Текст книги "Краткое содержание «Вдохновители. Как стать лидером, способным усилить команду»"

Обзор по книге «Вдохновители. Как стать лидером, способным усилить команду», Лиз Уайзман
Автор обзора: Елизавета Королева

Вдохновляйте, а не подавляйте: 5 порочных практик лидера

Много лет наблюдая за лидерскими практиками в разных компаниях, автор этой книги Лиз Уайзман выделила два типа лидеров: вдохновители и подавители. Главное отличие этих руководителей в том, как они видят и развивают потенциал сотрудников. Вдохновители максимально раскрывают способности подчиненных и создают особую атмосферу для развития. Подавители, напротив, не пользуются в полной мере возможностями сотрудников и предпочитают все брать на себя. Эти два типа лидеров по-разному взаимодействуют с командой и получают от нее совершенно разные результаты. Как показывает исследование лидерских практик, вдохновители на 42% превосходят подавителей в достижении командных результатов.

После того, как Лиз ушла из компании Oracle – мирового гиганта, в котором проработала 17 лет, ей показалось, будто она выпрыгнула из поезда на полном ходу. Тогда у автора возникла идея наблюдать за топ-менеджерами и написать книгу. Она стала заниматься обучением лидеров бизнеса. Вот уже 20 лет Лиз исследует компании одну за другой, замечая общие тенденции в тактике лидеров. Ключевая закономерность: вдохновители пробуждают в людях желание работать с максимальной отдачей, а подавители заглушают потенциал даже самых талантливых сотрудников. Почему так происходит? Автор книги поняла, что важнее всего не то, сколько знает руководитель, и не то, насколько умны и талантливы члены его команды. Главное – способен ли руководитель увидеть, извлечь и использовать способности людей на благо компании. Далее все закономерно: развиваются сотрудники – растет и бизнес. Так какой же лидер вы – «сам себе гений» или создатель гениев? Краткий обзор поможет вам понять свой стиль руководства и изменить стратегию на более эффективную.

Биографическая справка

Лиз Уайзман – бизнес-консультант, генеральный директор научно-исследовательской компании Wiseman Group. Работала в Oracle вице-президентом по развитию человеческих ресурсов. Тренер по лидерству, участник многочисленных международных проектов.

Введение

Великий баскетболист Ирвин Джонсон по прозвищу Мэджик стал настоящим вдохновителем еще в детстве. В старших классах школы, когда он был просто Ирвином, проявились его феноменальные способности в баскетболе. Заметив талант в парне, тренер попросил его делать бросок каждый раз, когда он получает мяч. Благодаря этому команда зарабатывала много очков и выигрывала все матчи. Несмотря на то, что 90% очков было на счету Ирвина, остальные ребята тоже были счастливы играть в непобедимой команде. Но однажды после игры Ирвин посмотрел на лица родителей и понял: все хотят, чтобы их сыновья тоже играли, мало удовольствия смотреть на одну «суперзвезду». Уже в том юном возрасте Джонсон решил использовать данный ему талант, чтобы помочь каждому в команде стать лучше. Именно поэтому его прозвали Мэджик, то есть волшебный. Где бы он ни играл, этот человек стимулировал всю команду.

Таким и должен быть настоящий лидер-вдохновитель и в бизнесе. Он не стремится стать единственной звездой, но и не отходит в сторонку, чтобы в центре внимания оказались его подчиненные. Он остается впереди, просто использует свой собственный интеллект и талант в той же степени, что и способности команды.

Первый тип подавителя: расточитель

Подавители нанимают лучших людей, но не используют в полной мере их возможности. Такие лидеры стремятся создать империю, они сосредоточены на собственном продвижении и личных целях. Талантливые сотрудники нужны им лишь для коллекции. В результате компания идет к упадку, первоклассные кадры становятся «середнячками», а привлечение новых людей обречено: никто не хочет работать в компании с репутацией «кладбища талантов».

Пример: канадская компания пригласила на должность вице-президента талантливого сотрудника Брайана. Этот человек имел репутацию гения, способного найти решение для самых сложных ситуаций. Однако компанией руководил одержимый создатель империи, которому нужен был рост любой ценой, а не реальное решение проблем. В результате проблемы компании нарастали, финансы скатились в глубокую яму. Брайан, лишившись энтузиазма, превратился из гения в посредственного сотрудника. Он стал одним из «ходячих мертвецов», бродящих по коридорам.

Правильная тактика. Братья Штрюнгманны сумели создать успешную фармацевтическую компанию в маленькой деревушке недалеко от Мюнхена. Топ-менеджеры использовали интересный подход к привлечению местных талантов на работу. Беседуя с кандидатом, братья задавали всего 1-2 вопроса, чтобы однозначно понять, подходит им человек. При этом в компании не было ни штатного расписания, ни должностей как таковых. Должности подбирались под конкретного сотрудника, исходя из его интересов и способностей. Людям позволяли работать где угодно, не подавляя и не ставя рамки. В этой компании даже помощник менеджера по работе с клиентами высказывал индивидуальные предложения по улучшению рабочих процессов. Так братья Штрюнгманны добились исключительных результатов от совершенно обычных людей.

1. Расширьте зону поиска

При поиске сотрудников выходите за пределы привычных каналов привлечения. У интеллекта много граней, и интересных специалистов можно найти не только в профильных областях. Лучшие люди могут оказаться среди выпускников университетов или сотрудников компаний-конкурентов.

2. Умейте видеть талант

Природная одаренность заключается в том, что человек делает работу не просто хорошо, но легко и свободно. Чтобы получить доступ к этим способностям, нужно заметить в человеке вспышки энтузиазма. Постарайтесь определить: что у кандидата получается лучше других? Что дается ему без усилий? Что он способен делать с охотой, без всяких просьб и условий?

3. Обеспечьте самореализацию

Задача руководителя – создать пространство для максимального раскрытия людей и устранить барьеры, которые препятствуют росту. К таким барьерам относятся и сотрудники, которые не несут пользу компании, а лишь оттягивают ресурсы. Чтобы привлекать таланты, избавьтесь от «сорняков». Тем, кто остался, старайтесь доверять, не контролируйте каждый шаг и давайте задачи «на вырост».

Второй тип подавителя: тиран

Тираны создают напряженную обстановку, вынуждая людей забиться в уголок и помалкивать. Руководителям-тиранам кажется, что они добьются от подчиненных больших результатов, если будут унижать их, травить и запугивать. Сотрудники постоянно находятся в стрессе, чувствуют себя «на грани», никто не знает, кто станет следующим. В результате люди делают даже меньше, чем могли бы, им очень тяжело работать, предлагать новые идеи и показывать хоть какие-то успехи.

Пример: предприимчивая и креативная сотрудница Кейт быстро выросла с позиции менеджера до вице-президента крупного подразделения. Став начальником, девушка выбрала жесткую ориентацию на результат, относилась к подчиненным свысока. В любом диалоге с коллегами она старалась подчеркнуть их неравное положение, демонстративно выделяла свою власть над ними. На комментарии сотрудников она частенько закатывала глаза. При этом Кейт не понимала, что душит чужие идеи, она считала себя прогрессивным и творческим руководителем.

Правильная тактика. Роберт Энслин, президент глобальной клиентской службы SAPAG, общается с подчиненными на равных и всегда доступен в мессенджерах. Люди уважают его как честного и последовательного человека, доверяют ему и знают, что могут сказать даже то, что он не хочет услышать. Это позволяет Роберту управлять огромной организацией без всяких неприятных сюрпризов. Даже сталкиваясь с проблемами, Роберт не теряет самообладания и не срывается на команде. Он лишь предлагает подумать, что можно сделать для исправления ситуации. Роберт отн

...

конец ознакомительного фрагмента