Текст книги "Живое обучение: Что такое e-learning и как заставить его работать"

План действий

Итак, когда есть список показателей, к которым мы стремимся, и есть представление, как все должно работать, нужно понять, как получить то, что хочется. Тут уже есть место для цифр, включая количество обученных, количество курсов, количество тестов и прочие показатели. Нужно ответить на вопрос: «Что мы будем делать, чтобы достичь поставленной цели?»

Указывать в плане нужно все, от покупки оборудования и его настройки до проведения семинаров и встреч со всеми, кто будет участвовать в проекте. Лучше смотреть на сроки как можно более объективно, иначе может оказаться, что от вас будут ожидать результат тогда, когда вы только поставили СДО.

Для создания плана действий вам нужно будет познакомиться с рынком электронного обучения. Нужно оценить сроки поставки всех инструментов, которые вам потребуются, и сроки оказания услуг, которыми вы планируете воспользоваться. С поставщиками стоит быть честным и не говорить, что вы проводите тендер. Напишите всем общий запрос, в котором скажите, что вы планируете e-learning-проект, вам нужно понять сроки, цены и возможности, но вы не можете гарантировать контракт. Если вы сделаете небольшую табличку, на заполнение которой у поставщика уйдет не более часа, то вам ответят многие.

Пилотный проект

В первый год жизни e-learning в компании стоит сделать несколько пилотных проектов. Первый должен быть самым простым и понятным, «заточенным» под решение ясной задачи. Это может быть курс по информационной безопасности или небольшие курсы по программному обеспечению. Последние, если они сделаны в формате «Секреты Отличной Программы», способны стать очень хорошим началом, потому что узнать что-то новенькое про ПО, которым пользуешься каждый день, всегда полезно. А вот курс про e-learning первым делать не стоит. Дело в том, что он является рекламой вашего проекта, и она должна быть не только полезной, но и максимально интересной и привлекательной. Без опыта этого достигнуть сложно. Несмотря на то что большинство профессиональных разработчиков будут готовы предложить вам очень интересные решения, вы пока не сможете точно понять, что именно и как именно должно быть.

Также для начала не стоит выбирать адаптационный курс про компанию. Такие курсы (особенно адаптационные) имеют большое значение, с их помощью нужно решать большое количество задач. Пока в компании нет общего понимания того, что такое e-learning, в каких случаях он работает, а в каких нет, не стоит делать подобные проекты. В противном случае те, кто далек от внедрения, будут предлагать включить туда все, что только возможно, а вы, в свою очередь, попробуете уговорить их этого не делать, потому что такой объем информации никто воспринять не в состоянии. Результат – долгие согласования и срыв сроков, что губительно для пилотного проекта. Для такого проекта подходят темы, закрывающие потребности текущего момента – ощутимым результатом станет облегчение работы с документами, общими правилами, информацией о продуктах.

На пилотный проект не стоит приглашать слишком большую аудиторию – скорее, стоит выбрать потенциально лояльных слушателей. Но такое решение лучше всего принимать не самостоятельно, потому что восприятие людей, которые занимаются и развивают e-learning, может отличаться от того, что есть на самом деле. Лучше всего, когда состав первой группы определяется совместно с представителями бизнеса на этапе представления e-learning-проекта в целом. Пилотная группа не должна быть слишком большой, но она не должна быть и слишком маленькой, оптимальный размер группы определяется из размера компании: например, если сотрудников в компании 5000, то в пилотную группу стоит включать до 150 человек.

Первый курс должен обязательно заканчиваться анкетированием, которое проводится дважды – сразу после курса (вопросы о курсе и об удобстве пользования) и через две – четыре недели (по содержательной части курса).

Пилотный проект входит в план действий как одна из задач и со своими подзадачами. Не забудьте заложить в план время на анализ полученных результатов и на корректировку всей системы. Что должно быть отражено в плане действий на старте проекта?

• Проведение семинаров и встреч с теми, кто будет задействован в проекте.

• Закупка программного обеспечения.

• Разработка первых курсов.

• Подбор кадров для e-learning-проекта.

• Проведение пилотного проекта.

• Анализ результатов пилотного проекта и корректировка системы.

• Разработка следующей серии курсов.

• Проведение вебинаров, если они запланированы.

• Создание нормативных документов по e-learning (про них мы поговорим чуть позже).

И, наконец, создание системы мотивации сотрудников к использованию e-learning и получению знаний в таком формате. Помните, что с приходом e-learning знания сотрудникам нужно будет добывать самостоятельно, без помощи тренера.

Риски проекта

Совершенно логично, что у e-learning, как и у любого проекта, есть риски. Естественно, стоит «пропустить» весь процесс через стандартные процедуры риск-менеджмента и понять потенциальные проблемы. На это время основным риском станет уход вас – идеолога и инициатора проекта. Чтобы уход инициатора не обернулся разрушением проекта, необходимо изначально документировать все решения и основные процессы. Но об этом позже.

Одним из основных рисков e-learning-проектов часто становится отказ технологий. СДО перестает работать, разработчик своевременно не отвечает на ваши запросы, а процесс уже запущен. Как правило, люди, которые потеряли результаты обучения или не смогли зайти в систему, в дальнейшем с трудом соглашаются на повторное использование этой системы. Этот риск минимизируется двумя основными действиями:

• Установление тесной связи вашего проекта и IT-департамента.

• Заключение контракта на круглосуточную поддержку с поставщиком ваших технологий.

Работать с поставщиками технологий должны тоже не только вы, но и IT-департамент. Чтобы e-learning в компании функционировал успешно, технологии, на которых он построен, не должны быть для IT-отдела дополнительной нагрузкой. Именно этот отдел должен сигнализировать, какие есть требования к СДО и к системе для проведения вебинаров, какие ограничения и тонкости внутренней IT-инфраструктуры компании. В момент отбора IT-отдел должен принимать участие во встречах и анализе предложений. (Поэтому в плане действий напротив пункта о выборе системы должен появиться один из ответственных от IT-департамента.) Сам руководитель e-learning-проекта не должен быть IT-специалистом! (Практика показывает, что, чем сильнее руководитель проекта фокусируется на технологиях, тем сложнее проекту стать действительно эффективным для компании.)

С IT-департаментом стоит сразу обсудить, кто и за что будет отвечать, кто на какие вопросы будет отвечать, и то, что «падения» и сбои системы должны отслеживать не вы, а именно IT-отдел.

Технологический сбой хоть и является самым большим риском, одновременно наиболее прост в управлении: все перечисленное выше плюс система слаженных действий с оповещениями и предупреждениями помогут легко справиться с проблемой. Но есть и другие риски:

• трудности и длительность согласования материалов для разработки курсов – несмотря на очевидную простоту, часто бывает, что именно в момент подготовки материалов курса все нужно менять. И это «все» требует длительных изменений в бизнес-процессах компании. Нужно постараться потратить время на согласование и понять сложность темы для компании;

• отношение к e-learning как чему-то временному и дополнительному – этот риск трудно прописать в документах. Необходимо показать, сколько требуется человеко-часов для получения того, что запланировано;

• отсутствие системы мотивации – еще один серьезный риск. Необходима система, которая не только привлечет внимание к проекту, но и будет постоянно поддерживать активность. Ни один бизнес еще не существовал полностью без рекламы и без постоянной работы с клиентами. В описании рисков проекта этот риск должен быть представлен в связке с риском невыполнения задач, предусмотренных для создания системы мотивации;

• отсутствие поддержки руководства. Как только сотрудники поймут, что руководство не воспринимают e-learning серьезно, они начнут поступать так же. Если про e-learning будет говорить топ-менеджмент, если значение проекта для развития компании будет постоянно подчеркиваться, проект завоюет уважение и поддержку.

Основные группы рисков для e-learning-проекта:

• отсутствие единого руководства;

• недостаточные или неподходящие человеческие ресурсы;

• достижение технических ограничений или их превышение;

• плохая координация в проектной команде;

• плохая интеграция со стратегией компании;

• устойчивость проекта внутри стратегии организации;

• нереалистичные ожидания от результатов проекта;

• плохое руководство;

• неподходящее программное обеспечение;

• Несоответствие техническим стандартам;

• отсутствие процесса управления переменами;

• изменение бюджета;

• некачественные учебные материалы;

• отсутствие обратной связи;

• неверно составленный график и бюджет проекта;

• отсутствие или некачественная оценка эффективности.

Еще один риск e-learning-проекта, который вряд ли получится прописать в плане и стратегии, – это недостаточная гибкость, нечувствительность к изменениям. В какой-то момент в компании появится большое количество планшетов, и сотрудники захотят использовать для обучения именно их. В этот момент придется меняться. Технологии могут устареть, стать неудобными. Когда люди постоянно пользуются чем-то более понятным и удобным, старая СДО превращается в динозавра и сам факт работы с ней демотивирует. Может потребоваться изменение формата курсов, самого способа подачи информации внутри курса и многое другое. Система должна быть достаточно гибкой, чтобы отвечать потребностям сотрудников.

Ordnung (порядок)

Нет, я не призываю к бюрократии. Я просто хорошо знаю, что бывает с e-learning-проектом, в котором через год-два не появляются нормативные документы с прописанными правилами. Первым документом, настольной книгой, должна быть утвержденная стратегия внедрения и развития e-learning. Но, как только вы перейдете порог в пять курсов и 150 слушателей, вам потребуется еще несколько регламентов:

1. Методика обучения с помощью e-learning: как будет проходить обучение? Сколько времени можно использовать на прохождение курсов? Что делать, если курс не пройден вовремя (по уважительной причине; по неуважительной причине)? К кому обращаться с вопросами и каков регламент ответов на них? Вы же не можете отвечать на вопросы круглые сутки.

2. Регламент разработки курсов: что нужно, чтобы был создан курс, который необходим для обучения сотрудников? Как разместить заявку? Как долго он будет создаваться? Кто будет его создавать и как проверить его содержание? Какой именно курс необходим (в зависимости от задач)? В каких случаях курс должен быть создан вместе с новым продуктом компании?

3. Стандарт на разработку курсов: какими характеристиками должны обладать курсы в компании (этот документ будет особенно полезен при заказе курсов у подрядчика – вы сможете сразу предоставить ему основные требования)?

Это минимальный набор, с помощью которого будет просто развивать проект. И чем раньше вы зададите правила игры, тем меньше окажется в будущем конфликтных ситуаций.

Получение одобрения руководства

Самое сложное – получить «добро» и финансирование на новый проект. Естественно, сначала нужно рассчитать бюджет, но это не сложно, потому что все данные вы получите от провайдеров, а стоимость e-learning специалистов легко найти на сайтах с резюме и вакансиями.

Что презентовать руководству? Самое главное, что информация должна быть краткой, наглядной и аргументированной:

1. Цели проекта с точки зрения бизнеса.

2. Выгода компании – сколько будет сэкономлено или заработано (экономию проще всего показать на сокращении затрат на логистику обучения).

3. Сроки получения результата.

4. Ресурсы, которые нужно будет привлечь.

5. Бюджет проекта (его лучше показывать в связке с потенциальной прибылью).

Как правило, это основная и краткая информация, но ее будет достаточно для принятия решения. Иногда для усиления позиций стоит продемонстрировать актуальность такого подхода, показать, что это не мода, а самостоятельное направление в обучении и развитии персонала. Иногда работает представление достижений конкурентов, но это зависит от личности руководителя вашей компании – реакция может оказаться прямо противоположной. Хорошо показать западные книги и издания на эту тему или записи конференций, проходящих из года в год. Это поможет в формировании понимания концепции и пользы проекта. Работают и рыночные отчеты, и данные компаний о том, как и сколько они сэкономили, – например, можно использовать Verizon Report. Можно продемонстрировать несколько примеров, курсов и систем, которые успешно работают в других компаниях: лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. Однажды я была на встрече с генеральным директором компании, которому предлагали внедрять e-learning, и он больше часа встречи говорил, что ему это не нужно. Но как только ему показали рабочий пример, он так увлекся, что попросил пройти курс до конца. А потом принял решение – внедрять. Это был весьма эксцентричный и эмоциональный человек, но пример все равно показательный.

Перед вами встанет и еще одна задача – объяснить, что результаты появятся не завтра. Первые результаты вы сможете показать не раньше, чем через год. Важно, чтобы люди, принимающие решения, об этом узнали сразу.

Обратный отсчет

Создание стратегии внедрения e-learning может быть сложнее, чем решение некой задачи в самом e-learning-проекте. Возможно, вам кажется, что и так все ясно, но вы попробуйте. И, если у вас действительно есть ответы на все вопросы, если вы точно все знаете, то документ будет готов за пару часов и еще через день-два вы получите одобрение и подписи всех необходимых лиц. Практика показывает, что уже на этапе постановки целей могут возникнуть затруднения. Зато их не будет потом, ведь у вас на руках – продуманный, согласованный документ, в котором есть вся необходимая для развития информация:

• цели внедрения;

• ключевые показатели;

• план действий, сроки и ответственные лица;

• риски и потенциальные трудности;

• бюджет.

Можно приступать к внедрению!

Глава 3
Who is who в e-learning

E-learning – это про людей. Если мы говорим, что учим, то мы говорим про людей. Если мы говорим про внедрение, то мы снова говорим про людей. Я видела слишком много e-learning-проектов, где после ухода инициатора его последователя подбирали некорректно и все созданное постепенно если не рассыпалось, то останавливалось. Не думаю, что вы хотите, чтобы вложенные силы и средства перестали себя оправдывать, а статистика использования ползла вниз. Поэтому после того, как стало понятно, зачем именно вам e-learning, нужно правильно подобрать команду.

Одна голова хорошо, а две лучше

Любому проекту нужна команда. Когда организации начинают активно использовать информационные системы, появляется IT-отдел. Даже в совсем небольшой компании в определенный момент понадобится системный администратор, который создаст новому сотруднику почтовый ящик и разберется, почему на сайте не работает регистрация. Если вы планируете обучать больше 300 человек и использовать e-learning для решения крупных задач, то один человек не справится.

Слово «проект» тут не совсем уместно. Проект все-таки ассоциируется с чем-то разовым и временным: «Мы завершили проект с клиентом Х!» E-learning для компании должен стать частью повседневной деятельности, стилем жизни, только в этом случае он будет работать. Это значит, что и поддерживать его нужно постоянно. Естественно, на первых этапах он будет требовать больше, чем когда все встанет на свои места. Но команда, которая станет его поддерживать, нужна постоянно. Все попытки перевести даже очень хорошо настроенную систему в режим поддержки кем-то на аутсорсе приводили к резкому увеличению затрат – все разваливалось и «ремонт» требовал дополнительных вложений.

У e-learning должен быть свой бюджет, свой план работ, свои показатели и своя отчетность. Бюджет может быть вписан в общий бюджет на обучение в компании, но обязательно отдельной строкой. В противном случае каждая затрата, которая будет возникать, потребует длительного согласования, что в большинстве случаев нивелирует преимущества самой идеи, в частности – оперативность. Отсюда вытекает потребность в планировании при формировании бюджета. Какие технологии потребуются в новом году? Будете ли вы создавать электронные курсы с помощью подрядчика? Может быть, потребуется дизайнер или фотографии из коммерческого фотобанка для оформления тех курсов, которые вы будете делать сами?

Кстати, стоит немного отступить от темы главы и поговорить про финансовое планирование. Все запланировать нельзя. Иногда возникает потребность разработать курс, который полгода назад нельзя было запланировать (например, когда многие сотрудники совершают одну и ту же ошибку и это нужно скорректировать). Даже если вы делаете большую часть курсов своими руками, рук может не хватить и потребуется внештатный подрядчик. В таком случае имеет смысл в бюджет e-learning-проекта заложить «резервный фонд» в размере средней стоимости разработки двух-трех курсов. Тогда в случае возникновения задачи вы сможете ее решить более оперативно, чем если вам нужно будет дополнительно согласовывать новые траты или искать возможность финансирования внутренним заказчиком.

Самый главный по e-learning

Итак, возвращаемся к команде проекта. В первую очередь вам потребуется человек, который будет за все отвечать – за бюджеты, сроки, показатели и т. д. Кроме того, он должен будет продумывать пути развития системы. Но главной его задачей будет интеграция e-learning с другими видами обучения и с целями компании. То есть в какой-то момент именно ответственный за e-learning должен предложить: «Если мы хотим быстрее развиваться в этом регионе, нужно вводить электронное обучение, и у нас для этого есть все инструменты».

Итак, что именно должен делать и за что именно должен отвечать руководитель e-learning-проекта?

• За интеграцию e-learning в деятельность компании. Ему придется присутствовать на большом количестве встреч и обсуждений вопросов обучения персонала и вместе с остальными продумывать, как лучше организовать обучение в том или ином случае.

• За организацию e-learning внутри компании: за приобретение оборудования, регистрацию пользователей, организацию разработки курсов, получение статистики результатов обучения, информирование о результатах обучения всех тех, кто в этом заинтересован.

• Планирование задач по разработке курсов и запуску обучения. Нужно будет настраивать взаимодействие с внутренним заказчиком обучения, экспертом предметной области и разработчиками (внешними и внутренними) и добиваться того, чтобы нужный курс был готов тогда, когда обучение по нему будет актуально и своевременно.

• Взаимодействие с поставщиками технологий и разработчиками курсов. От внешних участников проекта нужно вовремя получить то, что компании необходимо, и поддерживать с ними постоянные отношения, чтобы знать обо всех новинках и иметь некий пул тех, кто оперативно сможет решить ту или иную задачу.

• Мотивация сотрудников к обучению через e-learning. В одиночку руководитель проекта данную задачу не решит, но именно от него должны исходить идеи того, как это можно сделать.

• Координация с IT-отделом – одна из самых непростых задач руководителя e-learning-проекта. E-learning – это не технологии, но именно от стабильности и удобства технологий зависит многое. Нужно договориться о том, чтобы были установлены и закуплены нужные инструменты, чтобы они были настроены и чтобы все потенциальные технические сбои были устранены как можно быстрее.

Все остальные обязанности руководителя e-learning-проекта можно списать с любой должностной инструкции руководителя подразделения: координация, контроль качества и результатов, планирование и отчетность, развитие и т. д. Главное – в компании должен быть человек, который будет головой отвечать за e-learning и будет в курсе того, как работает сам проект и где можно использовать его возможности для решения задач компании.

Работа эта постоянная, требующая ввода первой дополнительной штатной единицы, которая будет заниматься только e-learning. Руководитель e-learning-проекта или отдела будет наиболее эффективным, если его подчинить напрямую директору по персоналу и интегрировать в общую схему работы по данному направлению (участие в совещаниях и рабочих встречах, совместное решение задач по развитию людей в компании). У этого человека должны быть полномочия решать вопросы с IT-департаментом. Иногда внедрение e-learning требует внесения изменений в IT-инфраструктуру компании, от незначительных до существенных.

Найти человека на эту позицию непросто. В России на текущий момент специалистов по электронному обучению ни одно учебное заведение не готовит, есть только курсы. Вы можете взять человека без специальных знаний в области e-learning, но тогда внедрение пойдет медленнее – новый коллега будет осваивать все тонкости, особенности и саму суть этого направления в процессе внедрения. Если же вы решили, что e-learning должен заработать в наиболее короткие сроки, потребуется человек с опытом. Он должен знать:

• что такое электронное обучение, зачем его внедряют в компании и какие задачи оно позволяет решать;

• что такое эффективный электронный курс и как его сделать таким, чтобы он работал;

• как создаются электронные курсы и что такое педагогический дизайн (про это мы будем говорить в следующих главах);

• как организовать эффективный учебных процесс в онлайн-среде;

• какие существуют инструменты для электронного обучения.

Уверена, что руководитель e-learning-подразделения должен знать о e-learning практически все. Он должен понимать и то, как эта система работает, и то, какие есть инструменты, и то, как создать курс, и т. д. Когда я впервые стала начальником, мой руководитель сказал, что я должна знать, как работает тот механизм, которым я заведую, понимать, какие советы я могу дать сотрудникам и в каком случае настоять на своем, а каком предоставить свободу творчества без угрозы для дела. Мой руководитель был прав: пока я не освоила e-learning от А до Я, принимать эффективные решения не очень получалось.