Текст книги "Теория ограничений в действии. Системный подход к повышению эффективности компании"

2. К чему преобразования, если все и так хорошо?[7]7
  Источник: Status, The Magazine for Management, Narkis Weinberg, Ed., 1997. Публикуется с разрешения издательства.


[Закрыть]

Как следует из названия, первая ситуация, которую мы сейчас рассмотрим, связана с проблемой осознания руководством необходимости перемен. Приверженцы новых подходов к управлению считают вопрос «Когда следует задуматься о преобразованиях?» по большей части риторическим. Ведь очевидно, что успешно противостоять конкурентам можно, лишь постоянно улучшая работу компании. Однако у этой медали есть и обратная сторона, и мы ее сейчас увидим на конкретном примере. Прежде чем приступить к преобразованиям, нелишним будет задаться вопросом, а удастся ли нам добиться перемен к лучшему. И спор отца и сына, героев нашей истории, не так банален, как это может показаться на первый взгляд.

Ситуация: если все хорошо, зачем что-то менять?

На 1 января 1998 г. Джордж назначил общее собрание всех сотрудников компании The Fast Office. Как стало известно, на этом мероприятии он должен был объявить о том, что генеральным директором компании станет его 32-летний сын Стив.

Джордж основал The Fast Office около 20 лет назад, уйдя в отставку с военной службы в звании полковника. Идея, которую он лелеял и вынашивал 10 лет, заключалась в организации телефонной службы заказа и доставки офисных принадлежностей. По тем временам в штате никто этого еще не делал. Джордж вложил в свое начинание все сбережения и не прогадал. Компания до сих пор остается лидером в области удаленных продаж.

Джордж открыл собрание словами: «Дорогие коллеги! Мне уже 70 лет, и 20 из них я провел в этой замечательной компании, которая называется The Fast Office. И я горд, что теперь могу передать бразды правления своему старшему сыну, выпускнику Гарвардской школы бизнеса, который блестяще зарекомендовал себя при реализации проекта по полной компьютеризации компании.

Давайте посмотрим, каково сейчас состояние наших дел. The Fast Office – ведущий поставщик товаров для офиса в нашем городе. В 1996 г. оборот составил 27 миллионов долларов, из них прибыль – 2,1 миллиона (до вычета налогов). Если учесть, что в компании всего 47 сотрудников, можно смело утверждать, что доля чистой прибыли и оборот капитала на одного работника намного выше показателей по отрасли. Да, в 1997-м продажи сократились на 7 %, но я убежден, что в этом году мы снова покажем хорошие результаты.

В середине 1996-го мы вышли в Интернет: теперь клиент может связаться с нами через Всемирную сеть, загрузить себе наш каталог и сделать заказ онлайн. И я рад сообщить, что сегодня через Интернет проходит 40 % всех наших продаж и здесь мы значительно опережаем конкурентов. Но главное наше достояние – склады и виртуозное планирование закупок. Мы заказываем крупные партии товаров и поэтому получаем значительные скидки и более выгодные кредитные условия, чем наши конкуренты.

Налажена служба доставки, которая в 95 % случаев поставляет заказ клиенту в течение 24 часов после получения заявки.

Чтобы узнать мнение клиентов о нашей работе, недавно мы провели опрос. Выяснилось, что большинство заказчиков довольны нашими услугами. Хотелось бы подчеркнуть, что особенно высоко была оценена широта ассортимента предлагаемых товаров. Я полагаю, что это чрезвычайно важный показатель. Клиентам нравится, что за один раз можно заказать всю продукцию тех производителей, к которым они привыкли. Я попросил секретарей составить список позиций, которые мы не поставляем, но которые были запрошены клиентами за последний месяц. Так вот, список получился всего из 12 пунктов. И это притом, что только за один месяц мы обработали свыше 5500 заказов!

Конечно, необходимо признать, что поступают и жалобы. Людям нравится жаловаться на что-нибудь, и все мы это знаем. Отдел по работе с жалобами потребителей, которым руководит Рита, сообщает, что в 40 % случаев претензии абсолютно безосновательны. Конечно, некоторые из них имеют право на существование. Например, мой хороший знакомый Давид Перлински, генеральный директор Pharm-More, пожаловался, что в партии бумаги для принтера было несколько поврежденных упаковок. Я сразу же распорядился доставить Давиду новую партию бумаги и затем сам лично участвовал в выяснении всех обстоятельств.

Оказалось, что в ноябре 1997-го была необычайно сильная гроза, и в помещение склада попала вода. Я очень недоволен Джеком, ведь он не доложил мне сразу же о случившемся, а просто выбросил намокнувшие коробки, но не проверил все остальные. Это не очень хороший поступок. Я рассчитываю на то, что каждый сотрудник подходит к своему делу в высшей степени ответственно. Если бы я знал о происшествии, мы с Джеком и двумя его помощниками тщательно проверили бы на складе абсолютно все, что могло пострадать от воды, сколько бы времени у нас это ни заняло.

Согласен, нам есть над чем поработать. И на мой взгляд, в первую очередь нужно озаботиться тем, чтобы каждый из нас стал более ответственным в решении своих задач. Если все будут трудиться изо всех сил, не придется постоянно прибегать к преобразованиям, нарушающим привычный уклад. Видел я, чем закончились проекты по совершенствованию на Pharm-Mode. Работники просто выбиты из колеи этим новым “сервисно-ориентированным” подходом и не понимают, что от них требуется. Они очень мило и вежливо отвечают по телефону, прямо как роботы: Чем могу вам помочь? Но когда я поинтересовался, сколько именно было испорчено пачек бумаги, чтобы знать, какое количество прислать на замену, никто ничего так и не смог мне сказать. По-моему, это глупо. И не помню, чтобы кто-то говорил, что бизнес у них расцвел. Так скажите мне, какой смысл в преобразованиях, если они не ведут к реальным улучшениям?

На прошлой неделе гендиректор мебельной фирмы Furniture For The Manager рассказал мне, что два года назад они сертифицировались на ISO 9000. Подумать только! И в то же время мне как-то пришлось вернуть им стол с бракованной полировкой, да и ошибки они в счетах делают. Им кажется, что ИСО – это панацея. Единственная панацея, которая мне известна, – это наш с вами совместный труд, нацеленный на то, чтобы The Fast Office стала надежной и процветающей компанией. Даже без всяких там процессов по совершенствованию уже сейчас мы получаем гораздо меньше жалоб, чем прежде. Я слежу за этим. Мне хочется, чтобы клиент был доволен и приходил к нам снова и снова. В 1997 г. претензий поступило на 10 % меньше. Я изучил каждую, даже те, на которые и внимания обращать не стоит.

Если быть кратким, уверен, The Fast Office – прекрасная компания, первая в своей рыночной нише. И думаю, пора расширяться в северные районы штата, там много возможностей. Но решать это предстоит уже Стиву.

В заключение – пара слов об отношениях с поставщиками. Говорят, что я – трудный человек. И знаете, что я вам скажу? Считаю это комплиментом. Бизнес есть бизнес. Я готов закупать крупные партии со скидкой 7 %, делать заказы, которые обеспечат наши продажи на четыре месяца вперед, и хранить все это на наших складах. Многочисленные советчики, которые считают, что знают все, твердят мне, что затраты на хранение выше, чем скидки, которые мы получаем. Так пусть повторят правила арифметики. У меня свои расчеты. Даже тот случай с бумагой не обесценил скидку. И скажу вам больше: то, что лежит на складах, может быть доставлено клиенту уже через два часа после поступления заявки. Если бы мы сами сначала заказывали товар, которого нет на складе, клиенту пришлось бы ждать неделю. Мы работаем с разными поставщиками, и большинство не соответствует нашим требованиям. Но такова жизнь, и надо приспосабливаться. И если клиент хочет приобрести товар такого ненадежного поставщика, The Fast Office его доставит. Поэтому я и держу всю продукцию на наших складах. Это приносит нам прибыль, и, если кто-то сомневается, может посмотреть финансовые отчеты.

Позвольте сказать так, дорогие коллеги: если бы я был плохим управляющим, компания несла бы убытки. И вы не сидели бы здесь сейчас с улыбками на лицах, а лихорадочно строчили резюме. Я горжусь тем, что ни разу не уволил сотрудника, проработавшего у нас более двух месяцев. Дело в том, что мне удалось создать хорошую компанию. Иначе бы она не удержалась на плаву, несмотря на все мои благие побуждения».

Когда Джордж замолчал, зал разразился аплодисментами. Затем Джордж пригласил выступить сына. Стив встал и начал свою речь: «The Fast Office – выдающаяся организация. И этим мы обязаны моему отцу, который своими собственными руками создал ее и с вашей помощью сделал компанию такой, какой мы ее знаем сегодня. Но если фирма не стремится к непрерывному совершенствованию, она неизбежно отстанет от рынка. Всего лишь полтора года назад появился наш конкурент Office-Mart. По слухам, они терпят убытки, но в то же время это угроза для нашей клиентской базы. Теперь у заказчиков есть выбор. Очень хорошо, что мы вовремя организовали интернет-магазин. Как сказал отец, онлайн-продажи составляют 40 % от всех продаж. Но нам еще многое предстоит сделать.

Мы обязаны совершенствоваться, увеличивать производительность всех внутренних процессов. Проблема с поставками для Pharm-Mode не единственная. И другие товары портились на наших складах. Пару месяцев назад высохла копировальная бумага, и заказчик ее вернул, пришлось делать замену. Но клиенты ждут, что мы будем поставлять вещи без брака. Необходимо улучшить управление складами, ввести инспектирование принимаемых товаров, а также тех, что лежат на складе более месяца. Я также считаю, что можно сократить объемы продукции, которые мы держим на складах.

Я не согласен, что нужно работать с большим количеством разных поставщиков. Следует наладить более эффективные отношения с поставщиками, и это хороший повод сократить их количество. Тогда мы сможем требовать более качественной продукции в более сжатые сроки. Упростится и работа бухгалтерии. Наша бухгалтер Мэри целую неделю каждый месяц тратит только на то, чтобы разобраться со счетами от поставщиков и соотнести их с конкретными поставками. Для большинства из наших клиентов производитель не имеет значения, им просто нужна хорошая бумага, дискеты, скрепки или ручки. Важно качество, а не производитель. И мы могли бы объяснять клиентам, что работаем только с надежными поставщиками.

И служба доставки работает не безупречно. Большинство компаний устанавливает минимальный размер заказа. Мы же принимаем даже заказ и на $15. Поэтому из некоторых офисов заявки поступают чуть не каждый день. Я считаю, что доставку нужно производить только для заказов на сумму не менее 50 долларов. Есть и проблемы с адресами. Иногда курьер по полчаса разыскивает нужный дом. Необходимо выстроить процесс доставки иначе. Например, можно планировать оптимальные маршруты для курьеров и объезжать максимально возможное количество адресов на одном маршруте. Так мы более эффективно распланируем время курьеров. Я собрал данные по стране и выяснил, что в среднем производительность курьеров на 40 % выше, чем у нас.

Теперь что касается рабочих процедур. Я, правда, удивлен, что у нас еще так мало проблем, несмотря на полное отсутствие четких правил по приемке заказа, выставлению счетов или контролю заказов перед отправкой. Я хочу, чтобы мы получили сертификат ИСО 9000. Теперь это уже просто требование рынка, кроме того, он поможет наладить процессы и избежать дорогостоящих ошибок.

В этой связи мы изменим правила приема заказов по телефону. Хочу напомнить, что около 5 % заказов нам возвращают из-за ошибок при оформлении, когда клиент утверждает, что заказывал совсем другое. Такие возвраты стоят денег и, конечно, доставляют заказчику мало радости. Я просмотрел некоторые формы, заполненные такими клиентами, и выяснил, что в них не совпадает артикул и описание товара. То есть, например, человек хочет широкую гофрированную бумагу, а пишет номер узкой. Оператор, который принимал по телефону этот заказ, должен был заметить ошибку. И еще одна проблема: поскольку операторы не подписывают формы заказов, невозможно выяснить, кто именно допустил оплошность. Конечно, при заказах через Интернет тоже возможны ошибки, но здесь за них уже полностью отвечает клиент – он сам ошибся, и ничего здесь уже не поделаешь.

Есть проблемы и с упаковщиками на складе. Курьеры жалуются, что заказы плохо упакованы. Но главное: курьерам часто приходится ждать, пока склад сформирует еще пару заказов для доставки. Понимаете, в чем дело? Раз нигде четко не прописано, сколько курьер должен объехать адресов за один раз, впустую тратится уйма времени. Бывают проблемы и с недопоставками – когда в заказе не хватает каких-то позиций – либо забыли, либо не было на складе на момент сбора. И если такой неполный заказ мы везем клиенту, неизбежно придется ехать туда же еще раз – это ли не пример траты времени и денег!

Но в первую очередь и наиболее кардинально необходимо изменить сам стиль руководства The Fast Office. С настоящего момента управлять компанией будет команда менеджеров. Я пригласил в содиректора своего хорошего друга – управленца Аарона Курца. Мы считаем, что следует сузить специализацию и стать монополистами в поставках определенного вида продукции. Тогда мы сами уже будем поставлять эту продукцию в другие компании нашего штата, занимающиеся доставкой товаров для офиса. Это будет в ведении Аарона, но, конечно, все важные решения мы будем принимать совместно. Хотелось бы, чтобы такой способ коллегиального принятия решений переняли и другие менеджеры. Мы собираемся изменить схему распределения ответственности, расширив полномочия начальников отделов. Рита станет директором по маркетингу и будет отвечать за коммуникации с клиентами. Джек назначается директором по закупкам, а Шлесингер – по бизнес-операциям. Он будет отвечать за компьютерную сеть, организацию поставок и проверку качества.

Каждый четверг в шесть часов вечера мы будем собираться на совещание директоров и обсуждать текущие вопросы, решать, кто какой проблемой займется. Раз в месяц в совещании будет участвовать главный бухгалтер Джош Рауль – в качестве советника по экономическим вопросам.

Сегодня перед нами открываются новые перспективы – оставаясь компанией номер один в своей сфере, мы вырастем, станем лучше и сильнее!»

Стив сел. Джордж был расстроен, но ведь это его сын и с его мнением придется считаться. Разногласия начались два года назад: все помнили, как он негодовал, когда в новой системе онлайн-закупок Стив предложил задействовать всего 20 % от всех имеющихся поставщиков. Раньше никто никогда не слышал, чтобы Джордж кричал. Ведь до того, как Стив вернулся из Гарварда, ни один сотрудник ни разу не осмелился возражать Джорджу. И тот не повышал голоса, даже если и был недоволен кем-либо из своих подчиненных. Он был непререкаемым авторитетом, которому повиновались все без исключения. Когда же разгорелся спор со Стивом, грозные раскаты голоса Джорджа разносились по всему зданию. Тогда Джордж заявил: «Ты создай для начала сеть, и если все будет работать как следует, я отдам компанию тебе, и будешь делать, что хочешь!» И вот теперь правление переходит к Стиву, но разногласия никуда не исчезли. Сотрудники компании встревожены и обескуражены, они пытаются понять, кто же прав и что делать.

Анализ ситуации

Спор отца и сына держится на двух китах: первый – необходимость непрерывного совершенствования; второй, более деликатный момент, – реальная ценность новых идей, возникших в управлении за последние 15 лет. Остановимся на основных аспектах этого спора.

Представим первую часть противостояния в виде диаграммы «Грозовая туча». Существует конфликт двух точек зрения, при этом у спорщиков, и у Джорджа, и у Стива, одна общая задача – сохранить бизнес на плаву, т. е. делать деньги. Как так получилось, что они настолько разошлись в отношении методов достижения этой цели?

На рис. 2.1 изложено мое видение этого противостояния.

На мой взгляд, эта ситуация характерна для любого бизнеса. Преобразования необходимы в интересах дела и в то же время опасны. Чтобы разобраться, почему одна и та же идея столь по-разному оценивается людьми, рассмотрим все элементы диаграммы:

A: Это общая задача для обеих сторон. Утверждается, что для достижения данной цели одновременно необходимо соблюдение условий B и C.

B: Это справедливое утверждение о необходимости совершенствования в целях достижения успеха – точка зрения Стива.

C: Точка зрения Джорджа. Она подкрепляется его опытом и успехами компании.

D: Чтобы реализовать условие В (непрерывное совершенствование), нужно постоянно совершенствовать все внутренние процессы с целью повышения производительности. Все это изложено Стивом в его выступлении.

D′: Чтобы сохранить уже имеющиеся преимущества, нужно воздержаться от проведения постоянных преобразований. Эта мысль звучала в речи Джорджа.

Очевидно, что конфликт возник между блоками D и D′: один призывает к переменам, другой от них предостерегает. По ТОС для того, чтобы разрешить любое противостояние, нужно вскрыть имеющиеся исходные установки, скрытые предположения, вызвавшие конфликтную ситуацию. Такие скрытые предположения сопровождают каждую стрелку диаграммы. Чтобы их опровергнуть, нужно представить себе, при каких условиях, в какой ситуации стрелка не будет логически верной. Тогда нестандартный путь выхода из конфликта станет очевидным.

Рассмотрим стрелку АВ. Бывают ли случаи, когда для достижения успехов компании вовсе не нужно постоянно совершенствовать свои процессы?

Такие ситуации бывают, например, если окружающие условия остаются неизменными. В таком случае однажды налаженный бизнес так и будет приносить прибыль. То есть, утверждая, что для процветания компания должна постоянно совершенствоваться, мы имеем в виду, что окружающая среда, в которой действует организация, непрерывно меняется. Нет нужды в преобразованиях и тогда, когда компания принадлежит главе тоталитарного государства, который сам диктует все условия. Получается, что в исходном утверждении также подразумевается, что фирма действует в свободных рыночных условиях.

Что касается стрелки BD, под ней подразумевается, что для достижения совершенства нужно постоянно улучшать большую часть существующих внутренних процессов и процедур, иначе видимого эффекта не будет. Иными словами, совершенствование отдельного элемента, безусловно, важно, но максимальных результатов можно добиться, только улучшая сразу множество различных параметров по всей организации.

ТОС оспаривает это предположение, заявляя, что преобразования всего лишь в нескольких проблемных точках, а не во всех процессах сразу являются оптимальным способом совершенствования всей компании.

Заявление D′ в качестве метода обеспечения условия С объясняется убежденностью в том, что частые преобразования неизбежно коснутся тех отделов, которые и так успешно справляются со своими задачами и приближают компанию к достижению цели. Но и с этим можно не согласиться. Если направлять усилия лишь на недостаточно успешные компоненты системы, эффективно работающие элементы напрямую затронуты не будут.

Теперь рассмотрим второй принципиальный момент, являющийся предметом спора, – сомнительную ценность новых подходов к управлению, появившихся за последние 15 лет (рис. 2.2).

Упоминавшийся ранее Уильям Детмер говорит, что решение проблемы в первую очередь следует искать именно в связях BD и C D′. Исходным предположением, лежащим за логической стрелкой BD, является убежденность в том, что новые методики необходимо внедрять в том виде, как они описаны «в учебнике», без адаптации к конкретным условиям. Но на самом деле, прежде чем использовать какую-то идею, сначала следует тщательно все обдумать и понять, насколько она применима в существующих обстоятельствах. Конечно, в целом мысль о сокращении запасов звучит здраво. Но нужно посмотреть, а почему сейчас запасов так много. Может, важно иметь именно столько? Следует определиться, является ли данное количество товаров на самом деле избыточным или нет. ТОС также не рекомендует «зацикливаться» на показателе производительности отдельных процессов, как это делает Стив. Конечно, нет гарантий, что подход ТОС здесь единственно правильный, но задуматься над этим, по крайней мере, стоит.

Суть прорыва, решения проблемы в данной ситуации, если говорить о стрелке BD, заключается в осознании того, что действия, предлагаемые Стивом, возможно, не так уж и полезны. Они откровенно противоречат интуиции Джорджа. Рассмотрим каждую идею нового директора более подробно. Ориентиром для оценки полезности его предложений будет правило, сформулированное Джорджем: «Зачем нужны преобразования, которые не ведут к улучшению?» Иными словами, попытаемся выявить те перемены, которые позитивно скажутся на работе компании, без которых бизнес не будет развиваться дальше. Для этого определим, что именно сдерживает сейчас работу организации, что мешает ей зарабатывать больше.

Мы подошли к одному из ключевых вопросов ТОС: «Что мешает организации быстрее двигаться к своей главной цели?» В нашем случае цель частной компании The Fast Оffice, несомненно, – делать деньги.

Один из возможных ответов на вопрос «Что мешает?..» звучит так: «Компания может делать больше денег, если будет продавать больше и при этом сохранит расходы на прежнем уровне». Но это справедливо лишь в том случае, когда больший объем продаж действительно обеспечивает большую прибыль. Ведь бывает и наоборот, например, когда с увеличением продаж растут и издержки, которые могут даже превзойти уровень выручки. Увеличение продаж также не ведет к главной цели организации, если при этом снижается качество предоставляемых услуг и клиенты уходят, т. е. сокращается вероятность будущих продаж.

The Fast Office перепродает товары других поставщиков, т. е. можно предположить, что цена единицы товара у The Fast Office выше цен производителя. Все другие расходы компании напрямую от уровня продаж не зависят. Если добиться роста объемов продаж, при этом не нанимая дополнительных сотрудников, и брать товары только с собственного склада, можно ожидать увеличения прибыли компании.

Более аккуратными следует быть с качеством услуг. Если уже сейчас некоторые ресурсы работают на грани возможностей, то существует большой риск того, что с увеличением продаж значительно ухудшится сервис.

В данной ситуации ТОС призывает задаться вопросом: какие есть ограничения в работе The Fast Office? По ТОС в каждый момент времени в организации есть всего лишь один (или их очень мало) фактор, ограничивающий ее работу. Если компания не в состоянии удовлетворить существующий спрос на свою продукцию и услуги, значит, ограничение скрывается где-то внутри организации. Есть ли в The Fast Office такое узкое место? Ресурсы, являющиеся ограничением, проявляют себя в ряде симптомов, которых в нашем случае мы не наблюдаем. Скорее, наоборот: в 1997 г. продажи сократились на 7 %, т. е. компания в состоянии продать, по меньшей мере на 7 % больше. Значит, изнутри организацию ничто не ограничивает, внутреннего ограничения уровня продаж нет.

Очевидно, и вместительность склада не является ограничением. Если бы помещения были заполнены под завязку, Джордж не стал бы закупать огромные партии товаров со скидкой. А если бы служащие складов были перегружены, то наблюдался бы большой процент ошибок при формировании и упаковке заказов. То же справедливо и для службы доставки: курьеры возвращали бы заказы даже при малейших трудностях в определении точного адреса и жаловались бы на то, что маршрут неудобен и заказов слишком много. Компания не смогла бы обеспечить 95 % своевременных доставок, если бы вся курьерская служба была чрезмерно загружена работой.

Все это приводит нас к мысли, что The Fast Office может обеспечить больше поставок без снижения уровня сервиса. Ограничение – рыночный спрос. Проблема в том, что старых клиентов уходит больше, чем приходит новых. На этом следует сосредоточиться при разработке плана преобразований.

Разумным объяснением спада уровня продаж может быть то, что доставки заказа в 95 % случаев в течение 24 часов теперь уже недостаточно для того, чтобы противостоять конкурентам. Возможно, этого хватало, когда конкуренции еще не было, но ситуация изменилась. Возврат товаров плох не потому, что с ним связаны дополнительные затраты времени и средств, а потому, что клиент уходит к конкурентам, даже если те работают хуже.

Как повысить уровень сервиса, предоставляемого The Fast Office? По ТОС следует правильно выстроить иерархию процессов, подчинить работу всей системы требованиям и нуждам ограничения. Поскольку в данный момент важно добиться, чтобы потребитель был доволен, следует все процедуры разрабатывать именно с учетом того, как они влияют на уровень удовлетворенности заказчиков. И Джорджу не следовало упрекать в чем-либо своих подчиненных. Обвинения в чужой адрес не исправят ситуацию. Нужно исследовать систему показателей эффективности по процессам. Когда при сборе данных подсчитывается количество неполных заказов, сформированных конкретным сотрудником, тот изо всех сил будет стараться, чтобы таких ошибок больше не повторилось. Если начальник склада опасается, что с него спросят за большое количество бумаги, оказавшейся негодной к употреблению и выброшенной в результате протечки крыши, он не тронет те упаковки, которые на вид вроде бы не пострадали. Подчинение же процессов законам рынка (т. е. удовлетворению требований заказчиков) должно в данном случае в первую очередь привести к тому, чтобы не было возвратов от клиентов. И это более важно, чем сэкономить на подпорченной бумаге. Ориентация на нужды рынка и правильно установленная система показателей (включая, например, количество возвратов) помогли бы начальнику склада верно расставить приоритеты, и он сложил бы всю бумагу в определенном месте, чтобы сначала произвести тщательную оценку качества товара, прежде чем включать эту партию в доставку клиентам.

Поскольку рыночный спрос – основное ограничение коммерческих систем, есть смысл подумать над разными способами снятия этого ограничения. Выстраивание работы с ориентацией на нужды ограничения помогает ослабить его влияние, максимально используя пропускную способность ограничивающего звена (в нашем случае – рынка). К примеру, если добиться низкого уровня возвратов, то у заказчика не будет повода уйти к конкурентам. Подчинение работы системы нуждам ограничения помогает использовать его максимально эффективно. Хотя принцип подчинения процессов можно использовать и совершенствовать бесконечно, но и сейчас уже можно подумать над тем, как снять имеющееся ограничение – увеличить уровень рыночного спроса, найти новые ниши, где услуги компании будут пользоваться спросом.

Существует несколько способов увеличения уровня продаж. Возможно, есть категории продукции, которые обычно не считаются товарами для офиса, но которые клиенты тоже были бы готовы заказать. Можно использовать имеющиеся на данный момент излишние мощности системы. Так, сила The Fast Office в их складах, где можно хранить громадное количество продукции и организовывать срочную доставку на дом или в офис. Включение в ассортимент новых продуктовых линеек может привести к необходимости поиска новых заказчиков, но компания этим опытом располагает. Возможно, стоит подумать и над сотрудничеством с книжными и компьютерными магазинами – организовать совместное предприятие, где все будет храниться на площадях The Fast Office, а сами магазины станут организовывать доставку.

Обратите внимание: это первый и самый простой способ повышения эффективности предприятия, который приходит в голову, – расширять ассортимент, повысив продажи и не нанимая дополнительных людей – до тех пор, пока один из внутренних ресурсов не станет ограничением. Если подойти к этому делу аккуратно, то шансов на успех намного больше, чем от попыток сократить операционные расходы, что, по сути, попросту не даст компании расти и развиваться.

Какое отношение все это имеет к идеям Джорджа и Стива? Джордж не осознает необходимости заново произвести оценку состояния компании и укрепить слабые звенья. Нужно повысить качество услуг, для этого либо установить новые процедуры, либо ввести систему измерений ключевых показателей по процессам. В то же время, можно подумать над тем, как повысить уровень продаж.

Стив брызжет идеями. Ему следует сосредоточиться лишь на самом важном. Некоторые его инициативы могут даже навредить компании. Например, зачем повышать эффективность курьеров? Сэкономить здесь можно, только уволив нескольких из них. Но где гарантии, что от этого не увеличится время доставки? Чем меньше людей, тем меньше резервов и хуже реакция на изменяющиеся обстоятельства. Попытки оптимизировать маршруты доставки не сократят время реагирования на запросы клиентов и не снизят расходы (разве что на бензин, но эти суммы весьма незначительны). Перед нами типичный пример конфликта между производительностью и гибкостью, способностью адаптироваться. Чем выше уровень производительности отдельного процесса, тем ниже его способность реагировать на изменения обстоятельств – явление в нашей нестабильной жизни далеко не редкое. А если вы не можете или не успеваете подстроиться под новые условия, значит, процесс выстроен неправильно, так как логика подчинения всей работы системы нуждам ограничения предусматривает способность реагировать на каждое новое требование сдерживающего фактора.

Нужно ли устанавливать минимальный размер заказа? Скорее всего, уровень продаж при этом снизится. Естественно, некоторые клиенты не захотят покупать сверх того, что им необходимо в данный момент. Тогда уж они лучше обратятся в обычный магазин или к конкурентам. Можно ли это допустить? Снизятся ли операционные расходы при сокращении количества заказов? Да, но только если уволить часть сотрудников. Стоит ли игра свеч? И будут ли при этом довольны клиенты?

Вывод: следует сосредоточивать усилия лишь на самых важных вопросах. Определить же, что является действительно важным, можно, оценив степень влияния проблемы на достижение главной цели компании. В данном случае мы использовали подход ТОС лишь для выявления точек приложения основных усилий, областей, в которых преобразования действительно имеют смысл. Далее мы будем анализировать ситуации более детально.