Текст книги "Теория ограничений в действии. Системный подход к повышению эффективности компании"

Существует лишь одна опасность при ориентации процессов на потребности рынка: по-настоящему гибкое производство требует слишком много переналадок, и часть рабочих этапов могут превратиться в узкие места. В этом случае понадобится увеличение мощностей, что повлечет за собой рост операционных расходов.

Само собой разумеется, что при планировании любого производства обязательно должны быть предусмотрены резервы ресурсов и мощностей, чтобы была возможность реагировать на меняющиеся потребности рынка. Если необходимый запас мощностей есть, то риск проявления ряда нежелательных побочных эффектов, о которых на совещании говорили менеджеры Let There Be Light, существенно снижается.

• При производстве не нужно будет ориентироваться на маркетинговые прогнозы, поэтому на складах останется меньше нереализованной продукции.

• Сокращение запасов готовой продукции приведет к освобождению дополнительных мощностей, что позволит при определенных обстоятельствах выйти на новые сегменты рынка (если будет принято такое решение).

• Исчезнут и проблемы с качеством и сроками окраски ламп, поскольку для каждого цвета изделия будет отведено соответствующее время обжига – без привязки к размеру партии.

• Станет возможным запуск в производство большего числа моделей, что приведет к росту продаж.

Еще один нежелательный эффект может проявиться в компании из-за неверного использования понятия себестоимости. Зададимся вопросом: «Бывают ли случаи, когда Let There Be Light производит какую-то отдельно взятую лампу себе в убыток?» То есть бывает ли, что, отказавшись от производства конкретной единицы продукции, компания экономит больше, чем получила бы от ее реализации? Данных у нас немного, но и их достаточно, чтобы понять: к рассматриваемой ситуации это не относится. Каждая проданная лампа приносит прибыль.

Почему мы так решили, ведь принципы ценообразования не обсуждались на встрече менеджеров? Нам достаточно просто иметь представление о том, из чего обычно складываются затраты при производстве продукции. В нашей ситуации в среднем лишь 18 % стоимости – это расходы на сырье. Предположим, что в каком-то отдельном случае этот показатель может составить и 30 %. Кроме того, некоторая сумма уходит на комиссионные для тех лиц/организаций, которые занимаются реализацией наших товаров. Конечно, напрямую об этом речь не шла, но такой вывод практически очевиден. Таким образом, можно предположить, что около 35 % от выручки приходится на переменные затраты, объем которых зависит от каждой конкретной продажи, т. е. меняется от случая к случаю. Все остальное рассматривается как прибыль компании. В терминологии ТОС 65 % от каждой продажи идет в копилку показателя «производительность по денежному потоку – (Т)». И если лампа продается по цене, превышающей переменные затраты на ее производство, то она приносит компании прибыль, поскольку все остальные фиксированные расходы не связаны с производством конкретно этой лампы. Исключение составляет разве что почасовая оплата переработок, связанных опять же с изготовлением данной единицы продукции. Однако чаще всего переработки бывают вызваны не производственной необходимостью, а ошибками планирования, стремлением как можно скорее выполнить просроченный заказ или же тем, что начальник хотел дать возможность рабочим подзаработать. То есть, как правило, это дополнительное время используется не для повышения производительности по потоку, и поэтому расходы на его оплату не включают в расчет показателя Т. Кроме того, если бы сверхурочные часы были проблемой для Let There Be Light, это обязательно прозвучало бы в рассуждениях менеджеров. Следовательно, можно данный фактор не учитывать.

Бывает и так, что производство одной модели расширяется за счет снижения объемов выпуска другой, поскольку при существующих мощностях невозможно производить обе лампы в нужных объемах одновременно и приходится чем-то жертвовать. Но такое в организациях случается, только когда существует некое внутреннее ограничение. Это может произойти с Let There Be Light в ближайшем будущем, но в данный момент производство всех моделей прибыльно.

Есть две причины низкого уровня прибыльности работы Let There Be Light, и обе они кроются в принципиальной ошибке руководства. Согласно принятому здесь подходу, менеджеры стремятся добиться максимальной эффективности работы отдельных независимых частей компании, веря, что общий успех достигается только таким образом. Если осознать принцип взаимосвязи всех элементов системы, станет очевидной природа всех проблем Let There Be Light. У хорошего руководителя есть лишь один эффективный способ управлять системой и получать стабильно хорошие результаты: необходимо поддерживать определенный уровень гибкости большинства ресурсов. Поэтому создание резервов мощностей – это не излишние затраты, а жизненная необходимость.

Что же следует предпринять менеджерам Let There Be Light? Во-первых, осознать важность и сущность принципа подчинения работ нуждам ограничения. Тогда сразу же станет очевидной необходимость изменения всех правил построения производственного процесса. Такие процедуры должны создаваться с ориентацией на рынок как главное ограничение системы, по крайней мере в ближайшей перспективе. А для того, чтобы подчинить работу системы требованиям рынка, необходимо: во-первых, планировать выпуск продукции только на основе полученных заказов; во-вторых, для сокращения времени производства уменьшить размеры партий. Сокращение партии вызовет увеличение числа переналадок линии, но это нестрашно, пока не исчерпаны резервные мощности и система способна быстро реагировать на запросы рынка. Можно разработать и другие меры, основываясь на методологии «барабан-буфер-веревка». Это методика планирования производства, подробно описанная в литературе по ТОС (см. список рекомендованных работ в конце книги).

Совершенно очевидно, что, пока не произойдет подобных кардинальных изменений в работе компании, нельзя соглашаться на сотрудничество с французскими партнерами. Так как нарушение договоренностей в этом случае грозит очень большими неприятностями в будущем.

Конечно, прежде чем проводить преобразования, нужно досконально разобраться, что к чему. До сих пор не шла речь о методах оценки работы процессов. Если таковые и имеются, то наверняка они ориентированы лишь на оценку «эффективности» отдельных сотрудников. Поэтому и в данной сфере необходимы изменения, причем основанные на понимании сути того, что предстоит сделать, и при полной поддержке руководства.

Когда производственные процессы стабилизируются, начнется вторая фаза процесса преобразований. Сразу захочется увеличить объем продаж. Но здесь нужно остерегаться двух ловушек. Может проявиться внутреннее ограничение, поэтому необходимо внедрить эффективный контроль производственных процессов, чтобы вовремя обнаружить появление узкого места. Когда компания встает на путь расширения рынка продаж, браться сразу за все многообещающие проекты очень рискованно. Система контроля призвана выявить момент, когда один из производственных узлов начинает работать на пределе мощности. И в данном случае мало просто высчитать уровень средней производственной мощности, хотя это и может быть полезно в качестве приблизительного ориентира. Опираться нужно на стабильный процесс планирования. Здесь обязательно нужно применить методологию контроля производства и синхронизации процессов «барабан-буфер-веревка», описанную в различных книгах, посвященных теории ограничений.

Чтобы не попасться во вторую ловушку, следует также заранее продумать, какой элемент производственной цепи, вероятнее всего, станет следующим ограничением. И лишь рассмотрев оба вопроса, имеет смысл принимать решение о возможности увеличения продаж. В нашей ситуации следующим ограничением может стать печь для обжига. Это лишь предположение, которое следует тщательно проверить. Но, скорее всего, так оно и будет, так как очень много времени занимает обжиг одной партии изделий. А поскольку мы склоняемся к тому, чтобы уменьшить размер партий и запускать печь, даже если она и не заполнена полностью, то эта производственная операция вполне может стать ограничением. Как только это произойдет, необходимо будет снова перестроить весь производственный процесс так, чтобы иметь возможность полностью загружать печь, и при этом желательно управлять производственными партиями именно с учетом пропускной способности данной операции.

Физическое ограничение по мощности, подобное печи для обжига, обязательно возникнет в недалеком будущем. Хотя, к примеру, печь вряд ли будет долго сдерживать работу системы, особенно такой крупной, как Let There Be Light. Обычно на снятие подобного типа ограничений требуется не очень много средств. И расширение пропускной способности недорогого ресурса – очень выгодный вариант развития событий, поскольку потенциально возможный уровень производительности по денежному потоку при этом обычно намного превышает объем необходимых вложений.

Работая над стратегическим планированием организации, необходимо также продумать, какие ограничения ожидают систему в долгосрочной перспективе. В Let There Be Light есть один-единственный в своем роде, незаменимый ресурс – это дизайнерский талант Эрика. Он создает новые уникальные вещи, за которые люди готовы платить большие деньги. Вывод следующий: нужно искать рынки сбыта, где художественные работы Эрика будут пользоваться максимальным спросом. Необходимо особое чутье, видение, чтобы использовать уникальные характеристики системы в качестве основного управляемого ограничения и, соответственно, суметь подчинить работу всей системы его ритмам.

Рассуждаем о ситуации по методу ТОС

Все, что мы говорили до сих пор, было основано исключительно на базовых понятиях теории ограничений, типовых вопросах, используемых практиками ТОС при анализе ситуации, и на обычной интуиции. Теперь же мы попытаемся оценить свои догадки при помощи логических инструментов ТОС так же, как мы это делали при анализе ситуации с G-Roy Hotel. На рис. 3.1 дан набросок текущей ситуации в компании Let There Be Light.

В первую очередь набросаем возможные ответы на вопрос «Что мешает организации делать больше денег?» и изобразим их на схеме. Это всего лишь набросок. Мы еще не исследовали нюансы причинно-следственных отношений между элементами первого ряда, и вполне возможно, что некоторые предложенные на нашем рисунке связи можно оспорить и не все они одинаково значимы и важны для анализа. Пока ясно одно: чего-то не хватает, чтобы логически объяснить негативное явление верхнего уровня «…не удается делать больше денег». В любом случае первоначальное графическое изложение материала очень удобно для дальнейшего более тщательного анализа логических цепочек.

При внимательном рассмотрении можно предположить, что только два блока существенно влияют на текущую ситуацию в компании (являются причинами всех бед). Похоже, дело вовсе не в несоблюдении сроков, длительности реализации заказов или качестве продукции. Все это, скорее всего, побочный эффект воздействия каких-то иных, более весомых факторов. На рис. 3.2 дана вторая, все еще весьма приблизительная версия логического построения, но общая картина и истинные причины неудач начинают проявляться.

Но и эта схема еще не окончательный вариант, а лишь промежуточный этап рассуждений, фиксация основных идей на бумаге для дальнейшего анализа. Мой личный опыт показывает, что иногда бывает очень полезно использовать подобные грубые наброски, логические модели, которые изначально содержат не всю имеющуюся информацию и, может, даже являются в некоторой степени неточными, но зато имеют преимущество наглядности и простоты изложения логики происходящего.

Чтобы найти настоящую ключевую проблему, очень важно изложить все рассуждения в письменном (графическом) виде, чтобы можно было тщательно проанализировать ход мыслей.

В данном случае явно что-то не так с утверждением у основания диаграммы. Почему-то нам кажется, что высокая стоимость производства и вынужденное уменьшение ассортимента связаны с трудоемкостью процесса (ручная работа, длительные переналадки линии, нестандартная технология изготовления). Но, помимо всего изложенного, мы помним, что ключевая проблема компании Let There Be Light скрывается где-то в образе мыслей, в управленческой парадигме менеджеров. Именно здесь следует начинать преобразования, иначе кардинальных улучшений не произойдет. Итак, нужно искать ошибки в исходных установках руководства, которые мешают компании двигаться к цели быстрее. Несмотря на то что каждая система имеет хотя бы одно ограничение, нам важно найти способы использовать его для управления организацией, расширить сдерживающие мощности с точки зрения производительности, подчинить процессы компании ритмам ограничения, улучшив тем самым итоговые показатели всей организации. Для этого нужно преодолеть некоторые предубеждения, выявить не замеченные ранее моменты в работе компании, которые не позволяли увидеть стройную картину причин и следствий в системе.

Более строгая схема дана на рис. 3.3 – это дерево текущей реальности для компании Let There Be Light.

Выявленная нами ключевая проблема (уверенность в том, что организация – это лишь сумма ее независимых составных частей) – одна из главных ошибок менеджмента, с которыми призвана бороться теория ограничений. Во всех новейших подходах к теории управления постулируется взаимозависимость элементов системы. Однако большинство компаний действует по-старому. Именно поэтому Сэм, начальник производства, не ориентируется в своей работе на требования рынка, а опирается на какие-то мифические внутренние нормативы производительности, которые не помогают, а скорее мешают компании улучшить общие показатели.

Кому-то может показаться странным мое предположение, что именно ориентация на некие нормативы, стремление к максимальной эффективности заставляет цех ограничивать количество находящихся в производстве моделей. Почему я уверен, что дело именно в этом, а не в нехватке мощностей, ресурсов, например? Конечно, если бы существовало физическое производственное ограничение, оно обязательно вызвало бы сокращение числа моделей, предлагаемых компанией единовременно. Эту часть проблемы мы не отобразили в явном виде на основной логической схеме. Но достаточно простые рассуждения (рис. 3.4) приводят нас к заключению, что на производственной линии компании Let There Be Light нет существенных физических ограничений системного уровня. Значит, проблема не в производстве, и мы вынуждены искать другие причины сокращения модельного ряда. Ход размышлений представлен на рис. 3.4. Те предположения, которые мы хотим проверить, отмечены вопросительными знаками.

Обратите внимание, мы исходим из предположения, что за последний год нового ограничения не появилось, т. е. пропускная способность ограничивающей производственной операции, если такая имеется, не снижалась. И мы помним, что в течение года производство по мере надобности расширялось. Поэтому, на мой взгляд, наша исходная логическая посылка была сформулирована верно.

Осознав, что все в системе взаимосвязано, хороший менеджер должен найти способ согласовать все основные процессы, синхронизировать их, чтобы научиться управлять системой. Задача эта не из простых! Кроме того, нужно еще и следить за расходами на всех уровнях организации, начиная с самых мелких ее единиц. Отсюда появляются показатели производительности отделов и подразделений. Вот где возникает основной конфликт.

Оуэну как главе компании предстоит найти компромисс между требованием Сэма сократить количество производимых моделей и совершенно противоположным стремлением Эрика и Кэти максимально расширить ассортимент. Надо также разобраться и с выводами Эли по поводу убыточности некоторых моделей (слишком большие затраты на производство и слишком низкие цены). В то же время из-за чересчур высоких розничных цен не пользуется спросом VIP-дизайн для топ-менеджмента.

Если рассмотреть диаграмму разрешения данного конфликта (рис. 3.5), то выход может быть найден достаточно быстро исходя из основополагающих постулатов теории ограничений. Очевидная необходимость поддержания резервных мощностей в системе опровергает логическое утверждение в блоке CD′. Если предположить, что каждый ресурс производственной линии уже используется на полную мощь, значит, дополнительная работа в компании либо невозможна, либо должна делаться за счет других имеющихся непроизводственных ресурсов. Кроме того, любая дополнительная операция, не поддерживаемая производственными мощностями, влечет за собой дополнительные расходы. Но обе эти установки сомнительны с точки зрения ТОС. Не всегда дополнительная работа должна увеличивать себестоимость. На имеющихся в организации мощностях можно выпускать больше продукции, оплачивая лишь дополнительное сырье, комиссионные розничной сети и еще, может быть, дополнительную электроэнергию. На самом деле именно степень синхронизации производственных процессов системы определяет стоимость продукции и уровень необходимых для гибкого реагирования на рыночный спрос резервных мощностей.

Рыночный спрос и полное подчинение внутренних процессов требованию рынка должно являться основной заботой руководства в большинстве случаев, если, конечно, нет какого-то внутреннего существенного ограничения, на снятие которого требуется значительное время и инвестиции.

После того как будет снят основной конфликт, возможно, придется пересмотреть внутренние требования к эффективности для отдельных ресурсов. Как только работа системы будет полностью перестроена в соответствии с требованиями рынка, внутри организации может появиться производственное ограничение. Это происходит в тот момент, когда все резервные мощности уже задействованы, например, когда много времени уходит на переналадку линии или на выполнение каких-либо дополнительных, вроде бы не очень важных пожеланий заказчика. Если на переналадку какого-то оборудования действительно уходит очень много рабочего времени, то, возможно, с точки зрения оптимизации работы всей системы есть смысл установить нормы на размер производственной партии для данной операции. Но по ТОС прибегать к этому стоит, только если временные затраты на переналадку и действительно узкое место всего производственного процесса. Мы рассмотрели главный конфликт данной ситуации. Снять его, снизить степень его влияния на работу системы – дело тактического управления; важно, что мы понимаем, как и когда происходит смена основного ограничения системы и, соответственно, когда нам стоит пересмотреть принципы, которым подчинены все процессы.

Let There Be Light – это пример компании, принявшей неверные ориентиры для выстраивания процессов. Такая ситуация на практике встречается довольно часто, и вызвана она обычно неверным с точки зрения теории ограничений образом мыслей руководства. Последствия подобных стратегических ошибок бывают очень серьезными – неверная и неэффективная политика производства и ложное представление о том, что выгодно, а что нет. Кроме того, мы вновь убедились, как важно в самом начале определить ключевую системную проблему и лишь затем приступать к пересмотру принципов производства, к изменениям в сфере маркетинга и в заключительной фазе к разработке нового видения компании, взяв за основу самую сильную сторону, ключевые знания организации – ее самый ценный ресурс.

4. Ремонт войсковых средств связи

Принципы использования пяти направляющих шагов ТОС при решении проблем производственных предприятий освоить несложно. На примере следующей истории постараемся разобраться, применим ли данный подход в сервисной, и в частности некоммерческой, организации. Речь пойдет о значительных перегрузках, которые порой испытывает практически любая компания. Есть ли способ эффективно справляться с подобными ситуациями?

Ситуация: войсковой ремонтный центр

Представим себе центр по ремонту оборудования связи вооруженных сил, состоящий из центральной лаборатории, двух ремонтных мастерских и нескольких складов. Известно, что один из типов приборов, использующихся в войсках в настоящее время, через год будет выведен из обращения, планируется его полная замена оборудованием нового поколения. В связи с этим последние два года закупки устаревших приборов практически не осуществлялись, и складские запасы комплектующих к ним истощились. В данный момент устаревшие средства связи продолжают принимать на ремонт. Если возможно, их чинят и возвращают обратно в войска для дальнейшего использования.

Работа в центре кипит. Специалисты готовятся к вводу в обращение нового типа оборудования, разрабатывают техническую базу для его эксплуатации и ремонта. С этой целью уже закуплены 10 образцов. Из соображений безопасности все работы по новым средствам связи ведутся в отдельном здании под названием Новый Корпус. Под руководством майора Вильямса создана группа из семерых служащих, изолированно работающих в этом корпусе. Они изучают устройство новых приборов, разрабатывают инструкции по использованию и обслуживанию оборудования.

Одновременно с этим поступает масса заявок на ремонт устаревших средств связи. Хотя количество приборов, требующих ремонта, значительно возросло, новых людей на эти работы не назначили. Сейчас за неделю через центр проходит около 120 приборов, что в три раза больше обычного.

Процедура оформления и ремонта оборудования довольно трудоемкая. Сломанные приборы поступают в центр либо непосредственно из войскового подразделения, либо со склада. Каждые два дня водитель ремонтного центра едет на склад, отвозит туда все, что было починено или же признано при тестировании не подлежащим ремонту, и забирает все, что нужно восстановить.

Подлежащие ремонту приборы он привозит на контрольный пункт, где трое служащих, занимающихся входным контролем и сортировкой, заполняют на каждый прибор специальные формы, в которых указывается модель, серийный номер, название подразделения, имя и звание начальника этого подразделения и дается описание неисправности. Сопроводительные документы оформляются в четырех экземплярах: два прикладываются к прибору, один остается на контрольном пункте и один отправляется на склад отремонтированного оборудования.

Каждый вечер все оборудование, поступившее за день, перевозится в центральную лабораторию для диагностики неисправности. Процесс проверки полностью компьютеризован. Большинство стендов для тестирования включают в себя чрезвычайно дорогое и сложное оборудование. Испытания проводит заместитель начальника лаборатории капитан Дэвис. Обнаруженные причины неисправности фиксируются: для каждого ремонтного случая двое служащих заполняют ремонтную карту, которая прикладывается к прибору. Если при первичной диагностике неисправности не были обнаружены, то проводится повторное тестирование прибора. Если и во втором случае прибор проходит все испытания без замечаний, то капитан Дэвис лично решает, объявить ли его исправным или все же открыть по этому случаю ремонтную карту. Решение обычно зависит от ранга начальника подразделения, приславшего прибор, и от описания неисправности. В ремонтной карте указывается, в какой мастерской будут производиться сами ремонтные работы – приемопередающего оборудования или электроники. Если при ремонте нужно задействовать обе мастерские, то на прибор заводится две карты.

Примерно в 10 % случаев направленные в ремонт средства связи признаются исправными и сразу отправляются на склад отремонтированного оборудования. Если дефект заключен в выносном приемопередающем устройстве, то прибор разделяется на части и исправная электроника сразу отправляется на склад отремонтированных приборов, а чинится только сломанный передатчик. Если проблема в электронной части прибора, то в починку идет только эта часть, что и отмечается в ремонтной карте, а передатчик сразу уходит на склад готового оборудования.

Все, что дожидается своей очереди на ремонт, хранится на складе при центральной лаборатории. Когда накапливается слишком много приборов, склад извещает ремонтные мастерские, и те присылают водителей, которые забирают оборудование. Поскольку в обеих мастерских места немного, то и берут неисправные приборы обычно маленькими партиями – на два дня работы, не больше. Всего в устаревшем приборе используется 15 видов передатчиков и шесть типов электронной начинки к ним, и ремонтники предпочитают работать с однотипными частями прибора. Это весьма существенно, так как порой приходится для разных моделей использовать различные инструменты, запчасти и техническую документацию. Когда все оборудование одной модели починено, переходят к другой. При таком подходе достигается более высокий уровень производительности.

Что касается запчастей, то они, в свою очередь, тоже хранятся на отдельном складе. Рабочие, производящие ремонт, сами решают, какие детали им нужны, и подают запрос. Детали выдаются под роспись, а на форме, сопровождающей каждый ремонтируемый прибор, делается пометка, что для ремонта использована такая-то деталь. Таким образом ведется учет расхода деталей на складе запчастей. Если же элемент при ремонте не пригодился, работник обязан вернуть его обратно, о чем также составляется особый акт.

Отремонтированные части приборов отправляются на склад готового оборудования в специальный отсек «На финальную проверку». Здесь служащие собирают вместе передатчики и электронику и отправляют готовый к использованию прибор в центральную лабораторию на выходной контроль капитану Дэвису.

Примерно в 30 % случаев выносится заключение о том, что прибор ремонту не подлежит, и по большей части – ввиду отсутствия запасных деталей. Капитан Дэвис подписывает это заключение, и оборудование отправляется на склад готовой продукции, откуда рассылается по подразделениям. При этом капитан сам перепроверяет несколько приборов из каждой партии, чтобы удостовериться, действительно ли их невозможно починить. Дело в том, что имели место случаи, когда рабочие заявляли о неремонтопригодности оборудования просто из-за лени и нежелания разбираться с нестандартной ситуацией. Раньше взыскания за подобную провинность были незначительными – две недели без увольнительных в лагере. Но когда случаи обмана участились, было принято решение ужесточить наказание, и сейчас дело служащего, пытавшегося облегчить себе жизнь подобным образом, слушается в военном суде, где и выносится решение о заключении под стражу на гауптвахту от семи до 14 дней.

Вот что о ситуации в ремонтном центре говорит сам капитан Дэвис: «Майор Вильямс сейчас занимается исключительно проектом по внедрению нового оборудования, поэтому все остальное перешло под мою ответственность. При этом майор забрал к себе самых лучших специалистов из обеих мастерских (и электроники, и приемопередающего оборудования). И в итоге мы имеем – 120 заявок, ожидающих запуска в работу, в неделю – это очень много. Когда-то мы могли наладить и вернуть в строй прибор за три дня, теперь же в зависимости от модели на это уходит около двух недель.

В чем проблема, спросите вы? Да их масса, перечислять можно долго! Например, склад центральной лаборатории, в которой работаю я сам, просто перегружен. Хотя бы раз в неделю мне приходится самому звонить в ремонтные мастерские, чтобы забрали какую-то часть приборов. При этом и у них там места немного, но что же делать!

Ребята из мастерской приемопередающего оборудования нормальные, мы с ними более-менее ладим, но вот электронщики – это постоянная головная боль! Их всего двое осталось по ремонту – Мэтт и Росс. Росс чувствует себя обиженным, так как его не взяли в группу по запуску новых средств связи, а Стэна и Дона, с которыми он раньше вместе работал, взяли, так как у них больше опыта. Поэтому Росс теперь не больно-то старается, делает все медленно. При этом иногда им в мастерской электроники нужны некоторые инструменты, которыми пользуюсь здесь я. И Росс приходит сюда вот так запросто, что называется, стоит над душой, ждет, когда я прервусь и дам ему то, что нужно. Он даже не звонит, не договаривается заранее. Говорит, что это бесполезно, так как я всегда отвечаю, что занят и что инструменты сейчас нужны мне самому. Поэтому он сразу приходит, маячит тут, пока я не освобожусь и не отдам то, что ему нужно для тестирования электроники, которую он принес с собой. И тогда уже я жду его. Но ведь мне и самому надо работать!

Слава богу, электронная часть отказывает не так часто. По передатчикам работы намного больше, и ими занимаются четверо специалистов.

Полная неразбериха и со складом готового оборудования. Там передатчики снова комплектуют электроникой. Но работают там полные идиоты. Они или действительно не понимают, или делают вид, что не понимают, где получать электронику для сборки. Обычно нужные электронные части прибора на складе отсутствуют, так как находятся в ремонте. Тогда типы со склада звонят в ремонтную мастерскую, но электронщики заявляют, что заняты и им некогда разбираться, что и где находится. Дело в том, что кроме склада им постоянно звонят еще и из подразделений, которые отправили свое оборудование на ремонт, и интересуются состоянием заказа. Тут, конечно, кто хочешь взбесится. Уже был такой неприятный инцидент у Мэтта, второго ремонтника, с одним полковником, который позвонил узнать, когда будет готов прибор. Мэтт повел себя несколько несдержанно, и полковник хотел подать официальную жалобу на него. Мне даже пришлось Мэтта прикрывать, я сказал, что по телефону отвечал кто-то из водителей, который зашел в тот момент в отдел, но кто именно, выяснить не представляется возможным.

Вообще-то Мэтт очень хороший солдат, послушный, хотя руки у него, конечно, растут немножко не из того места. Но времена сейчас пошли тяжелые, мы тут скоро с ума сойдем. Я вчера пересчитал приборы, находящиеся в лаборатории, – так их около 500! Склад, можно сказать, уже по швам трещит. Не знаю, что будем делать, если поступят еще заказы. Придется арендовать где-то еще помещение под хранение. Знаю, майор Вильямс меня прикончит, но посмотрел бы я, что бы он сам стал делать на моем месте!»