Текст книги "Живое обучение: Что такое e-learning и как заставить его работать"

Его Величество Контент

В 1996 году Билл Гейтс сказал очень важную фразу: «Контент – это король!» Сказал он это не про e-learning, но когда были запущены первые проекты электронного обучения, стало очевидно, что контент здесь точно имеет огромное значение.

Какой бы ни была ваша система дистанционного обучения, какими бы ни были современные инструменты, которые доступны и вам, и сотрудникам, как бы все ни было визуально привлекательно, это нивелируется одним кликом – кликом, который приведет слушателя к некачественному учебному материалу. E-learning – это изучение материала, получение знаний и навыков, которые потом можно и нужно использовать в работе. Сделать это с помощью некачественного контента невозможно.

Что такое некачественный контент?

• Неактуальные материалы, в которых есть старые данные, старые инструкции и процессы.

• Плохо оформленные и структурированные материалы, которые сложно воспринимать и запоминать.

• Материалы, в которых нет ничего, кроме текста (как правило, написанного сложно и неинтересно).

И, главное, это материалы, которые не имеют отношения к задачам сотрудника, их изучающего. Может быть, это курс, который нужно пройти всем, хотя большинство сотрудников либо данной информацией уже владеют, либо никогда не будут ее использовать.

Для материалов электронного курса параметрами эффективности всегда будут актуальность, своевременность и увлекательность. Последнее особенно важно, когда вы планируете обучение по целым программам с применением e-learning. Пройти какой-то один скучный курс в год еще можно, но постоянно читать большое количество неинтересного текста проблематично. (О разработке курсов мы будем более подробно говорить ниже.)

Самое главное, о чем мы постоянно должны помнить, – это мотивация. Если на первых этапах внедрения e-learning в компании мы не сможем убедить людей, что это достойно их внимания, то со второго раза будет трудно уговорить их хотя бы войти в систему. Может сложиться образ, будто все это некачественное, не имеет ценности и смысла, а значит, не работает. И тогда потребуется задействовать дополнительные ресурсы, чтобы вновь сформировать мотивацию.

К слову, если в системе будет содержаться интересный и полезный материал, то даже технические сбои не сильно повлияют на активность использования системы. Люди увидят ценность содержимого и смогут «простить» несовершенства инструментов.

Дело техники

С одной стороны, e-learning – это не технологии, точнее, не только технологии. С другой, без технологий система просто не будет существовать. Насколько важно содержание, настолько же важны и технологии, вернее, их работоспособность. Представьте себя на месте сотрудника, которому нужно пройти один или несколько электронных курсов: вы выбрали время, отложили дела, а система оказалась недоступной или сломанной. Или необходимая вам здесь и сейчас информация находится внутри курса, к которому нет доступа. Или вы прошли курс, выполнили практикумы и тесты, а результаты не сохранились. Что вы почувствуете?..

Технические сбои не только разрушают то, что вы строите с помощью системы мотивации сотрудников к обучению в e-learning, они формируют недоверие к системе, и преодолеть его очень трудно: нет ничего сложнее, чем убедить человека в том, что то, что однажды принесло ему неприятности, при повторном использовании приведет к чему-то другому. Может быть, эти разрушительные процессы произойдут не сразу, но, поверьте, достаточно трех неудачных попыток, чтобы люди обеими руками проголосовали за возврат к старой привычной модели обучения.

По сути, в технологиях e-learning нет ничего особенно сложного, и серьезных сбоев там быть не может, так что основные проблемы возникают не из‑за самих инструментов, а из‑за отношения к проекту. Если для IT-отдела это не часть работы, а дополнительная нагрузка, которая мешает выполнять основные функции, то проблемы будут возникать постоянно. Кто-то должен заниматься этими системами регулярно, проводить необходимые профилактические процедуры, обновлять и контролировать. Кто-то должен отвечать на технические вопросы пользователей. И этот кто-то должен выполнять эти задачи не по остаточному принципу, а как свою основную работу.

* * *

E-learning – это люди. В моей книге я много и часто говорю про инструменты. Но роль этих инструментов – обеспечить возможность получения новых знаний. Какими бы эти инструменты ни были современными, через некоторое время их «блеск» уже не сможет удержать человека.

Уверена, среди вас много пользователей смартфонов и планшетов. Практически у каждого владельца этой техники был опыт установки некоторого красивого приложения, которое забылось через пару дней, как только красота перестала увлекать, а реальная польза так и не обнаружилась. В моем опыте самым ярким примером было iPhone-приложение Things. Его продавали как уникальный инструмент управления задачами. Оно было потрясающе оформлено, там была такая необычная анимация и такие яркие цвета! Я поиграла с ним неделю, забыла недели на две – три, потом попробовала заставить себя вернуться к приложению. Но оно оказалась не для меня. В нем не было того, что мне нужно.

Так может случиться с любой, даже самой современной системой электронного обучения. Люди зайдут, попробуют, может быть, даже откроют пару курсов. Но новизна пропадает, а работа не ждет. И, если система не оправдает ожиданий пользователей, причем в той форме, в которой им будет комфортно, они могут никогда в систему не вернуться. Значит, нам придется приложить немало дополнительных усилий на формирование интереса, убеждение, привлечение внимания. E-learning должен работать для людей.

Нам важно начать с начала. Определиться с тем, для чего внедряется e-learning, кто будет им заниматься, какие существуют у инструментов возможности и ограничения, какие будут курсы и как мы станем привлекать и мотивировать сотрудников. Когда система создается последовательно, она сама дает ответы на большинство вопросов.

Глава 2
Стратегия внедрения e-learning

Видение без стратегии – это грезы.

Древняя японская пословица

На словах e-learning выглядит очень симпатично. Но проект не может долго жить в голове автора, если в нем участвуют больше двух человек. А в случае с e-learning это могут быть сотни, а может, и тысячи человек. Пока все не будет систематизировано, это всего лишь хобби. Важно – проект должны увидеть все те, кто будет в нем участвовать.

Теперь представьте, что будет, если однажды руководитель подразделения увидит на экране компьютера своего сотрудника вместо привычной таблицы красочный и увлекательный курс. Сотрудник не работает, а играет в игрушки! Кто это придумал? Зачем это нужно, ведь все и так работало! Руководитель не понимает потенциальной пользы, не понимает, какие задачи можно решать, и, главное, он до настоящего времени просто никогда об этом не слышал. Это станет проблемой, потому что сотрудники не будут активно проходить курсы до тех пор, пока руководитель не начнет их к этому мотивировать.

С другой стороны, на масштабирование проекта и покупку нужного программного обеспечения, на разработку курсов – на все нужны средства. И, может быть, до какого-то момента вы сможете искать их в существующем бюджете подразделения, но как только курсов будет больше пятнадцати в год, а количество обучаемых превысит двести человек, вам потребуется нормальный, самостоятельный бюджет. И сразу понадобится обоснование.

Возможно, решение внедрять e-learning в вашей компании принято на уровне руководства, так что бюджет уже есть. Но и в такой ситуации без плана не обойтись. Нужно уточнить, что именно имели в виду те, кто придумал e-learning и что конкретно они хотят с его помощью делать. Может оказаться так, что вы видите одно, а они – совсем другое.

На самом деле процесс создания стратегии внедрения электронного обучения – это вовсе не подготовка очередного документа или таблицы. Это внимательный и аккуратный анализ того, что вы хотите сделать, как это должно работать и какого результата вы ожидаете. К сожалению, именно из‑за отсутствия стратегии большое количество проектов были закрыты и признаны неэффективными. В e-learning переводилось все подряд, и никто не думал, зачем и почему мы это делаем. Никто не проверял, работает оно или не работает. Просто убрали очное обучение, заменили его слайдами электронного курса – и, вроде, все работает, и кто-то даже сдает тесты. Но меняется ли от этого что-то в компании, начала ли она работать лучше, исправлены ли ошибки – об этом никто не знает.

Так что начинать нужно с подготовки стратегии внедрения e-learning.

Цель внедрения

Зачем вы внедряете e-learning? От него должен быть какой-то определенный результат, и этот результат должен быть измеримым. Это может быть:

• сокращение расходов на обучение персонала в регионах;

• увеличение скорости распространения знаний в компании;

• увеличение продаж определенного продукта компании за счет более качественной подготовки сотрудников в области представления продукта;

• повышение эффективности бизнес-процессов компании через сокращение количества ошибок в оперативной деятельности.

Если вы не смените направление, вы придете туда, куда собирались.

Старая китайская пословица

Видение – в официальный корпоративный документ вы такое не вставите, но без этого сложно работать. Какой вы хотите e-learning? Как он должен работать? Как люди должны проходить курсы, когда, как часто? Представьте, что вы уже запустили проект, он работает два-три года – какие отзывы вы хотите услышать от сотрудников, от руководителей? А какой e-learning понравился бы лично вам? Представьте, вы работаете над поставленной задачей, у вас возникает вопрос, вы идете по ссылке в систему дистанционного обучения, там через поиск находите нужный курс и проходите его. Удобно? Или лучше, чтобы вам прислали назначение на нужный курс, потому что скоро вам потребуются новые знания (например, выходит новый продукт и вам предстоит с ним работать)? Или и то и другое? Попробуйте представить, как все будет работать и как вы станете управлять этим проектом – что вы будете для этого делать?

У Стивена Кови в «Семи навыках высокоэффективных людей» есть упражнение на написание собственного некролога – очень помогает понять, какой хочется видеть свою жизнь. Некролог проекта я писать не предлагаю, но придумывание текста речи президента компании, который отмечает успехи проекта e-learning, поможет понять, что именно вы хотите получить.

Список примеров может быть очень большим, важно – в вашей компании цель внедрения будет уникальной. Она должна основываться на конкретной ситуации в конкретном бизнесе. Не стоит внедрять проект на основе примера другой компании, хотя опыт коллег перед началом изучить нужно. Задачи e-learning в каждой компании свои.

Необходимо понимать, как вы собираетесь измерять эффективность e-learning-проекта, как будете проверять его КПД. А ведь это необходимо и для получения нового финансирования, и для того, что вы сами понимали, что работаете не зря. Когда эффект не очевиден, возникает логичный вопрос – действительно ли стоит продолжать содержать сотрудников, выделять средства на закупку нового программного обеспечения и разработку курсов? Даже если в вашей компании все делается своими силами, расходы все равно существенны.

Для начала в компании стоит выбрать цель внедрения на основе какой-то ощутимой болевой точки. Например, постоянная проблема из‑за того, что нужно слишком много внутренних тренеров для проведения обучения по новым проектам, или постоянная задержка в распространении информации, потому что имеющиеся тренеры не в состоянии справиться со всеми сотрудниками. Или важно организовать короткое обучение на рабочих местах, потому что ради двухчасового тренинга или семинара приходится отрывать людей от работы на целый день. Возможно, предстоит внедрение нового программного обеспечения, и нужно, чтобы сотрудники оперативно начали его использовать. Как правило, решая серьезную проблему, можно быстро продемонстрировать эффективность проекта и зарекомендовать нововведение в компании. Более того, если проблема ощущается многими, то вы получите больше поддержки, нежели решая то, что всем кажется и так вполне нормально функционирующим.

Цель внедрения способна меняться. В какой-то момент она может стать более масштабной и включать несколько различных задач. Как и любой проект, e-learning нужно будет регулярно переосмысливать, проверять, что поставленные ранее цели все еще актуальны и вы движетесь в правильном направлении. В какой-то момент ваш документ поменяет название, и вместо «Стратегии внедрения e-learning» он станет просто «Стратегий e-learning» или «Стратегией применения e-learning». Как только вы будете уверены, что именно внедрение прошло и e-learning стал рабочим инструментом в вашей компании, можно будет смело переходить к следующему этапу.

Будьте осторожны: цель «Внедрение новых технологий в обучение персонала» приведет в никуда. Какими бы ни были основания, эту цель нельзя проверить, измерить и понять, что внедрение действительно прошло успешно. Сами по себе технологии – это не цель, а лишь инструменты. Они делают некоторые процессы более эффективными, помогают экономить, дают возможности, которых ранее не было, но их использование лишь потому, что они есть, бессмысленно. Необходимо решать реальную задачу бизнеса.

Ключевые показатели

Логично, что после того, как мы поставили цель, нам нужно разбить путь к ее достижению на задачи, точнее, понять, чего именно мы хотим добиться и в какие сроки. Мне кажется, что укрупненный план на два года показывает все ожидания от проекта лучше, чем план на год, особенно на первых этапах внедрения, когда еще слишком много всего нового и непонятного. Более того, e-learning – это не самое быстрое решение, и часто его результаты сразу увидеть нельзя.

Что может войти в ключевые показатели:

• повышение продаж среди обученных;

• сокращение количества ошибок, которые делают сотрудники в бизнес-процессах из‑за нехватки информации;

• сокращение затрат на обучение региональных сотрудников на определенную сумму;

• количество сотрудников, успешно использующих программное обеспечение после внедрения (число сотрудников).

А вот количество обученных сотрудников и количество выполненных тестов в СДО показателем, тем более ключевым, не являются. Зато с их помощью можно показать охват проекта, динамику распространения e-learning в компании. Стоит выяснить количество самостоятельных запросов сотрудников на прохождение курсов против количества тех, кому курсы назначали – это тоже будет хорошим показателем того, что «e-learning шагает по компании». Однако реальными показателями количество курсов и тестов в системе, количество обученных и т. д. не являются. Вы можете обучить сотни и тысячи – толку от этого не будет. Прохождение курса от начала и до конца или успешная сдача теста ничего нам не говорят о результатах обучения в реальности, особенно если был приказ об обязательном обучении. Смотреть нужно только на реальный бизнес-результат.

Не только e-learning

Думаю, не стоит говорить, что e-learning – это не панацея. Если что-то не продается, одними электронными курсами вы вряд ли решите проблему. Но, когда мы ставим ключевые показатели для проекта и потом начинаем проверять, что получилось на самом деле, очень часто становится видно, где именно находится проблема. Это может быть проблема нелогичности бизнес-процесса или неудобства использования ПО, с помощью которого сотрудники теперь должны выполнять задачи.

Несколько лет назад один наш заказчик решил создать курс по эффективной командной работе. При анализе задачи нам ясно дали понять: проблема в том, что сотрудники не умеют работать совместно, и их нужно обучить. Через некоторое время после того, как курс был запущен, мы стали задавать вопросы, что изменилось и стало ли лучше работать над совместными проектами. Результата не было, проблемы остались. Я искренне не люблю, когда наши проекты не работают. И я стала искать варианты того, как узнать, в чем действительно проблема. Оказалось, что в компании работает мой очень давний знакомый, которого я позвала на чашку кофе. И буквально за пять минут диалога, в ходе которого я сказала, что сейчас очень модно все делать командой, я получила ответ. Оказалось, что в компании всеми силами пытаются привить это «новшество», но условий для этого нет: нет переговорных, в которых можно было бы что-то обсудить, на обсуждение на рабочих местах ругаются коллеги по open-space, которым бурные дебаты мешают работать, еще нет технологии переговоров с коллегами из регионов и нет возможности совместной работы с электронными документами.

В таких условиях можно очень увлекательно рассказывать про то, как эффективно работать в команде и как правильно строить отношения между ее участниками. Созданный электронный курс способен быть полноценной симуляцией бизнес-процесса, но он все равно не будет работать. Важно понимать, что показатели, которые вы выставляете для своего проекта, – это задачи, которые решаются обучением. В противном случае от вас будут ждать результата, который вы обеспечить не можете, какие бы технологии у вас в руках ни были.

Проверьте, что задачи решаются через получение знания:

• сотрудникам недостаточно знаний для выполнения задач;

• знания устарели, и нужны новые;

• нужно изменить отношение к вопросу;

• сотрудникам нужна практика применения знаний перед тем, как они начнут это делать в реальной жизни.

Обучением нельзя решить проблему логистики, из‑за которой на складе нет продукции. Нельзя внедрить ПО, если оно не работает или находится состоянии постоянного обновления.

Кстати, про ПО нужно сказать отдельно. Про него часто говорят, что его никто использует, потому что не умеют. Попробуйте найти человека, который все же умеет с ним работать, а лучше пару таких людей, и спросите у них, действительно ли проблема заключается в отсутствии нужных навыков, или все дело в неудобстве программного обеспечения.

Интеграция с повседневной деятельностью

Одним из самых важных вопросов, которые нужно решить в процессе разработки стратегии внедрения e-learning, является интеграция проекта в рабочую практику тех, кто будет проходить обучение. Возможно, это будет вся компания, или лишь отдельные группы. Но важно, чтобы все знали и понимали, как будет устроена работа.

Стоит поговорить и о руководителях:

• Они должны знать, что такое e-learning. Для них стоит подготовить семинар или, что лучше, электронный курс, в котором будет рассказано, что такое e-learning и как он работает.

• Важно рассказать, какие задачи они могут решать с помощью e-learning. Если они увидят, что этот инструмент предназначен для них, они станут вашими главными соратниками и будут серьезно стимулировать развитие.

• Они должны понимать, как сотрудники будут проходить курсы и что от них для этого потребуется. Для принятия решения правильно будет получить мнение руководителей: могут ли их сотрудники обучатся в рабочее время, позволят ли им условия труда не отвлекаться и пройти обучение до конца, или лучше выделять время для прохождения обучения в компьютерном классе, и сколько времени в неделю можно будет выделять на обучение. Эта информация будет очень нужна для организации процесса обучения и планирования нагрузки на одного сотрудника.

Интеграция тесно связана с организацией процесса доступа к курсам. Если сотруднику для прохождения обучения нужно будет написать пару служебных записок и получить ряд одобрений, то, очевидно, у большинства никакой тяги к знаниям не обнаружится. Если учесть, что мы имеем дело в основном с людьми, мотивированными к обучению, то можно потерять даже небольшое желание изучать что-то новое. E-learning должен быть открытым: пройденные курсы обязаны быть постоянно доступными, чтобы можно было вернуться и что-то повторить. Другие курсы должны быть доступны без назначений, особенно по общим тематикам, вроде управленческих навыков.

Нужно попробовать предугадать, когда у сотрудников возникают те или иные вопросы, и в нужный момент предложить им перейти к курсам, вебинарам или каким-то другим e-learning-элементам. Например, при составлении договора или какого-то другого сложного документа вместо сноски о том, что инструкцию и правила оформления можно найти там-то, можно дать ссылку на электронный курс, в котором будут содержаться и правила, и небольшой практикум.

При интеграции важно предусмотреть и участие e-learning в новых проектах. Например, можно прописать создание курса по каждому внедряемому программному обеспечению, что способна делать даже та компания, которая это ПО создает. Запуск обучения также должен произойти не тогда, когда ПО уже работает, а перед внедрением или одновременно с ним. Таким же образом нужно поступать и с созданием нового продукта и выпуском его на рынок – если заранее прописать, что должен быть подготовлен курс обучения сотрудников, то эту работу будет не только легче планировать, но и не нужно будет потом в авральном режиме обучать продавцов, которые не знают, что делать с новым продуктом.

Анализ того, какие задачи в компании способен решить e-learning, поможет использовать его максимально эффективно. При анализе будет понятно, как и куда нужно встроить создание курсов, проведение обучения и обратную связь.

Процесс обучения с помощью e-learning, методика использования, подход к разработке курсов – все это определяется тем, как вы планируете встраивать проект в повседневную практику компании. Вот несколько решений, которые вы сможете принять после того, как будет понятно, как e-learning будет жить после запуска:

• курсы могут быть длинными, если на них выделяется специальное время;

• курсы могут быть короткими, с модулями в 5–10 минут, потому что их будут проходить на рабочем месте, и больше времени без отвлечений сотрудник вряд ли найдет;

• вебинары также могут быть длительными, а могут и короткими, в зависимости от условий обучения;

• материалы для обучения могут назначаться, а могут быть постоянно доступны, или может быть и так и так, в зависимости от поставленных задач.

Естественно, нужно помнить и про сотрудников. Всем, кто будет проходить обучение через e-learning, нужно будет обязательно рассказать, что это такое. Большинство барьеров, с которыми сталкиваются те, кто внедряет e-learning, возникают именно из‑за недостатка информации. Лучший вариант – электронный курс, где будет содержаться вся необходимая информация:

• Что это такое и как оно работает? Чем это лучше, чем то, что было до того?

• Как будет проходить обучение?

• Как эффективно учиться через e-learning?

• Как лучше организовать время, чтобы успевать и работать, и учиться?

• К кому обращаться с вопросами, проблемами и пожеланиями?

Этот минимум не только решит проблему первого запуска, когда у вас сразу будет несколько сотен вопросов про то, как пользоваться проектом и почему что-то не работает, но и сформирует определенную атмосферу доверия, в которой все понятно и прозрачно.

Когда вы нарисуете схему внедрения и применения e-learning в вашей компании, вы можете переходить к более детальному планированию. Именно на основе того, как e-learning будет работать в вашей компании, вы сможете понять, какие инструменты нужны, какие курсы, какие сотрудники. Пока у вас нет этого понимания, вы не можете перейти к планированию проекта, ведь там вы сразу должны будете указать, что именно вы будете делать и в какие сроки.