Текст книги "Цель. Процесс непрерывного совершенствования"

Глава 10

У меня уходит полтора часа на то, чтобы ввести их в курс дела. Мы сидим в конференц-зале, куда мы перебрались, потому что там есть доска. На этой доске я нарисовал диаграмму цели и только что закончил записывать определения трех показателей.

Все молчат. Наконец Лу спрашивает:

– Откуда вообще ты взял эти определения?

– Мой бывший преподаватель физики дал их мне.

– Кто? – переспрашивает Боб.

– Твой бывший преподаватель физики? – повторяет Лу.

– Да, ну и что? – с вызовом отвечаю я.

– И как его зовут? – интересуется Боб.

– Или как ее зовут? – вставляет Стейси.

– Его зовут Иона. Он из Израиля.

Боб говорит:

– Странно, почему в определении протока он использует «продажи». Мы занимаемся производством. Мы не занимаемся продажами, это забота отдела маркетинга.

Я пожимаю плечами. Я задавал этот же вопрос Ионе по телефону. Он сказал, что определения сформулированы очень точно, но я не знаю, что ответить Бобу. Я поворачиваюсь к окну. И тут я понимаю, чего мне не следовало бы выпускать из виду.

– Подойди сюда, – говорю я ему.

Он походит к окну. Я кладу руку ему на плечо, показываю через окно и говорю;

– Это что?

– Склады.

– Чего?

– Готовой продукции.

– Могла бы фирма существовать, если бы мы производили продукцию только для того, чтобы заполнить эти склады?

– Так-так, – осторожно говорит Боб, начиная понимать, что я имел в виду. – То есть, чтобы делать деньги, мы должны это все продавать.

Лу все еще смотрит на доску.

– Интересно, а? В каждом из этих определений есть слово деньги, – говорит он. – Проток – это деньги, которые приходят. Товарно-материальные ценности – это деньги, которые в настоящий момент находятся внутри системы. А операционные затраты – это деньги, которые мы должны выплатить для того, чтобы обеспечить проток. Один показатель для входящих денег, один – для денег, находящихся внутри, и один – для выходящих денег.

– Ну, если подумать обо всех наших вложениях, представленных тем, что находится у нас в цехах, то совершенно очевидно, что товарно-материальные ценности – это деньги, – замечает Стейси. – Но меня смущает, что я не вижу, куда он относит стоимость, добавленную к стоимости материала за счет живого труда, непосредственно затраченного на производство продукта.

– Я тоже об этом думал. И могу сказать вам только то, что он сказал мне.

– И что это?

– Он сказал, что лучше не принимать в расчет добавленную стоимость. Он сказал, что тогда можно избавиться от путаницы, что относится к вложениям, а что к затратам, – поясняю я.

Стейси с минуту думает над этим. Мы все заняты тем же. В комнате опять наступает тишина. Потом Стейси говорит:

– Может быть, Иона считает, что труд, непосредственно затраченный на производство, не должен учитываться как часть товарно-материальных ценностей потому, что мы его на самом деле не продаем. Мы, в некотором смысле, «покупаем» время наших работников, но не продаем его нашим клиентам, если только речь идет не об оказании услуг.

– Подожди-ка, – перебивает Боб. – А теперь посмотрите, если мы продаем продукцию, разве мы не продаем время, вложенное в эту продукцию?

– Ладно, а что насчет простоев? – задаю вопрос я.

Тут в разговор вступает Лу:

– Все, о чем мы сейчас говорим, насколько я понимаю, просто другой способ ведения бухгалтерского учета. Все время, затраченное работником, вне зависимости от того, было ли оно затрачено непосредственно на производство или участвовало в создании продукта косвенным образом, время простоев или рабочее время, или любое другое время составляет, по определению Ионы, операционные затраты. Вы должны его учитывать в любом случае. Только таким образом это намного проще, и вам не надо играть во все эти многочисленные игры.

Боб выдыхает всей грудью:

– Игры? Мы на производстве – честные трудяги, и времени на какие-то там игры у нас нет.

– Еще бы, вы ведь так заняты, переводя время простоев в рабочее одним росчерком пера, – хмыкает Лу.

– Или превращая рабочее время в новые горы товарно-материальных ценностей, – подхватывает Стейси.

Пока они пикируются так пару минут, я думаю над тем, что тут должно быть что-то еще, кроме простоты. Иона упомянул путаницу между вложениями и затратами. Действительно ли мы запутались настолько, что делаем то, чего делать не следует? Тут я слышу Стейси:

– А как мы будем знать ценность готового продукта?

– Ну, во-первых, ценность продукта определяется рынком, – отвечает Лу. – А чтобы корпорация делала деньги, ценность продукта – и цена, которую мы устанавливаем на него, – должна быть выше, чем совокупность вложений в товарно-материальные ценности и общей суммы операционных затрат на единицу продаваемой продукции.

По выражению лица Боба я понимаю, что он настроен весьма скептически. Я спрашиваю, что его смущает.

– Послушай, старик, ну это же просто нереально, – ворчливо замечает он.

– Почему? – интересуется Лу.

– Да потому, что это никогда не будет работать! – запальчиво отвечает Боб. – Ну, как ты сможешь учесть абсолютно все во всей громадной системе, используя каких-то три паршивых показателя?

– Ладно, – говорит Лу, сосредоточенно глядя на доску. – Назови хоть что-нибудь, что не подходит под эти три показателя.

– Инструменты, оборудование, – начинает перечислять Боб, загибая пальцы, – это здание, да весь завод!

– Это все здесь, – возражает ему Лу.

– Где здесь? – спрашивает Боб.

Лу поворачивается к нему.

– Посмотри, это частично входит в разные показатели. Если взять оборудование, то его амортизация – это операционные затраты. А та часть вложения, которая еще осталась в этом оборудовании и которая может быть продана, – это товарно-материальные ценности.

– Товарно-материальные ценности? Я думал, товарно-материальные ценности – это готовая продукция, детали и так далее, – говорит Боб. – Ну, все то, что мы собираемся продать.

Лу улыбается:

– Боб, весь завод – это вложение, которое можно продать по подходящей цене в подходящее время.

И может быть даже раньше, чем нам бы этого хотелось, думаю я. Тут в разговор включается Стейси:

– Получается, что вложения – это то же самое, что товарно-материальные ценности.

– А что насчет смазки для оборудования? – интересуется Боб.

– Это операционные затраты, – отвечаю я. – Мы не собираемся продавать смазку клиенту.

– Ну а брак? – продолжает Боб.

– Тоже операционные затраты.

– Да? А как тогда та часть брака, которую мы продаем фирмам, скупающим брак?

– Отлично, тогда картина такая же, как и с оборудованием, – отвечает Лу. – Любая сумма денег, которую мы потеряли – это операционные затраты. А любое вложение, которое мы можем продать, – это товарно-материальные ценности.

– Тогда затраты на хранение должны быть операционными затратами? – спрашивает Стейси.

Мы с Лу одновременно киваем.

Тут я начинаю размышлять над всякими «неосязаемыми» вещами в бизнесе, такими как, например, знания, – знания, полученные от консультантов или в результате наших собственных исследований и разработок. Я подкидываю эту мысль им, чтобы посмотреть, как, по их мнению, можно классифицировать такие вещи.

Вопрос о деньгах и знаниях на какое-то время ставит нас в тупик. Потом мы решаем, что все зависит от того, для чего эти знания используются. Очень просто. Если речь идет о знаниях, которые дают нам возможность, скажем, внедрить новый производственный процесс, что-то, что поможет нам перевести товарно-материальные ценности в проток, тогда знания являются операционными затратами. А если мы намереваемся продать знания в качестве патента или технологической лицензии, тогда это товарно-материальные ценности. Но если знания имеют отношение к продукту, который ЮниКо будет создавать сама, то так же, как в случае с оборудованием, это будет вложением с целью получения денег, стоимость которого амортизируется по прошествии времени. И опять же, вложение, которое можно продать, относится к товарно-материальным ценностям; амортизация – к операционным затратам.

– А у меня есть для вас что-то, что никуда не подходит, – заявляет Боб. – Шофер Грэнби.

– Что?

– Ну, знаете, этот старикан в черном костюме, что водит лимузин Дж. Барта Грэнби, – поясняет Боб.

– Он относится к операционным затратам, – говорит Лу.

– Ни черта подобного! Только не надо мне говорить, что шофер Грэнби помогает перевести товарно-материальные ценности в проток, – заявляет Боб и с победным видом смотрит на нас. – Спорю, его шофер даже не знает о существовании товарно-материальных ценностей и протока.

– Точно так же, как, к сожалению, ни одна из наших секретарей, – замечает Стейси.

– Не обязательно нужно буквально прикладывать руки к продукту для того, чтобы перевести товарно-материальные ценности в проток, – объясняю им я. – Боб, ты способствуешь переводу товарно-материальных ценностей в проток каждый день, однако для рабочих в цехах это, скорее всего, выглядит так, как будто все, чем ты занимаешься, – это просто ходишь туда-сюда и портишь всем жизнь.

– Это уж точно, признательности ни от кого не дождешься, – надувает губы Боб. – Но ты так мне и не сказал, каким образом все-таки шофер Грэнби подходит под эти показатели.

– Ну, может быть, благодаря шоферу, у Грэнби высвобождается время для того, чтобы думать или заниматься клиентами, или еще что-нибудь в то время, когда он в дороге, – высказываю я свое предположение.

– Боб, а почему бы тебе самому не задать этот вопрос Грэнби, когда ты в следующий раз будешь с ним обедать? – невинным голосом спрашивает Стейси.

– Между прочим, это не так-то уж и смешно, как ты думаешь, – замечаю я. – Мне только сегодня утром сообщили, что Грэнби собирается приехать к нам на завод снять видео о роботах.

– Грэнби приезжает сюда? – переспрашивает Боб.

– И если приедет Грэнби, то уж, могу поспорить, с ним притянутся Билл Пич и все остальные, – говорит Стейси.

– Этого нам только и не хватало, – ворчит Лу.

Стейси поворачивается к Бобу:

– Ну, теперь понятно, почему Ал задает все эти вопросы, касающиеся роботов. Нам нужно прилично выглядеть к приезду Грэнби.

– Мы и так прилично выглядим, – вмешивается Лу. – Показатели эффективности довольно неплохие; Грэнби будет не стыдно сняться с нашими роботами.

Я перебиваю их:

– Черт возьми, мне нет никакого дела до Грэнби и его видео. Я вообще не думаю, что это видео будут когда-нибудь здесь снимать, да и не в этом сейчас дело. Дело в том, что все кругом, включая и меня до сегодняшнего дня, считают, что эти роботы – это серьезное улучшение производительности. А мы только что выяснили, что, если исходить из цели, производительными они не являются. По сути дела, если посмотреть, каким образом мы их используем, они оказываются контр-производительными.

В комнате воцаряется полная тишина.

Наконец Стейси набирается мужества и говорит:

– Значит, мы должны найти какой-то способ сделать их производительными с точки зрения цели.

– Мы должны сделать нечто большее, – говорю я и поворачиваюсь к Бобу и Стейси. – Я уже сказал Лу и думаю, что вам тоже нужно знать. Сейчас или позже, вы все равно об этом узнаете.

– Узнаем о чем? – спрашивает Боб.

– Пич поставил нам ультиматум: у нас есть три месяца, чтобы вытащить завод, или нас закроют, – объявляю я.

Они оба на какое-то время теряют дар речи, а потом засыпают меня вопросами. В течение нескольких минут я рассказываю им, что знаю, не упоминая о судьбе подразделения. Я не хочу, чтобы они впали в панику.

Под конец я говорю:

– Я знаю, что у нас не очень много времени. У нас его почти нет. Но до тех пор, пока они меня отсюда не вышвырнут, я сдаваться не собираюсь. Что вы решите для себя – это ваше дело. Если хотите уходить, я вам советую, делайте это сейчас, потому что в течение трех следующих месяцев мне потребуется от вас все, что вы можете дать. Если мы заставим этот завод показать хоть небольшой прогресс, я пойду к Пичу и сделаю все от меня зависящее, чтобы он дал нам больше времени.

– Ты действительно думаешь, это возможно сделать? – спрашивает меня Лу.

– Я скажу честно: я не знаю, – отвечаю я. – Но, по крайней мере, сейчас мы знаем хоть что-то из того, что мы делаем не так.

– Хорошо, а что мы можем делать по-другому? – спрашивает Боб.

– Почему бы нам не перестать проталкивать материал через роботов и не попробовать сократить уровень товарно-материальных ценностей? – предлагает Стейси.

– Послушай, я двумя руками за сокращение уровня товарно-материальных ценностей, но если мы не будем производить, наши показатели эффективности полетят вниз, и мы опять окажемся там, откуда начинали, – предупреждает Боб.

– Пич не даст нам другого шанса, если все, что мы ему представим, – это снижение показателей эффективности, – поддерживает Боба Лу. – Пич хочет видеть повышение, а не снижение эффективности.

Я запускаю пальцы себе в волосы.

Тут Стейси говорит:

– Может, тебе еще раз позвонить этому парню, Ионе? Складывается впечатление, что он здорово в этом разбирается.

– Точно. По крайней мере, мы бы узнали, что он скажет, – поддерживает ее Лу.

– Да я разговаривал с ним этой ночью. Он же тогда и дал мне все это, – машу я рукой в сторону определений на доске. – Он должен мне позвонить.

Я смотрю на выражение их лиц.

– Ну ладно, я попробую еще раз, – сдаюсь я и тянусь к портфелю, чтобы найти его лондонский номер телефона.

Я звоню с телефона в конференц-зале. Лу, Стейси и Боб сидят вокруг стола и выжидательно слушают. Однако Ионы там уже нет. Вместо него я разговариваю с секретарем.

– А, да, господин Рого, – говорит она. – Иона пытался связаться с Вами, но Ваша секретарь сказала, что Вы были на совещании. Он хотел поговорить с Вами сегодня до отъезда из Лондона, но боюсь, теперь уже поздно.

– Где я могу его сейчас найти?

– Он должен был лететь «Конкордом» в Нью-Йорк. Попробуйте найти его в отеле, – отвечает она.

Я записываю название отеля и благодарю ее. Потом через справочную я нахожу номер телефона отеля в Нью-Йорке и звоню, рассчитывая не на больше, чем только оставить для него сообщение. Однако оператор соединяет меня.

– Алло, – отвечает сонный голос.

– Иона? Это Алекс. Я тебя не разбудил?

– Вообще-то разбудил.

– Извини, пожалуйста. Я тебя долго не задержу, но мне, действительно, надо более подробно поговорить с тобой о том, о чем мы говорили вчера ночью, – объясняю я ему.

– Вчера ночью? – переспрашивает он. – А, ну да. Это, видимо, по вашему времени было «вчера ночью».

– Может быть, можно как-нибудь устроить, чтобы ты приехал ко мне на завод и встретился со мной и моими людьми? – спрашиваю у него я.

– Понимаешь, дело в том, что у меня все расписано на следующие три недели, а потом я возвращаюсь в Израиль, – говорит он.

– Я не могу ждать так долго, – объясняю я. – Понимаешь, у меня ряд серьезных проблем, которые я должен решить, и очень мало времени. Я понял, что ты имел в виду, говоря о роботах и производительности. Но я и мои люди, мы не знаем, что нам предпринять в качестве следующего шага и… э-э… может быть, если бы я объяснил тебе кое-что…

– Алекс, я бы рад тебе помочь, но мне надо хоть немного поспать, я совершенно измотан, – говорит он. – У меня есть предложение. Если твой график тебе позволяет, почему бы нам не встретиться в моем отеле завтра в семь утра во время завтрака.

– Завтра?

– Ну да, – говорит он. – У нас будет около часа времени, и мы сможем поговорить. Иначе…

Я смотрю на моих коллег. Они с интересом смотрят на меня. Я прошу, чтобы Иона подождал секунду.

– Он хочет, чтобы я встретился с ним завтра в Нью-Йорке, – сообщаю я им. – Кто-нибудь может мне сказать, почему мне не стоит ехать?

– Ты что, смеешься? – спрашивает Стейси.

– Отправляйся, – говорит Боб.

– А что ты теряешь? – замечает Лу.

Я убираю ладонь с мембраны.

– Хорошо, я приеду, – говорю я.

– Отлично, – с облегчением вздыхает Иона. – До завтра. Спокойной ночи.

Когда я возвращаюсь к себе в кабинет, Фрэн удивленно отрывается от своей работы.

– Вот и Вы, – говорит она и тянется к кипе сообщений. – Этот мужчина дважды звонил Вам из Лондона. Он так и не сказал, было это важно или нет.

Я отвечаю:

– У меня для тебя работа: не знаю как, но сегодня вечером я должен улететь в Нью-Йорк.

Глава 11

Но Джули меня не понимает.

– Спасибо, что предупредил заранее, – саркастически говорит она.

– Если бы я знал раньше, я бы тебе сказал, – объясняю я.

– А у тебя вообще в последнее время все неожиданно, – замечает она.

– Я ведь тебе всегда говорю, когда знаю заранее, что мне придется ехать в командировку. Разве не так?

Она что-то нервно перекладывает с места на место рядом с дверью в спальню. Я укладываю дорожную сумку, лежащую сейчас открытой на кровати. Мы одни. Шарон в гостях у подружки здесь недалеко, а Дейви на репетиции музыкальной группы.

– И когда все это закончится? – интересуется она.

Я в это время как раз достаю из шкафа белье. Я останавливаюсь. Меня начинают раздражать ее вопросы. Мы только что, пять минут назад, об этом говорили. Неужели ей так трудно понять?

– Джули, я не знаю, – говорю я. – У меня сейчас тьма проблем, и я должен их решить.

Она продолжает нервно возиться. Она явно недовольна. Тут мне приходит в голову, что, может быть, она мне не верит или еще что-нибудь такое.

– Послушай, я позвоню тебе, как только прилечу в Нью-Йорк. Ладно?

Она поворачивается, как будто собираясь выйти из комнаты.

– Позвони, – роняет она. – Но меня может не быть дома.

Я останавливаюсь опять.

– Что ты хочешь этим сказать?

– Что я могу быть где-нибудь в другом месте, – говорит она.

– Вот как? – замечаю я. – Кажется, мне стоит воспользоваться ситуацией.

– Не сомневаюсь, что ты так и сделаешь, – резко бросает она мне, выходя из спальни.

Я вытаскиваю запасную рубашку и изо всей силы хлопаю дверью шкафа. Упаковав сумку, иду посмотреть, где она. Я нахожу ее в гостиной. Она стоит у окна, покусывая кончик большого пальца. Я беру ее ладонь и целую в большой палец. Потом я пытаюсь обнять ее.

– Послушай, я знаю, в последнее время тебе трудно рассчитывать на меня, – говорю я. – Но это очень важно. Это необходимо для завода…

Она качает головой и отодвигается от меня. Я иду за ней на кухню. Она стоит спиной ко мне.

– У тебя все для завода, – говорит она. – Тебе больше ни до чего нет дела. Я уже даже на ужин с тобой рассчитывать не могу. И дети спрашивают, почему ты стал такой…

Ее глаза начинают наполняться слезами. Я тянусь, чтобы вытереть их, но она отталкивает мою руку.

– Не трогай меня! Отправляйся на свой самолет, куда там ты летишь.

– Джули…

Она проходит мимо меня.

– Джули, это несправедливо! – кричу я на нее.

Она поворачивается ко мне.

– Именно, – отвечает она. – Ты ведешь себя несправедливо. По отношению ко мне и к детям.

Она, не оборачиваясь, поднимается наверх. А у меня сейчас даже нет времени, чтобы как-нибудь это все уладить. Я уже опаздываю на самолет. Я беру из прихожей дорожную сумку, перебрасываю ее через плечо и уже на пути к двери хватаю портфель.

На следующее утро в семь десять я жду Иону в холле отеля. Он немного опаздывает, но, пока я расхаживаю взад-вперед по покрытому ковром холлу, меня беспокоит не это. Я думаю о Джули. Меня беспокоит ситуация с ней… с нами. Вчера вечером, когда я приехал в отель, я позвонил домой. К телефону никто не подошел. Даже никто из детей не снял трубку. Я бесцельно ходил по номеру с полчаса, в раздражении пиная ногой все, что попадалось мне на пути, потом позвонил еще раз. Никакого ответа. До двух часов ночи я набирал домашний номер каждые пятнадцать минут. Дома никого не было. Я дошел до того, что стал обзванивать авиалинии, пытаясь тут же улететь назад, однако в этот час ночи в этом направлении не было никаких рейсов. В конце концов, я заснул. В шесть утра, как я и заказывал, меня разбудили звонком, и я еще дважды набирал дом до того, как ушел из номера. Во второй раз я слушал гудки минут пять. Трубку так никто и не снял.

– Алекс!

Я поворачиваюсь. Иона подходит ко мне. На нем белая рубашка – ни галстука, ни пиджака – и простые брюки.

– Доброе утро, – говорю я, пожимая ему руку. У него припухшие глаза, что типично для тех, кто мало спит. Я думаю, что я, пожалуй, выгляжу так же.

– Извини, я опоздал, – говорит он. – Я вчера вечером ужинал с партнерами, и наша беседа затянулась, наверное, до трех утра. Пойдем, найдем столик, надо позавтракать.

Мы заходим в ресторан, и нас проводят к столику, покрытому белой скатертью.

– Как ты справился с показателями, которые я продиктовал тебе по телефону? – спрашивает он, когда мы усаживаемся.

Я переключаю мои мысли на работу и рассказываю ему, как я определил цель на основе его показателей. Иона выглядит очень довольным.

– Отлично, – хвалит он меня. – Ты прекрасно справился.

– Спасибо, но, боюсь, чтобы спасти мой завод, мне нужно нечто большее, чем цель и показатели.

– Чтобы спасти твой завод? – переспрашивает он.

– Да… поэтому я здесь. Я звонил непросто, чтобы пофилософствовать.

Он улыбается.

– Да я не и думал, что ты отыскал меня исключительно из любви к правде. Ладно, Алекс, расскажи мне, что происходит.

– Это конфиденциальная информация, – предупреждаю его я. Потом объясняю ему ситуацию на заводе и рассказываю о трехмесячном сроке, который нам дали до его закрытия. Иона внимательно слушает. Когда я замолкаю, он откидывается назад.

– Чего ты ждешь от меня?

– Я не знаю, есть ли какой-нибудь ответ вообще, но я просил бы тебя помочь мне найти решение, которое поможет мне спасти завод и сохранить людям работу, – говорю я.

Иона на какое-то мгновение смотрит в сторону.

– Я скажу тебе, в чем моя проблема, – начинает он. – У меня неимоверный график. Вот почему, собственно говоря, наша сегодняшняя встреча и происходит в такое весьма неподходящее время. Со всеми теми обязательствами, которые я на себя уже принял, у меня не будет никакой возможности найти время на ту работу, которую ты вправе ожидать от меня как консультанта.

Я разочарованно вздыхаю.

– Ну что ж, раз ты настолько занят…

– Подожди, я еще не закончил, – не дает он мне договорить. – Это, однако, не означает, что у тебя нет возможности спасти свой завод. У меня нет времени решать за тебя твои проблемы. Да это и не было бы для тебя лучшим выходом из положения…

– Что ты хочешь этим сказать? – перебиваю я его.

Иона поднимает руки.

– Дай мне закончить! – говорит он. – Из того, что я от тебя услышал, я могу сделать вывод, что ты в состоянии решить свои проблемы сам. Я дам тебе несколько основных правил, которые ты сможешь применить. Если ты и твои люди будете вдумчиво следовать им, я считаю, вы сможете спасти ваш завод. Так будет справедливо?

– Но, Иона, все, что у нас есть – это три месяца, – напоминаю ему я.

Он нетерпеливо кивает.

– Я знаю, знаю, – говорит он. – Три месяца – это более, чем достаточно для того, чтобы показать улучшение… если вы постараетесь, конечно. Ну а если нет, тогда, я тебе скажу, вас ничего не сможет спасти.

– На наше старание ты можешь рассчитывать наверняка, – говорю я.

– Ну, так что, попробуем? – спрашивает он.

– Честно говоря, я все равно не знаю, что еще можно сделать, – соглашаюсь я. Потом улыбаюсь. – Мне, пожалуй, надо бы поинтересоваться, во что это мне обойдется. У тебя есть какие-нибудь стандартные расценки или что-нибудь в этом роде?

– Нет, – отвечает Иона. – Но мы с тобой договоримся так. Ты заплатишь мне в соответствии с ценностью того, чему ты у меня научишься.

– А как я буду знать, сколько это?

– К тому времени, когда мы закончим, будешь знать. Если твой завод закроют, значит, очевидно, что ценность того, чему ты научился, невысока, и ты не будешь мне должен ничего. Если же то, чему ты научишься от меня, принесет тебе миллиарды, тогда ты будешь должен заплатить соответствующим образом, – говорит он.

Я смеюсь. Что я теряю?

– Отлично, это будет справедливо, – говорю я.

Мы скрепляем нашу договоренность рукопожатием через стол. Нас прерывает официант, подошедший, чтобы принять заказ. Меню мы оба даже не открывали. Но оказывается, что мы оба хотели бы выпить кофе. Официант предупреждает нас, что минимальный счет за пребывание в ресторане пять долларов. Иона говорит ему принести нам наш кофе и молоко. Смерив нас презрительным взглядом, официант исчезает.

– Итак, – продолжает Иона, – с чего мы начнем?

– Я думал, может быть, имеет смысл начать с роботов, – говорю я ему.

Иона качает головой.

– Алекс, оставь пока своих роботов. Это как новая промышленная игрушка, которую вдруг все для себя открыли. У тебя масса более фундаментальных вещей, которыми нужно заняться, – говорит он.

– Но ты упускаешь из виду, насколько они важны для нас, – настаиваю я. – Это наше самое дорогое оборудование. Мы, безусловно, должны обеспечить, чтобы оно было производительным.

– Производительным, с точки зрения чего? – спрашивает он с раздражением в голосе.

– Хорошо-хорошо, производительным с точки зрения цели, – говорю я. – Но мне нужны показатели эффективности, чтобы обеспечить их окупаемость, а эффективность я получаю, только если они выпускают детали.

– Алекс, во время нашей первой встречи ты говорил мне, что твой завод имеет в целом очень высокие показатели эффективности. Если ваши показатели эффективности настолько хороши, как же получается, что ваш завод в таком тяжелом положении?

Он достает из кармана рубашки сигару и откусывает кончик.

– Ладно, понимаешь, единственная причина, почему меня так заботят эти показатели эффективности, это то, что они находятся под пристальным вниманием руководства, – объясняю я ему.

– Что важнее для твоего руководства, Алекс, – показатели эффективности или деньги? – интересуется Иона.

– Конечно, деньги. Но разве высокая эффективность не является необходимым условием для того, чтобы делать деньги? – спрашиваю его я.

– В большинстве случаев твои усилия, направленные на достижение высоких показателей эффективности, ведут как раз в противоположную от цели сторону.

– Я не понимаю, – говорю я и добавляю, – и даже если я это пойму, мое руководство этого не поймет.

Иона раскуривает сигару и говорит между затяжками:

– Ладно, посмотрим, помогут ли тебе несколько простых вопросов и ответов. Для начала скажи, если ты видишь, что кто-то из твоих рабочих стоит без работы, это хорошо или плохо для фирмы?

– Ну конечно, плохо, – не задумываясь, отвечаю я.

– Всегда?

Я чувствую: это вопрос с подоплекой.

– Ну, мы должны производить обслуживание оборудования…

– Нет-нет-нет, я говорю о производственном рабочем, который простаивает, потому что ему не с чем работать.

– Да, это всегда плохо, – говорю я.

– Почему?

Я отвечаю со смешком:

– Это же очевидно. Потому что это разбазаривание денег! Мы что, должны платить людям за то, что они ничего не делают? Мы не можем позволить себе простои. Наши затраты слишком высоки, чтобы мы с этим мирились. Это означает неэффективность, низкую производительность – все равно, каким образом это оценивать.

Иона наклоняется ко мне так, как будто хочет поделиться каким-то важным секретом.

– Позволь мне сказать тебе что-то, – говорит он. – Завод, на котором все всё время работают – это очень неэффективный завод.

– Прошу прощения?

– Ты слышал, что я сказал.

– А как ты можешь это доказать?

– Ты это уже доказал на примере своего собственного завода, – говорит он. – Это прямо у тебя под носом, но ты этого не видишь.

Теперь я качаю головой.

– Послушай, Иона, мы, кажется, не понимаем друг друга. Понимаешь, у меня на заводе нет лишних людей. И единственный способ бесперебойно выпускать продукцию – это обеспечить, чтобы каждый работал всё время.

– Скажи мне, Алекс, у тебя на заводе есть излишки товарно-материальных ценностей?

– Да.

– И большие излишки?

– Ну… да, большие.

– И много этих больших излишков?

– Да, да, хорошо, у нас много больших излишков, ну и что дальше?

– А ты понимаешь, что единственное, что может вызвать появление излишков, это избыточная рабочая сила?

Я размышляю над его словами. Через минуту я вынужден сделать вывод, что он прав. Само по себе оборудование не делает ни переналадку, ни обработку. Значит, излишки товарно-материальных ценностей создаются людьми.

– Что ты предлагаешь мне сделать? – спрашиваю я. – Провести очередное увольнение? У меня сейчас уже, практически, только скелет необходимой рабочей силы.

– Нет, я не предлагаю, чтобы ты проводил увольнения. Я предлагаю, чтобы ты задумался над тем, как ты управляешь мощностями своего завода. И позволь тебе сказать: делаешь ты это не в соответствии с целью.

Официант ставит между нами два элегантных серебряных кофейника, из носиков которых струйками выбивается пар, водружает на стол кувшинчик со сливками и наливает нам кофе. Пока он занят этим, я смотрю в окно. Через несколько секунд я чувствую, как Иона, подавшись ко мне, легонько тянет меня за рукав.

– Понимаешь, происходит вот что, – объясняет он. – В мире, в целом, существует рыночный спрос на определенное количество того, что ты производишь, что бы это ни было. А внутри твоей фирмы у тебя есть определенное количество ресурсов, каждый из которых имеет определенную мощность для удовлетворения этого спроса. А теперь, до того как я двинусь дальше, знаешь, что я подразумеваю под выражением «сбалансированный завод»?

– Ты имеешь в виду балансирование производственной линии? – уточняю я.

– Сбалансированный завод, – объясняет он, – это, по сути дела, то, к чему повсеместно на западе стремится любой производственный менеджер. Это завод, на котором мощность всех ресурсов до единого полностью сбалансирована с рыночным спросом. Знаешь, почему менеджеры стремятся этого достичь?

– Ну, – отвечаю я на его вопрос, – потому, что, если у нас недостаточно мощностей, мы сами лишаем себя потенциального протока. А если у нас имеются избыточные мощности, мы просто разбазариваем деньги. Мы упускаем возможность сократить операционные затраты.

– Именно так все и считают, – замечает Иона. – И, как правило, большинство менеджеров урезают мощности при каждом удобном случае, с тем, чтобы ни один ресурс не простаивал и каждый был бы занят работой.

– Да, это знакомая картина, – подхватываю я. – Мы у нас на заводе делаем то же самое. Собственно говоря, это делается на всех заводах, которые я когда-либо видел.

– Твой завод сбалансирован? – интересуется Иона.

– Ну, настолько, насколько возможно. Конечно, у нас есть несколько незадействованных станков, но, по сути дела, это просто устаревшее оборудование. А что касается людей, мы сократили количество работников настолько, насколько только было возможно, – объясняю я. – Но я не знаю никого, у кого был бы абсолютно сбалансированный завод.

– Вот интересно, я тоже не знаю ни одного сбалансированного завода, – замечает он. – Почему, как ты думаешь, за все это время, несмотря на все приложенные усилия, никому не удалось создать сбалансированный завод?