесс его совместного творчества с непосредственным руководителем. В системе МВО цели не просто “спускаются сверху”, они действительно разрабатываются начальником и подчиненным совместно. В ходе обсуждений и руководитель, и подчиненный начинают лучше понимать, что именно необходимо делать и каким образом.

• Оценка проделанной работы и постоянная обратная связь.

• Все цели должны соответствовать правилу “SMART”, тогда их можно использовать для построения эффективной системы мотивации персонала.

Управление по целям предполагает постановку целей, разработку программы действий, систематический контроль исполнения, анализ соответствия полученных результатов поставленным целям и принятие корректирующих мер.

Процесс управления по целям включает несколько этапов (рис. 2.2):

Рис. 2.2. Процесс управления по целям2020
  Images.yandex.ru>процесс управления по целям


[Закрыть]

В настоящее время происходит использование управления по целям в качестве процесса, интегрирующего основные управленческие процессы и операции более децентрализованным образом. Значительный акцент делается на групповой работе. Больше внимания уделяется планированию и изучению работ, а также изучению и оценке результативности и ее динамики. Предпочтение отдается более гибкой системе, которая сосредоточивает усилия на росте и развитии индивида и группы.

Понятие “стратегии” и “тактики” в управлении

Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”. Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.

Стратегия – качественно определенное направление развития фирмы на основе координации и распределения ресурсов, учета и адекватного реагирования на изменения факторов внешней среды с целью достижения конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе. Стратегия разрабатывается руководством верхнего звена (топ-менеджерами).

Термин “тактика” – первоначально военный термин греческ ого происхождения, означавший маневрирование силами, подходящими для осуществления целей.

Тактическое планирование – это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей.

Тактика – конкретные планы действия на ближайшую перспективу, которые разрабатываются на уровне руководства среднего звена.

Разработка стратегии

Стратегическое планирование – это процесс отбора целей организации, определения стратегии, а также разработки программ и процедур для их выполнения.

Стратегическое планирование приходит на смену долгосрочному планированию, осуществляемому методами экстраполяции (планирование от достигнутого).

При стратегическом планировании (рис. 2.3) весь процесс начинается с формирования того желаемого “образа” (плана) организации (vision), которого целесообразно достичь.

Рис. 2.3. Процесс стратегического планирования2121
  Мескон М., Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента. – 3-е издание: пер. с англ., – М.: ИД “Вильямс”, 2008. – С. 237.


[Закрыть]

Стратегия фирмы – это комплексный план выполнения ее миссии и достижения ее целей.

Миссия – высшее предназначение фирмы, смысл ее существования, ее роль во внешней среде. Показывает отличие от других фирм, декларирует то, чему фирма хочет себя посвятить. Миссия не может быть выражена в девизе фирмы.

Она ориентирует поведение персонала в желаемом направлении. Наиболее сильное влияние на миссию организации оказывают собственники, сотрудники, покупатели (потребители).

Цели – желаемое, возможное и необходимое состояние организации.

Прибыль не может быть миссией фирмы, она является делом внутренним и второстепенным.

Для стратегического планирования важно уметь провести анализ внешней и внутренней среды организации, важно фиксировать изменения во внешней среде пока еще они едва заметны. На этапе анализа формируются упреждающие стратегии на случай возникновения непредвиденных обстоятельств и угроз.

Стратегия представляет собой качественно определенное направление развития фирмы на основе координации и распределения ресурсов, учета и адекватного реагирования на изменения факторов внешней среды с целью достижения конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе. Большим вопросом является открытость или закрытость стратегии. Считается, что стратегия фирмы должна быть закрытой информацией и составлять коммерческую тайну организации.

Преимущество стратегического планирования:

• является полным и компетентным руководством к действию;

• помогает менеджерам принимать верные решения;

• ставить цели своим подчиненным;

• осуществлять контроль за их достижением.

Недостатком стратегического планирования является необходимость значительных затрат времени, средств и человеческого труда.

После того как стратегия сформулирована и определена, она должна быть реализована. Для этого она должна быть выражена в тактических планах, программах и бюджетах. Стратегический план должен задействовать все подразделения организации, каждого работника.

Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность в течение продолжительного времени, отдавая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными. Ключевая роль в стратегическом управлении, как уже отмечалось, принадлежит руководству организации, прежде всего ее высшему уровню, который должен не только определять ее стратегию, но и проводить необходимые изменения, мобилизуя ресурсы организации.

Если у организации в лице ее собственников или топ-менеджмента существует ясное видение будущего состояния бизнеса, то требуется определить стратегические цели, вытекающие из этого видения, и разработать пути их достижения. В результате для реализации видения компании разрабатываются следующие стратегии:

• стратегия роста;

• конкурентная стратегия;

• финансовая стратегия;

• стратегия маркетинга;

• сбытовая стратегия;

• производственная стратегия;

• организационная стратегия;

• кадровая стратегия.

Типологии стратегий:

• стратегия ограниченного роста (3–5 % в год);

• стратегия быстрого роста (увеличение на 5 % и более). Быстрый рост может быть внутренним (за счет внутренних резервов фирмы) и внешним (за счет слияния и поглощения фирм);

• сокращение – стратегия последнего средства: ликвидация, частичное сокращение (отсечение лишнего) и переориентация;

• сочетание (все названное выше);

• лидерство в минимизации издержек;

• специализация в производстве (реализации) продукции;

• фиксация определенного сегмента рынка и т. д.

Выбранная стратегия оценивается в зависимости от того, приводит ли она к достижению поставленных целей; соответствует ли состоянию и требованиям внешней среды, возможностям предприятия; оправдан ли риск, заложенный в ней.

В современных условиях, когда темп развития производства чрезвычайно велик, стратегическое планирование остается единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей, а также средством снижения риска при принятии решения.

SWOT-анализ. SWOT – метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).

Акроним SWOT был впервые введен в 1963 г. в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором K. Andrews. Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях.

Поскольку SWOT-анализ (рис. 2.4) в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

Рис. 2.4. Матрица СВОТ-анализа

1-е поле характеризует возможности для реализации сильных сторон фирмы;

2-е поле – использование сильнейших сторон фирмы для преодоления угроз из внешней среды;

3-е поле – преодоление слабых сторон фирмы;

4-е поле – преодоление слабых сторон фирмы и угроз из внешней среды.

В управленческом обследовании проводится анализ сильных и слабых сторон организации для определения конкурентных преимуществ и недостатков фирмы.

Матрицу СВОТ-анализа можно представить и в следующем виде (рис. 2.5).

Рис. 2.5. Анализ факторов внешней и внутренней среды (SWOT-анализ)

Преимущества SWOT-анализа:

• комплексность решений;

• наглядная оценка возможностей компании для достижения ее целей на рынке;

• вовлеченность персонала компании в процесс анализа деятельности предприятия;

• структурирование бизнес-процессов в формате анализа;

• интуитивная простота применения и восприятия и широкий спектр для применения;

• хорошая база для изучения стратегии, сложившейся ситуации и выявления направления развития;

• возможность идентификации и классификации воздействующих факторов в данный момент;

• возможность обобщить и сопоставить информацию совершенно разного характера.

Недостатки SWOT-анализа:

• не отображает динамику во времени;

• чрезмерная субъективность метода;

• подверженность “бытовому мнению” при разработке метода группой (т. е. узкое видение ситуации на рынке сотрудниками, вовлеченными в процесс анализа);

• разносторонность рассматриваемых факторов делает SWOT очень “грязным” и неоднородным видом анализа;

• в большей своей части SWOT не формализован и применяется на усмотрение аналитиков;

• отсутствие критериев, выявляющих полноту и качество данных для анализа;

• основной акцент изучения сосредоточен больше на внутренних факторах, чем на внешних.

Вместе с тем анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в выгодные возможности.

Внутренняя и внешняя среда организации

Функционирование и развитие каждой организации осуществляется в среде (внутренней и внешней).

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. При этом организация в качестве компенсации за это должна отдавать результаты своей деятельности во внешнюю среду. Организация находится в состоянии постоянного взаимообмена с внешней средой. Для успешного функционирования любой организации она должна постоянно проводить анализ внутренней и внешней среды.

Анализ внешней среды – определение направлений, в которых изменения в экономической, технологической, социально-культурной и политической сферах могут косвенно влиять на деятельность организации. В процессе анализа важно фиксировать все происходящие изменения в тот момент, когда они еще едва заметны. Цель анализа внешней среды – обеспечить адаптацию фирмы к меняющимся условиям.

Факторы внешней среды можно разделить на две группы:

1. Факторы общего внешнего окружения (косвенного воздействия):

• экономические факторы: инфляция, налоги, проценты за кредит, уровень занятости населения;

• политические факторы;

• право;

• технологические факторы;

• рыночные факторы: доходы, уровень конкуренции, демографическая ситуация;

• социальные факторы: борьба с безработицей, движение в защиту прав потребителей.

2. Факторы непосредственного делового окружения (прямого воздействия):

• акционеры;

• конкуренты (изучение слабых и сильных сторон конкурентов, их кадрового потенциала);

• поставщики;

• потребители;

• местные органы управления;

• союзы и общества по интересам.

На этапе анализа формируются упреждающие стратегии на случай возникновения непредвиденных обстоятельств и угроз.

Внешняя среда характеризуется сложностью, подвижностью и неопределенностью. Современная организация должна быть в состоянии эффективно реагировать, приспосабливаться к изменениям внешнего окружения, чтобы обеспечить выживание и достижение поставленных целей. Для этого необходима политика взаимодействия фирмы с окружающей средой. Следует развивать адаптивность организации к изменениям внешней среды.

В сфере международного бизнеса необходимо считаться с особенностями внешней среды страны, где организован бизнес. Необходимо знать и учитывать специфику:

• экономики;

• культуры;

• законодательства;

• государственного регулирования деятельности организаций;

• политической обстановки.

Внутренняя среда является источником жизненной силы организации; заключает в себе потенциал, который дает возможность фирме функционировать. Однако внутренняя среда может быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если не обеспечивает необходимого функционирования организации. При переходе к рыночной экономике должны происходить изменения внутренней среды организации, адаптация ее к рынку.

С точки зрения управления при анализе внутренней среды интерес представляют:

1) структура организации – сложившееся в организации выделение отделов, подразделений, связи между ними и объединение подразделений в единое целое;

2) внутриорганизационные процессы (ресурсы, производство, маркетинг, финансы, эккаунтинг2222
  Эккаунтинг – учет и анализ хозяйственной деятельности.


[Закрыть]);

3) технология – совокупность оборудования, инфраструктуры, инструмента, квалификационных навыков работников, с тем чтобы осуществить желаемые преобразования;

4) кадры как основа любой организации. Люди создают ее продукт, формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем занимается организация;

5) организационная культура – философия, преобладающие ценности, нормы поведения; правила, по которым ведется “игра” в организации; климат в коллективе, поведенческие ритуалы.

Итак, чтобы достичь целей организации, т. е. намеченного на определенный период конечного состояния объекта управления, менеджеру следует выполнять требования постановки целей. Среди требований выделим конкретность, понятность исполнителям, реальность, измеримость, достижимость, непротиворечивость и т. п. Полезно знание и использование методик постановки целей: SMART-цели, построения дерева целей, понимание процесса управления по целям, включающего не только постановку цели, но и планирование мероприятий по ее достижению, самоконтроль, оценку достижения целей и общей результативности.

Для обеспечения достижения целей и сохранения конкурентоспособности организации нужно использовать стратегическое планирование, включающее анализ внешней и внутренней среды (SWOT-анализ). Если организация работает в сфере международного бизнеса, обязательно следует учитывать специфику страны, где организован бизнес.