Текст книги "Виртуозные команды. Команды, которые изменили мир"

Разделение и свободный поток идей

Оппенгеймер понимал, что грандиозные научные результаты требуют одновременно спонтанности и открытого обмена идеями, которые следует поощрять, но при этом контролировать. Проект должен стать местом, «где люди смогут свободно говорить друг с другом, где теоретические идеи и экспериментальные открытия будут взаимообогащаться, где удастся избежать потерь, разочарований и ошибок, вызванных разделением…»[74]74
  Цитируется по кн.: Rhodes, op. cit., p. 449–51.


[Закрыть]. Он считал, что изоляция в рамках одной научной дисциплины или ограничения, обусловленные бюрократическими процедурами, могли перекрыть поток идей и нанести серьезный ущерб проекту, в котором все должно быть взаимосвязано.

Каждый ученый и инженер, как он надеялся, будучи в курсе происходящего, вдохновится на достижение общей цели, иногда выходя за рамки своей специализации. Добиться такого баланса между открытостью и защищенностью от многих организаций было бы очень сложно.

Несмотря на то что Гроувз одобрял многие замыслы Оппенгеймера в отношении свободного обмена идеями и информацией – они ежедневно общались по телефону, – он бесцеремонно вмешивался в его работу из соображений военной безопасности, настаивая на политике разделения, так как именно этот метод управления способствовал укреплению его, Гроувза, власти: он единственный обладал полной информацией и о научной, и об административной сторонах дела, поэтому в этом вопросе ему очень сложно было пойти на компромисс[75]75
  Norris R. S. Racing for the Bomb: General Leslie R. Groves, The Manhattan Project’s Indispensable Man. South Royalton Vermont: Steerforth Press, 2002, p. 256.


[Закрыть].

Дело в том, что Гроувз уже приметил некоторых специалистов, которые, по его мнению, угрожали безопасности проекта, и хотел убрать их из Лос Аламоса. Однако ученые продолжали свободно обсуждать друг с другом все проблемы. «Невозможно предсказать, – писал позднее Лео Зилард (Leo Szilard), один из величайших физиков XX века, – кто из людей откроет новый метод, который сделает старые методы никчемными»[76]76
  Цитируется по кн.: Rhodes, op. cit., p. 503.


[Закрыть]. Процесс изобретения, как считали Зилард и другие ученые, требовал свободы слова: чем больше ученые знали, тем выше была вероятность прорыва[77]77
  Rhodes, op. cit., p. 568.


[Закрыть].

Оппенгеймер разделял эту философию открытости и настаивал на том, чтобы с еженедельными обзорами развития проекта знакомились все ученые. Он также предложил альтернативную версию разделения: военные должны заботиться о безопасности и сохранении секретности, а гражданский персонал лаборатории в Лос Аламосе работать над созданием бомбы. Гроувз нехотя согласился с этим, понимая, что дальнейшие споры о разделении затормозят ход работ[78]78
  Rhodes, op. cit., p. 454.


[Закрыть]. Гроувз пошел на компромисс, предоставив ученым неожиданно большую свободу при условии соблюдения разделения в тех областях «Манхэттенского проекта», которые не относились к исследованиям[79]79
  Kevles, op. cit., p. 330.


[Закрыть].

Кипящий котел: улучшение личных достижений

В среде ученых и инженеров, которых собралось в марте 1943 года несколько тысяч, Оппенгеймер быстро стал лидером. Участники проекта слушали «вступительные лекции», рассказывающие о поставленной перед ними задаче. Средний возраст участников составлял 25 лет, хотя встречались и пожилые люди, среди которых было восемь нобелевских лауреатов (а затем к ним присоединились еще 12)[80]80
  Norris R. S. Racing for the Bomb: General Leslie R. Groves, The Manhattan Project’s Indispensable Man. South Royalton Vermont: Steerforth Press, 2002, p. 625.


[Закрыть]. Молодые ученые, долго не имевшие в условиях повышенной секретности доступа к достижениям своих коллег, неожиданно получили право участвовать в разработках, о которых они могли только догадываться. В команде царило оживление, даже эйфория[81]81
  Rhodes, op. cit., p. 460.


[Закрыть].

Ставки были высоки, времени оставалось мало, а работа требовала невиданных ранее способностей, и все это происходило на глазах у самой что ни на есть профессиональной элиты. Сказать, что стресс был характерен для «Манхэттенского проекта», – значит не сказать ничего. Это был самый настоящий кипящий котел!

На начальном этапе работы Оппенгеймер разрешил каждому справляться с собственным стрессом по-своему. У сотрудников было много общего: ум, компетентность и изолированность от общества. Они жили в тесноте и не могли избежать частых контактов друг с другом. Им разрешались незатейливые развлечения: собрания, верховая езда и прогулки в горы. Не удивительно, что подобные условия неизбежно приводили к творческим выходам энергии. Будущий нобелевский лауреат Ричард Фейнман учился играть на детских барабанах, которые он где-то откопал; они служили ему визитной карточкой на протяжении всей карьеры. Вместе с другими Фейнман участвовал в невинных проделках, чтобы снять напряжение. Он прославился своим умением вскрывать замки сверхсекретных сейфов, в которых оставлял записки «догадайся, кто». Фейнман завоевал дурную славу, сбежав с собрания, на котором обсуждались меры безопасности, чтобы взломать замок стола Эдварда Теллера (Edward Teller), утверждавшего в тот момент, что его бумаги находятся в полной безопасности[82]82
  Feynman, op cit., p. 69–71.


[Закрыть]. Но при всем этом работа не прекращалась ни на секунду. Некоторые из самых важных открытий были сделаны во время пешей прогулки в горах, когда члены команды могли свободно обмениваться мнениями, проникая в мысли своих коллег[83]83
  Rhodes, op. cit., p. 568.


[Закрыть].

Управляя гениями, безумными идеями и сложнейшей работой

Оппенгеймер хорошо справлялся с объемами и темпами сложной, взаимосвязанной работы. Расчеты группы теоретических разработок поступали специалистам в области химии и вооружения, которые, в свою очередь, задавали параметры для моделей, разрабатываемых металлургами. Для того чтобы создать эффективную административную систему для решения этих вопросов, Оппенгеймер создал подразделение из ученых и инженеров, распределив их по категориям, таким как теоретическая физика, экспериментальная физика, химия и металлургия, боевые технические средства.

У каждого подразделения был свой руководитель, который раздавал задания подгруппам, имеющим собственных руководителей. Это была четкая иерархия. Руководители подразделений отчитывались перед директором лаборатории Оппенгеймером; они встречались с ним по отдельности и вместе в совете управляющих, координирующем всю работу[84]84
  Swanstrom E. The Manhattan Project: Knowledge Management Case Study. eKnowledgeCenter.com, www.metainnovation.com/researchcenter/courses/Revised%20Manhattan%20Case/.


[Закрыть].

Оппенгеймер позаботился о том, чтобы этими подразделениями руководили действительно подходящие люди, независимо от их опыта или должностей в гражданской жизни. Он поддерживал тех лидеров, которые обладали одновременно умением общаться и уверенностью, допускающей свободный взаимообмен мнениями, а также были последовательными в решении той или иной задачи. Эта система была нацелена на обеспечение генерации удачных идей без оглядки на личности.

Например, Ханс Бете (Hans Bethe) стал руководителем Эдварда Теллера и возглавил подразделение теоретических исследований, хотя Теллер начал заниматься разработкой атомной бомбы намного раньше него и упивался своим «превосходством» над другими. Бете считал, что Оппенгеймер выбрал его за «более усидчивый и основательный подход к жизни и науке, который будет полезнее проекту на данной стадии развития, когда необходимо выполнять принятые решения и проводить детальные расчеты, что требует массы административной работы»[85]85
  Цитируется по кн.: Rhodes, op. cit., p. 539.


[Закрыть].

Это решение очень огорчило Теллера, который считался невероятно творческой личностью, однако слишком занятой собой[86]86
  Ibid.


[Закрыть].

Несмотря на то что структура должна была быть достаточно гибкой, чтобы способствовать порождению невероятных, безумных идей, Оппенгеймер ввел строгие сроки исполнения для каждого отдельного проекта, дабы команда постоянно продвигалась вперед. Этот ранний этап, на котором еще отрабатывались основные очертания бомбы, включал открытые эксперименты и «мозговой штурм». Ученые и инженеры параллельно и детально исследовали все возможности, часто забывая о формальной иерархии. Например, пользуясь способностями неугомонного Ричарда Фейнмана, который не боялся критиковать мнения «великих людей», под чьим началом он работал, Нильс Бор и Ханс Бете сначала обсуждали новые идеи с ним, а затем уже представляли их «важным лицам»[87]87
  Feynman, op tit., p. 60, 87–88.


[Закрыть]. Оппенгеймер проводил еженедельные коллоквиумы, на которые могли прийти все члены проекта, чтобы послушать информацию о его продвижении и нерешенных вопросах. Все участники могли высказывать свои соображения.

Пытаясь поддерживать постоянный поток альтернативных идей и обновлять видение, Оппенгеймер запретил ученым отстаивать авторство своих идей. Все были обязаны работать над идеями других. Делясь своими сомнениями по поводу этой политики, Теллер писал: «Требовалось практически постоянное сотрудничество, вся работа велась в лихорадочном темпе, а новая идея, стоило ее кому-либо высказать, могла быть отдана на разработку другим… Как будто отдаешь своего ребенка на воспитание чужим людям»[88]88
  Цитируется по кн.: Herken G. Brotherhood of the Bomb. New York: Henry Holt, 2002, p. 85.


[Закрыть].

Оппенгеймер много трудился, чтобы поддерживать в команде рабочий режим и не позволять сотрудникам покидать «борт корабля», не полагаясь на их личную ответственность. Будучи очень талантливым человеком, Оппенгеймер, тем не менее, старался сдерживать свое эго во время принятия решений и использования ресурсов. Несмотря на конфликты с Теллером, он все же попросил его разработать и спроектировать более мощную водородную бомбу («Супер»), возглавив одну из групп теоретического подразделения. Они также встречались раз в неделю для обсуждения идей Теллера, которые касались ряда областей, значимых для успешного завершения проекта.

Оппенгеймер предоставлял подобные возможности и другим сотрудникам[89]89
  Rhodes, op. tit., p. 546.


[Закрыть]. Неутомимый в поиске наилучших идей для проекта он сознательно вовлекал своих ученых в эту работу, постоянно нацеливая их на более высокие достижения[90]90
  См. www.metainnovation.com/researchcenter/courses/Revised%20Manhattan%20Case/ManhattanCase.htm.


[Закрыть].

Модель взрыва: как удержать безумную идею

Несмотря на особый статус «Манхэттенского проекта», Гроувз и Оппенгеймер отрабатывали множество безумных идей, которые часто даже конкурировали с основными направлениями исследования. В результате этот метод оказался решающим для успеха проекта.

Гроувз считал: «Если нужно сделать выбор между двумя методами, используйте их оба»[91]91
  Norris, op. cit., p. 232.


[Закрыть]. Это стремление моделировать идеи привело к тому, что альтернативные варианты постоянно разрабатывались и были доступны в процессе работы, а не игнорировались как неподходящие или нереальные.

Из области взрывотехники известно, что ошибка в настройке таймера даже на миллионную долю секунды может привести к тому, что взорвется бомба мощностью не в 20000 тонн, как задумывалось, а лишь в 60 тонн ТНТ (тринитротолуола). На начальном этапе проекта основная рабочая модель представляла собой 17-футовое «плутониевое ружье», которое должно было выстрелить расщепляемым материалом в основание бомбы, чтобы создать «критическую массу». Сет Неддермейер (Seth Neddermeyer) предложил другой способ: почему бы не создать сферу, которая взрывалась бы равномерно, сжимая все материалы с трех сторон? Он считал, что подобная бомба взорвется быстрее и будет более компактной, что отвечало важным требованиям военных[92]92
  Rhodes, op. cit., p. 466.


[Закрыть].

Идея Неддермейера, высказанная им на общем собрании, вызвала единодушный протест большинства участников, и даже Оппенгеймера. Дело было не столько в том, что снаряду потребовалась бы идеально симметричная форма, сколько в том, что его содержимое могло вырваться наружу, вместо того чтобы сжаться. Многие молодые ученые высмеяли эту идею: «Она дурно пахнет», – сказал Ричард Фейнман[93]93
  Цитируется по кн.: Rhodes, op. cit., p. 479.


[Закрыть]. А сторонники модели ружья доказывали, что выбрали наиболее удачную альтернативу.

Тем не менее, невзирая на свои собственные сомнения, Оппенгеймер попросил Неддермейера после собрания детальнее изучить этот замысел. Он призвал Неддермейера, который, подобно Теллеру, недолюбливал коллективную работу, провести эксперименты и представить сложные математические расчеты, требуемые для создания «ударной волны». Больше года Неддермейер работал над этой задачей в полном одиночестве, без жестких сроков, избегая всяческого сотрудничества с другими, которое большинством его коллег считалось принятым в этом проекте стилем работы[94]94
  Rhodes, op. cit., p. 467.


[Закрыть]. Это решение тайно поддержать идею Неддермейера оказалось невероятно удачным для проекта.

На второй год работы над проектом стало очевидно, что модель ружья вряд ли окажется успешной. Модель взрыва, разрабатываемая благодаря дальновидности Оппенгеймеру под руководством Неддермейера, стала, пожалуй, единственной возможной альтернативой на тот момент, хотя технические трудности все еще представлялись непреодолимыми. Моральный дух команды упал, и Оппенгеймер стал подумывать об уходе[95]95
  Rhodes, op. cit., p. 541–49.


[Закрыть]. Для решения проблемы необходимо было вернуться от проектирования оружия к основам науки: определить в малейших деталях флюидную динамику, дабы понять, что произойдет в ту миллисекунду, которая нужна для взрыва. Модель взрыва была единственно возможным решением, однако она, в свою очередь, требовала нового взгляда на проблему.

Оппенгеймер попросил Неддермейера отказаться от руководства тем, что первоначально было его идеей, и передать этот проект другим для завершения. Он высказал эту просьбу «от лица успеха всего проекта»[96]96
  Rhodes, o p. cit., p. 547.


[Закрыть].

Качества лидера: высший интеллект и человечность

Оппенгеймер и Гроувз постоянно находились в центре событий, принимали участие во всем, но в то же время делегировали отдельные задачи самым компетентным сотрудникам. Они отслеживали все технические разработки, и ничто более-менее важное не могло от них ускользнуть. Оба знали, как подвигнуть команду на упорную работу, с сочувствием выслушивая все проблемы и предлагая решения, и требовали соблюдать жесткие сроки. Оба были постоянно готовы к обмену информацией с членами проекта. Кроме того, сотрудники были искренне преданы им обоим, боясь совершить промах и разочаровать их[97]97
  Kevles, op. cit., p. 330–31.


[Закрыть]. В итоге сложился очень эффективный стиль руководства.

Как вспоминал Бете:

«Оппенгеймер знал и понимал все, что происходило в лаборатории, независимо от того, шла ли речь о химии или теоретической физике, или о механике…, и «укладывал» все процессы в общую схему действий, принимая правильные решения. Никто в этой лаборатории не мог с ним сравниться… В нем было также много человеческого тепла.

У всех наверняка сложилось такое впечатление, что Оппенгеймер интересовался каждым из нас. Разговаривая с кем-то, он давал понять, что работа этого человека имела большое значение для успеха всего проекта.

Я не припомню ни одного случая в Лос Аламосе, когда он был груб с кем-то, хотя до и после войны такое с ним часто случалось»[98]98
  Цитируется по кн.: Rhodes, op. cit., p. 570.


[Закрыть].

Джон Лансдейл (John Lansdale), главный помощник Гроувза по вопросам безопасности и разведки, заметил: «Гроувз… действовал на людей как катализатор. Большинство из нас, работая с ним, добивалось гораздо больших результатов, чем можно было от нас ожидать»[99]99
  John Lansdale, цитируется по кн.: Norris, op. cit., p. 235–236.


[Закрыть].

Более того, руководство на пару с Гроувзом позволило Оппенгеймеру взять на себя роль «хорошего полицейского» в противовес «плохому полицейскому» Гроувзу, поэтому большая часть критики, которая могла бы коснуться его, направлялась на генерала. Так что Гроувза обвиняли во всем, в чем только можно.

Заключение

К январю 1945 года бюджет «Манхэттенского проекта» превысил 2,2 млрд долларов. Полушутя генерал Гроувз предупредил команду, что если она не добьется успеха, «каждый из вас будет всю оставшуюся жизнь оправдываться перед комитетами Конгресса»[100]100
  Цитируется по кн.: Kevles, op. cit., p. 332.


[Закрыть]. Несколько месяцев спустя бомба мощностью 18600 тонн ТНТ была успешно взорвана в пустыне, выпустив в небо огненный шар. Мир вступил в новую эру развития, полную невероятных ожиданий и ужасающих страхов. Атомные бомбы были созданы и союзниками, чтобы положить конец войне.

Таким образом, несмотря на все трудности, виртуозная команда справилась с задачей, порученной ей страной.

Сущность управления виртуозной командой: резюме и контрольные вопросы

Можете ли вы себе представить, что сталось бы с миром, если бы Оппенгеймер и Гроувз не смогли найти самых лучших специалистов? Однако в деловом мире менеджерам, перед которыми поставлены серьезные задачи, зачастую почему-то не удается собрать наиболее талантливых людей, чтобы энергично взяться за их решение. В большинстве известных нам случаев проект с самого начала сопровождают компромиссы: кого приглашать в команду, если выдающиеся специалисты, «звезды», недоступны. «Манхэттенский проект» – яркое свидетельство того, что для осуществления кардинальных изменений требуется виртуозная команда.

Видение – очень каверзная вещь и невероятно важная, когда приходится общаться с талантливыми людьми, чья интеллектуальная энергия заряжается их эмоциями и личными устремлениями. Оппенгеймер понимал, что видение, которым он хотел привлечь гениев, должно было находить отклик в душе каждого виртуоза. Без этой абсолютной преданности видению, лежащему в основе рискованного и тяжелого проекта, он не смог бы привлечь и удержать таких талантливых людей. Конечно, «спасти мир» – такое захватывающее дух видение значительно действеннее того, чем большинству из нас приходится заниматься в своей повседневной жизни, но все же нас поражает то, что видения, которым следуют в своей работе многие корпоративные команды, навязаны им «компанией» или кем-то со стороны. Эти видения часто формулируются без учета того, что они на самом деле значат для команды. Мы считаем, что один из уроков «Манхэттенского проекта» заключается в следующем: видение должно коснуться каждого виртуоза, затронув в нем глубинные «струнки».

Великая идея – собрать самых гениальных физиков в одном месте, заставив их буквально сидеть на головах друг у друга, помогла обуздать и использовать их коллективный разум. Основной принцип Лос Аламоса: плодотворные обсуждения невозможны без взаимодействия «плечом к плечу». Мы считаем, что члены виртуозных команд должны много времени проводить вместе, пока продолжается проект, чтобы максимально использовать их способности. Ежедневные встречи на несколько часов или виртуальное общение бесполезны, если вы задумали с помощью команды талантливых людей «перевернуть мир».

Как нам кажется, собрать команду на длительное время в одном месте, чтобы сделать поток идей более интенсивным, – одна из важнейших тактик, обеспечивающих достижение высокого результата. Однако ею зачастую пренебрегают, считая неудобной.

Оппенгеймер понимал, что в его распоряжении невероятно талантливые люди, но если бы он не использовал организационные механизмы, побуждающие к размышлениям, не активизировал поток идей и не подстегивал к высказыванию безумных идей, проект потерпел бы неудачу. Внимание к этим деталям во всем, что составляло основу организации – иерархию, четкое распределение ролей, обмен информацией, коммуникационные каналы, – способствовало достижению потрясающих результатов, превосходящих индивидуальный потенциал.

Слишком часто при создании мощных команд их организаторы не задумываются над тем, как люди будут сотрудничать, каковы основные принципы организации работы и т. д. Некоторых менеджеров пугает большой талант, поэтому они избегают полностью раскрывать потенциал своей команды. Мы считаем, что история «Манхэттенского проекта» еще раз убеждает в том, что суть – она всегда в деталях, каким бы не был проект, и каждая деталь требует к себе особого внимания.

Бесконечное противостояние потока идей организационным сложностям – еще один лейтмотив «Манхэттенского проекта». Было очевидно, что необходимость в новых идеях противоречила требованиям секретности проекта. И как генерировать новые идеи, когда в команде столько авторитетных и самоуверенных экспертов? Идея Неддермейера о взрывной модели, например, вначале была осмеяна. Так почему же Оппенгеймер разрешил ему работать над ее реализацией? Возможно, он уважал гений Неддермейера – его необузданный талант – настолько, что доверял ему. А может, он понимал, что в великой команде должно быть разнообразие идей, а не единообразие мысли и мнений.

Какой бы не была причина, урок для лидеров виртуозных команд очевиден. Бывают времена, когда даже самые безумные идеи следует поддерживать и разрабатывать, так как их ценность в будущем может оказаться неизмеримой. Виртуозный лидер должен обратить на это внимание, иногда делая ставку на сомнительный замысел, чтобы развивать больше идей. Самомнение тут не в счет. Идеи – капитал виртуозных команд, и безумные идеи могут вознаградить вас с лихвой.

Прежде чем браться за «Манхэттенский проект» в своей собственной компании, призванный повысить ее конкурентоспособность, ответьте на следующие вопросы.

• Пригласите ли вы для решения срочной и жизненно важной задачи самых талантливых людей?

• Насколько видение, которым вашей виртуозной команде предстоит руководствоваться в своей работе, затрагивает каждого ее члена – с личной и профессиональной точек зрения?

• Побуждает ли место работы вашей команды к интенсивному, эмоциональному взаимодействию ее членов и плодотворным обсуждениям?

• Достаточно ли интенсивно и регулярно проходят обсуждения, диалоги и дебаты в вашей команде, чтобы создать поток идей, вдохновляющий ваших сотрудников на инновации, творчество и воплощение видения? Или же бюрократические и другие препятствия мешают движению идей?

• Поддерживаете ли вы безумные идеи, надеясь, что они смогут обеспечить команде искомое решение?