Текст книги "Теория ограничений в действии. Системный подход к повышению эффективности компании"

3. Да будет свет![8]8
  Источник: Status, The Magazine for Management, Narkis Weinberg, Ed., 1997. Публикуется с разрешения издательства.


[Закрыть]

Следующая ситуация – классика ТОС: мелкое производство и большие проблемы, хорошо знакомые всем, кто практикует методы теории ограничений. Но остерегайтесь инерционности мышления! На мой взгляд, случай не так уж прост, как это может показаться тем, кто постоянно пользуется инструментами ТОС. Ведь, как и в предыдущей истории, изложены не все факты. Все, что вы имеете, – это общее описание ситуации и мнения некоторых менеджеров. Если случай кажется запутанным, вспомните основы ТОС – ключ к разгадке там!

Ситуация: да будет свет!

История небольшой компании с громким библейским названием Let There Be Light («Да будет свет!») – это история двух братьев, ищущих пути самореализации. Сначала каждый пытался найти себя в своей области: Эрик, выпускник Иерусалимской школы изящных искусств, видел себя художником, но не смог устроиться в сфере промышленного дизайна. В 1994 г. он работал ведущим дизайнером в одном рекламном агентстве. Его младший брат Оуэн получил экономическое и управленческое образование и устроился в брокерскую контору, где и отработал более 10 лет, все это время мечтая открыть собственный бизнес.

Идея создать компанию Let There Be Light родилась внезапно. Однажды Оуэн получил в подарок от коллег на день рождения галогеновую настольную лампу. Когда Эрик заглянул к ним в офис, он в пух и прах раскритиковал лампу, назвав ее безвкусной и громоздкой. Он, конечно, не хотел никого обидеть, и, чтобы разрядить ситуацию, Оуэн предложил Эрику самому попытаться сделать что-нибудь подобное: «Попробуй докажи, что ты можешь лучше!» Эрик с воодушевлением принял вызов и даже заявил, что не просто придумает дизайн, но и изготовит образец. Он нашел слесарную мастерскую, где согласились за небольшую плату сделать лампу по его чертежам. Уже через неделю Эрик вновь пришел в офис Оуэна и торжественно водрузил свое детище рядом с подарком коллектива. Взглянув на новую лампу, Оуэн замер: ведь это как раз то, что он так долго искал! Изделие Эрика потрясало воображение и придавало всей обстановке нотку изысканности, за которую многие были бы готовы заплатить! Всем присутствующим лампа тоже понравилась настолько, что тут же поступил заказ на 10 таких же, причем по цене, в 10 раз превышающей затраты на производство. И это окончательно убедило Оуэна в ценности его идеи.

Фирма Let There Be Light открылась через четыре месяца. Оуэн нашел инвестора и вместе с братом приобрел производственный цех и нанял шестерых рабочих. Эрик разработал четыре модели, причем каждая из них предлагалась в трех цветах на выбор.

Успех пришел сразу же! По подсчетам Оуэна, примерно 60 % магазинов, которым он предлагал лампы, тут же сделали заказы. Он ходил по различным торговым фирмам, рекламируя свою продукцию, а Эрик в это время налаживал производство. Уже спустя два месяца они получили заказов на шесть месяцев работы. Понимая, что обещанные сроки доставки заказа в течение двух недель просто нереальны, Оуэн решил, что нужно расширять производство, поэтому братья приобрели дополнительные площади под цеха и наняли еще рабочих. Также были закуплены сварочные аппараты и печи для обжига. Оуэн принял на работу специалиста по маркетингу, чтобы выйти на новые рынки сбыта продукции, и тот сумел заполучить в клиенты крупную торговую сеть, что сразу удвоило количество заказов.

Весь первый год работы компания постоянно срывала сроки поставок готовой продукции. Но несмотря на это, клиентов становилось все больше. Эрик разработал еще несколько моделей, что привело к дальнейшему росту спроса. К началу 1995 г. компания арендовала уже целый этаж одного завода и имела штат в 25 человек, включая начальника производственного участка – очень опытного специалиста. К концу года рост спроса прекратился. Let There Be Light брала на себя обязательства по поставке заказов в течение месяца, но часто нарушала эти сроки. Начальник производства Сэм утверждал, что слишком большой ассортимент изделий сдерживает темпы работы цехов.

К началу 1996 г. компания предлагала 30 моделей настольных ламп разных цветов на выбор. В марте Оуэн и Эрик приняли решение сократить количество моделей до 10, но Эрик настоял на том, чтобы сохранить возможность выбора цвета из пяти возможных, таким образом, Let There Be Light имела в своем арсенале 50 видов продукции. При этом каждый раз, как внедрялся новый дизайн, одна из предыдущих моделей снималась с производства.

По итогам 1996 г. наметился спад уровня продаж на 6 % по сравнению с 1995 г. Оуэн и специалист по маркетингу решили расширить рынок, предложив ряд новых моделей магазинам мебели для дома. Эрик специально разработал несколько таких моделей, которые не представляли угрозы для основной – более дорогой продукции. Несмотря на то что ход этот был сам по себе весьма удачным, в 1997 г. сохранилась тенденция снижения продаж, итоговые показатели составили лишь 80 % от уровня предыдущего года, а процент чистой прибыли от выручки – всего 1 %.

В январе 1998 г. все менеджеры Let There Be Light собрались, чтобы решить дальнейшую судьбу предприятия. Оуэн попросил каждого подготовить отчет по своему направлению, чтобы на встрече прояснить картину в целом и решить, что же предпринять для исправления положения дел в компании.

Первой выступала Кэти – начальник службы маркетинга. Она дала обзор продукции Let There Be Light, показала красочный каталог, рассказала о системе приема и размещения заказов и о том, где можно приобрести изделия компании. Оуэн прервал ее, попросив не приукрашивать действительность, так как всем известно, что продажи падают. На что Кэти ответила, что на рынке ситуация благоприятная, а проблемы компании кроются в производстве, которое не способно удовлетворять существующий уровень спроса. Тут же начал защищаться Сэм, начальник производственного цеха. По его словам, отдел маркетинга постоянно требует завышенное количество продукции, которое потом не в состоянии реализовать. В этот момент в разговор вмешался всегда скромный и сдержанный Эрик, который обычно примирял враждующие стороны и которого больше всего любили сотрудники Let There Be Light. Он предложил дослушать Кэти до конца, чтобы получить полное представление о положении компании на рынке.

Основные пункты доклада Кэти:

• Let There Be Light до сих пор считается производителем эксклюзивных настольных ламп, и в ноябре 1997 г. один известный специализированный журнал напечатал хвалебную статью о дизайнерских работах Эрика.

• Наблюдается устойчивый спрос на новые модели. Большая часть новых разработок Эрика успешно продается в течение трех месяцев.

• Клиентов не становится меньше, т. е. они не уходят; а вот количество ламп, которые они заказывают, снижается.

• Готовые изделия доставляются в магазины примерно в течение 45 дней после размещения заказа. При этом в 40 % случаев срок доставки составляет менее трех недель, в то время как 33 % заказов поступают со значительными задержками – иногда на два и более месяца позднее обещанной даты.

• Лампы снятых с производства моделей хранятся на складе готовой продукции. И хотя спрос на них сохраняется, Кэти не хочет сбывать этот товар по сниженным ценам из опасения, что этот шаг собьет спрос на новые модели.

• Мебельные компании – трудные клиенты. Они регулярно требуют изменений базовых моделей, например хотят заказать лампы нестандартного цвета, которого нет в каталоге, предлагаемом Let There Be Light, или же просят разработать новую модель на базе элементов дизайна имеющихся. Для нестандартных моделей требуется делать специальные шаблоны, и минимальный срок изготовления таких заказов составляет три месяца.

Тут вмешался Эли Шремм, финансовый контролер, заявив, что он как раз хотел поговорить об убыточных сделках и что заказы мебельных компаний – очень удачный пример. По его словам, сотрудничество с такими компаниями невыгодно, так как дополнительные операции, требуемые для выполнения их заказов, влекут за собой дополнительные затраты, хотя цены на продукцию для мебельных компаний и так снижены. На это Оуэн ответил, что, по его мнению, отказываться от данных клиентов все же нельзя, так как их заказы составляют большую долю бизнеса компании – до 20 % всех продаж. Эли это не убедило, а Кэти продолжила:

• Компания предлагает эксклюзивный дизайн на небольшие партии (10–15 ламп) по индивидуальным заказам. Такая продукция предназначена для высшего руководства, и цена на нее соответствующая. По рекомендации Эли, Оуэн назначил цену, в пять раз превышающую расценки на стандартные изделия. К началу 1998 г. поступило всего два заказа на такую продукцию. С точки зрения Кэти, именно чрезмерно завышенные цены отпугивают потенциальных клиентов, и если установить стоимость всего в три раза выше обычной, то заказов станет намного больше.

Следующим выступал начальник производства Сэм. Он выделил следующие моменты.

• Планы производства основываются на прогнозах маркетингового отдела на ближайшие полгода. Но на деле рынок очень изменчив, и постоянно нужно приспосабливаться к меняющимся обстоятельствам.

• Смена модельного ряда происходит слишком часто. Многие модели производятся всего лишь в течение четырех – шести месяцев.

• Очень много операций приходится выполнять вручную, так как конструкция имеющихся моделей не позволяет автоматизировать технологию сборки.

• Переналадка оборудования на производство другой модели требует не менее получаса, т. е. время и ресурсы тратятся впустую.

• Переналадка оборудования для производства той же модели в ином цвете также требует времени.

• Поскольку печи для обжига потребляют большое количество электроэнергии, приходится загружать их по максимуму (обрабатывать по 70–90 ламп за один раз).

• В начале 1997 г. поступило несколько жалоб на то, что некоторые цвета быстро выгорают, тускнеют всего за пару месяцев. Выяснилось, что ряд красок (около 15 % от применяемых в производстве) требует двойного обжига. Поскольку такое длительное пребывание в печи может плохо сказаться на качестве изделий других цветов, приходится дополнительно сортировать лампы по цвету, прежде чем отправлять их на обжиг. Пришлось изменить алгоритм формирования производственных партий, что удлинило процесс изготовления ламп еще на две недели.

Эли начал свой доклад с того, что, по его мнению, Let There Be Light находится на распутье. «Если ничего не изменить, то в следующем, 1998 г. мы потеряем полмиллиона долларов. Операционные расходы растут, в то время как рыночный спрос снижается». Основные идеи выступления финансового контролера:

• Расходы на зарплату сотрудникам составляют свыше 45 % всех издержек Let There Be Light. Из них 6 % за последние два года стабильно приходится на компенсацию переработок.

• Сотрудники Let There Be Light получают намного больше, чем работники такой же квалификации в других компаниях. Эрик обосновывает это тем, что ему нужны высокопрофессиональные специалисты. Он требует, чтобы рабочие по сборке корпусов ламп имели дизайнерское образование, хотя им и не приходится участвовать в разработке новых моделей. А поскольку ряд сотрудников получает очень высокую зарплату, остальным приходится платить существенно больше, чем в среднем на рынке.

• Стоимость нереализованной продукции, хранящейся на складах, составляет 23 % от объема всех продаж 1997 г.

• Несмотря на высокую стоимость рабочей силы, многие заказы требуют дополнительных затрат, которые никак не компенсируются с прибыли от этих заказов и не заложены в цену, в результате чего компания теряет деньги.

• Оплата электроэнергии составляет 10 % всех расходов компании. Это намного выше средних показателей других компаний отрасли.

• Сырье обходится сравнительно недорого – 18 % от всех расходов на продажу.

После этой печальной сводки слово взял Оуэн и сообщил, что он видит возможное решение проблем компании. Около месяца назад один торговый представитель подбросил ему идею предложить продукцию на европейском рынке. Оуэн предоставил ему полный каталог всего, что производилось за три года, а также те модели, что находятся в стадии разработки и пока не запущены в производство. И вот за день до описываемого собрания агент позвонил с новостью, что готов хоть сейчас заключить контракт на поставку для одной крупной французской дистрибьюторской сети. Ожидаемый объем заказа составил примерно 30 % от всего количества ламп, произведенных в 1997-м, но на следующих условиях: во-первых, французский дистрибьютор хочет видеть заказ у себя уже через три недели; во-вторых, Let There Be Light получит менее 80 % от цены каждой проданной в Европе лампы за вычетом расходов на транспортировку.

Предложение вызвало очень противоречивую реакцию у собравшихся. Эли сказал, что было бы нелишним тщательно просмотреть проект соглашения, но ему цена кажется заниженной. Сэма интересовало, можно ли реализовать модели, предложенные во Франции, одновременно и на рынке в США, а также каков более точный прогноз заказов на ближайшие два-три месяца. Кэти сообщила, что знает этого дистрибьютора и что эта компания известна очень строгим отбором поставщиков и высоким качеством распространяемой продукции. Она также добавила, что слышала, как специалисты отзывались о работах Эрика как о продукции с европейским дизайном, именно это может объяснить, почему спрос на продукцию Let There Be Light в Канаде выше, чем в Штатах.

Эрика же в данный момент занимали совсем другие мысли: он задумал расширить ассортимент и взяться за производство металлических настольных часов. Он продемонстрировал коллегам два шикарных образца. Как и в случае с лампами, целевой аудиторией были менеджеры, но и для других потребителей часы могли бы представлять интерес. Эрик считает, что имеющихся производственных мощностей вполне достаточно для запуска новой продуктовой линейки. Он также предложил обдумать возможность производства пластиковых ламп и часов. Затраты на них будут ниже, чем на металлические, но сначала, конечно, придется вложить средства в оборудование новой производственной линии.

И менеджеры принялись за обсуждение возможных вариантов развития компании.

Анализ ситуации

Let There Be Light – самая настоящая золотая жила, вот только хозяева не знают, как ее разрабатывать. По-моему, это типичный пример ситуации, когда блестящий шанс упускается из-за неспособности руководства отказаться от общепринятых стандартных методов.

При поиске ключевой проблемы Let There Be Light и способов ее разрешения можно опираться как на основные понятия теории ограничений, так и на сам метод логических рассуждений. И в том, и в другом случае можно быстро понять, как превратить компанию в успешное прибыльное предприятие. А чтобы разобраться в ситуации, необходимо сформулировать правильные с точки зрения ТОС вопросы.

По ТОС в организации очень мало факторов, серьезно ограничивающих ее работу. Как мы помним, основное определение понятия «ограничение» в ТОС гласит: ограничение – это все, что заметно мешает компании работать лучше.

Итак, в компании всегда есть одно-два ограничения, удерживающие ее от реализации главной цели. Что является ограничением в нашем случае? Безусловно, рынок. Ведь очевидно, что компания готова продавать больше. Как отметил финансовый контролер, некоторые эксклюзивные изделия фирма продает себе в убыток. Он предложил сбывать их по более высоким ценам или же вовсе не производить товары подобного типа. Однако Оуэн и Кэти не согласны с контролером, поскольку, по их оценке, все лампы приносят прибыль и продукция не будет пользоваться спросом, если завысить цену. Такова характеристика ситуации с рыночным спросом на продукцию Let There Be Light. Что же можно предпринять, чтобы расширить рынок сбыта и привлечь больше клиентов?

Нам не многое известно о маркетинговых шагах, уже предпринятых Let There Be Light. Из того, что было рассказано, можно вывести несколько факторов, влияющих на положение компании.

1. Нерационально выстроенный процесс запуска новых моделей.

2. Длительные сроки выполнения заказов.

3. Проблемы с поставками.

4. Проблемы качества продукции.

5. Высокая цена, мешающая распространению товара в определенных сегментах рынка.

6. Стилистика работ Эрика ближе к европейской.

Мы с уверенностью можем утверждать, что первый пункт действительно имеет место. Ведь новые модели успешно продаются в течение трех месяцев. Если предлагать сразу больше новых разработок, то, вероятнее всего, спрос на них тоже будет высоким.

Последствия затянутых сроков выполнения заказов и проблем с поставками выявить не так просто, ведь в первое время эти факторы не препятствовали общему успеху молодой компании.

Процент жалоб на качество продукции весьма невысок и затрагивает лишь определенные типы товаров. Трудности могут начаться спустя некоторое время, если ничего не предпринять для исправления проблем с качеством. В настоящее время они никак не влияют на уровень спроса.

Особых комментариев по пятому пункту, пожалуй, и не требуется. Есть возможность сотрудничать с французами, но руководство смущает низкая цена, запрошенная потенциальными партнерами. Сюда же относится и эксклюзивный дизайн ламп по индивидуальным заказам для клиентов из числа топ-менеджеров – цена на подобный товар высока, так как на его производство требуются дополнительные расходы.

Последний, шестой пункт открывает перед компанией новые перспективы, и подтверждение тому – предложение, поступившее от дистрибьютора во Франции.

Сказанное позволяет нам сделать следующий вывод: на рынке еще много неиспользованных возможностей. И боязнь руководства приступить к их реализации объясняется в первую очередь производственными ограничениями. Таким образом, кое-что мешает компании в полной мере реализовать свой потенциал.

Дать ответ на этот вопрос проще простого: совершенно ясно, что ограничение кроется не в самом производственном участке. Ведь нам известно, что в 1997 г. уровень продаж составил лишь 80 % от уровня 1996 г., и это было меньше, чем в 1995-м. То есть все те же мощности раньше могли производить больше продукции. Можно было бы предположить, что после снижения продаж произошло соответствующее сокращение числа работников. Но об этом на собрании речь не шла, хотя наверняка такой значительный факт был бы отмечен кем-нибудь из менеджеров. К примеру, контролер точно бы упомянул, что, уволив ряд сотрудников, компания добилась значительного сокращения расходов.

Как же получилось, что снижение объема продаж не привело к улучшению ситуации со сроками изготовления заказа? Скорее всего, дело в том, что производство управляется по традиционной схеме, когда упор делается на максимальное использование каждого ресурса, особенно если этот ресурс дорогостоящий (например, печи для обжига). Из соображений максимальной производительности в работе находятся крупные партии товара, размеры которых вычисляются на основании прогнозов по продажам на ближайшие полгода. Это ошибочный ход, если учесть, что жизненный цикл продукта составляет всего четыре – шесть месяцев. В результате готовая продукция, в объеме 23 % от всех прошлогодних продаж, пылится на складе, при этом многие изделия уже сняты с производства. В чем был смысл изготовления 23 % лишних ламп? Разумно ли было придерживать выпуск небольшой партии ламп определенного цвета до тех пор, пока не накопится достаточное количество заказов на лампы того же цвета, чтобы заполнить всю печь? Это весьма распространенные, но неверные методы управления производством.

И дело даже не в том, что можно было бы сократить время выпуска продукции, хотя в будущем этот фактор может стать решающим. Самое главное – мы нашли ключевую проблему: это образ мыслей руководства, которое неверно использует управленческие инструменты. Неправильное понимание и, соответственно, неверное планирование производства негативно сказывается на сроках изготовления продукции, закрывает компании путь в прибыльные сегменты рынка.

Что отличает метод рассуждений ТОС от традиционного подхода к управлению? Дело вот в чем: если у руководства нет понимания организации как системы взаимосвязанных процессов и, соответственно, не используются такие понятия, как ограничение или узкое место, то невозможно правильно скоординировать бизнес-процессы компании, т. е. подчинить их ритмам и нуждам главного ограничения системы. О чем нам говорят слова Сэма, назвавшего переналадки на линии пустой тратой времени? Если производственные мощности ни в коей мере не являются ограничением в данный момент, почему его вообще заботят вопросы времени? Ориентироваться нужно на то, чтобы размеры партий точно соответствовали текущим запросам службы продаж. Тогда клиенты получали бы свои заказы намного быстрее! И ассортимент товаров в магазинах соответствовал бы актуальным запросам рынка и спросу покупателей. То же можно сказать и про соответствие сроков доставки моделей определенного цвета или дизайна под заказ ожиданиям рынка, что в совокупности привело бы к увеличению уровня продаж! Сокращение времени, затрачиваемого на производство продукции, снизило бы зависимость цеха от прогнозов отдела маркетинга, и тогда компания перестала бы производить продукцию, которую потом не может продать.