Текст книги "Социальная организация: Как с помощью социальных медиа задействовать коллективный разум ваших клиентов и сотрудников"

Предисловие авторов

К моменту появления этой книги существовало много других публикаций на тему технологий социальных медиа (social media) и описаний того, как предприятия (компании, корпорации) (businesses) их используют. Несомненно, к тому времени, когда вы ее прочтете, таких публикаций будет еще больше.

Тогда зачем писать или читать еще одну книгу на ту же тему?

Несмотря на большое количество уже изданных работ по социальным медиа, по-прежнему остаются значительные пробелы в относящихся к этой теме вопросам. А именно, как задействовать такие технологии? Как идентифицировать, систематизировать их, как оказывать им поддержку и получать отдачу от сформированных сообществ (community)? Как, будучи руководителем или менеджером, помочь своей организации выработать компетенцию в сфере использования социальных медиа, чтобы обеспечить продуктивное сотрудничество (collaboration) с вашими партнерами, заказчиками, работниками и другими участниками всей цепочки создания стоимости (value chain)?

Чтобы ответить на эти вопросы, требуется больше, чем просто прорекламировать новейшую технологию или описать использование Facebook, LinkedIn, YouTube, Twitter и блогов в работе вашей организации. Ответы и действенные рекомендации для руководителей требуют здесь развернутого объяснения того, как инициировать сотрудничество в массовом масштабе, как непрерывно регулировать его с целью достижения успеха.

Есть много книг, которые в форме коротких зарисовок демонстрируют важность социальных медиа и касаются связанных с ними различных аспектов, таких как краудсорсинг и маркетинг. Эта книга посвящена более общему вопросу – тому, как организации достичь широкого и устойчивого успеха, используя социальные медиа. В ней рассматриваются лидерские, управленческие и менеджерские способности, которые необходимы для получения значимых, повторяемых и существенных бизнес-ценностей (business value) путем использования этих мощных новых технологий. Книга написана на основе большого опыта нашего сотрудничества с бизнес-лидерами по всему миру и наблюдения за их успехами и неудачами в социальных медиа.

Это не вводная книга по социальным медиа. Она предполагает, что вы уже обладаете базовым пониманием соответствующих технологий и их потенциальных возможностей и заинтересованы в стратегическом использовании социальных медиа для получения бизнес-ценностей.

У нас состоялись в Gartner (исследовательская и консалтинговая компания, специализирующаяся на рынках информационных технологий. – Прим. пер.) тысячи бесед с клиентами о том, как выбирать и задействовать технологии социальных медиа для получения бизнес-результата. В 2009 году мы начали развернутое изучение более четырехсот инициатив, связанных с использованием этих технологий, чтобы продолжить анализ материалов, получаемых в рамках наших регулярных взаимодействий с клиентами. Начатое нами исследование имело целью получение ответов на два фундаментальных вопроса.

Во-первых, каким образом организации используют социальные медиа для достижения значимых результатов?

Во-вторых, можно ли обобщить опыт, позволяющий разграничивать в этой сфере успешные практики и неудачи?

Исследование охватывало организации в разных странах, работающие во всех основных отраслях, и оценивало их приложения в области социальных медиа. Мы сосредоточили свое внимание на том, как «традиционные» компании (другими словами, не интернет) используют социальные медиа для создания «сотруднических», коллаборативных сообществ (collaborative communities), которые включают и клиентов, и работников. Мы намеренно избегали вариантов использования социальных медиа лишь в качестве дополнительных маркетинговых каналов. Дело не в том, что такого рода коммуникации не важны для бизнеса. Но гораздо больше возможностей дает массовое сотрудничество (mass collaboration) как внутри, так и вне предприятия, – которое становится теперь возможным благодаря социальным медиа.

Рамки нашего исследования были намеренно широкими, но мы также углублялись в практику отдельных организаций, применявших социальные медиа и массовое сотрудничество более стратегически, с бóльшим воздействием на достижение своих целей и повседневную деятельность. Этот углубленный анализ позволил рассматривать различные вопросы, возникающие перед организациями и их формальными или неформальными руководителями, лидерами, начиная с построения массового сотрудничества и заканчивая тем, как оно финансировалось, измерялось и координировалось в рамках данной организации.

Мы работали с организациями, фасилитируя семинары по стратегии, используя ситуационное обучение на примерах (case studies) и консультируясь с руководством компаний, принимавшим непосредственное участие в создании коллаборативных сообществ на основе социальных медиа. Мы полагаем, что эти три слоя – тысячи взаимодействий с клиентами, сотни проанализированных внедрений, а также детальное ознакомление с опытом лидеров и прямое сотрудничество с ними – дают прочную основу для наших выводов и рекомендаций.

Наш главный вывод и вдохновившая нас идея книги заключаются в следующем:

Организационный успех при использовании социальных медиа – это по своей сути управленческая проблема и проблема лидерства, а не внедрения новой технологии. Достижение такого успеха приводит к возникновению массового сотрудничества, которое обеспечивает компании уникальные возможности по созданию ценностей для клиентов, работников и всех заинтересованных сторон.

Эта книга предназначена для бизнес-руководителей и менеджеров. Почему? Потому, что степень освоения организацией социальных медиа и получения на этой основе бизнес-ценностей полностью зависит от них.

Конкретные инструменты и технологии социальных медиа приходят и уходят. Web 2.0 станет Web 3.0, и прежние технологии могут смениться новыми. Но все это не важно по сравнению с возможностью создания собственных устойчивых ценностей благодаря превращению в динамичную коллаборативную социальную организацию, способную задействовать коллективный разум ваших клиентов и сотрудников.

Наша цель заключается в том, чтобы предложить вам способы руководства, методы и инструменты, позволяющие ускорить прогресс вашей компании и значительно увеличить ее шансы на успех при становлении в качестве социальной организации.

1. Введение
Перспективы социальных организаций

Мы все знаем истории стартапов, которые начинаются с горстки людей, работающих вместе в одной комнате, в ежедневном контакте друг с другом и с клиентами, пользователями, поставщиками и со всеми, от кого зависит их успех. Каждый имеет право голоса в принятии любого определяющего решения, поскольку такая компания по своей природе способна функционировать как коллаборативное предприятие (collaborative enterprise), базирующееся на взаимодействии всех со всеми.

Но успех приносит рост, рост увеличивает число включенных в работу людей, и постепенно сотрудники занимают формальные рабочие места с конкретными, письменно зафиксированными обязанностями и оговоренной ответственностью. В дальнейшем компании уже нужны менеджеры, иерархическая структура, отделы, заполненные специалистами, наряду с процессами найма, оценки, планирования, инвестирования и тому подобными видами «корпоративной» деятельности, которые требуют гигабайт правил и процедур. В конце концов от старых добрых времен, когда все находились в тесном взаимодействии, в непосредственном сотрудничестве (коллаборации), остаются лишь ностальгические рассказы немногих счастливчиков, которые эти времена застали.

Руководители давно смирились с платой за возрастающие разделение труда и специализацию, которые требуются организациям по мере их усложнения. Вклад отдельных людей ограничивается главным образом областями, в которых они работают; а ключевые игроки, такие как пользователи и потенциальные клиенты, остаются вообще за бортом.

Подумайте о том, чтобы ваша компания смогла, как тот стартап, задействовать талант, творчество, опыт и энтузиазм всех людей, к которым она имеет отношение, – сотрудников на всех уровнях и на каждом месте, реальных и потенциальных клиентов, партнеров в любом звене цепочки создания стоимости. Что если бы вам удалось свести к минимуму ограничения, накладываемые специализацией и раздробленностью? Что если бы вы смогли сохранить или вернуть некоторые из преимуществ, человеческих и организационных, этого коллаборативного стартапа без потери каркаса, скрепляющего вместе организацию в настоящее время?

В общих чертах это та перспектива, которую открывают социальные медиа. Неудивительно, что многие компании по всему миру спешат их использовать. Разработанное только за последние несколько лет программное обеспечение предоставляет такие возможности, каких никогда прежде не было, – возможности продуктивной совместной работы огромного числа людей, распределенных по всему миру, во всем многообразии их талантов, творческих способностей и энергии.

Конечно, здесь существует и рекламный шум, но компании сегодня действительно входят в небывалый период. Никогда еще сотни, тысячи, даже миллионы людей не были в состоянии одновременно и совместно строить громадные хранилища контента или вырабатывать коллективные решения. Именно уровень сотрудничества, ставший теперь возможным, – уровень массового сотрудничества – является инновационным и преобразующим.

Со времени появления технологий социальных медиа мы в Gartner начали изучать, как компании применяют их, и каковы результаты, которые они получают. У нас были тысячи бесед и семинаров в компаниях, мы внимательно просмотрели около четырехсот примеров в различных отраслях промышленности по всему миру. На основе этого богатого материала мы получили хорошее понимание того, где и для каких целей используются социальные медиа.

Одним из наших наиболее поразительных открытий было то, что большинство инициатив с использованием социальных медиа терпит неудачу. Либо они не привлекают никакого интереса, либо не создают никакой ценности для бизнеса. Основной причиной неудач является множество заблуждений, возникших в этой области, причем многие из них закреплены в книгах и статьях, содержащих положения, следование которым приводит к неэффективным результатам. Приведем здесь только основные из таких ошибочных положений{1}1
  Anthony J. Bradley. Five Major Challenges Organizations Face Regarding Social Software. Gartner Inc., February 15, 2008.


[Закрыть].

• Социальные медиа не дают реальной бизнес-отдачи и могут способствовать потере большого количества времени сотрудников. Действительно, такой сценарий с минимальной отдачей и потерянным временем возможен, однако маловероятен при осознанном подходе к проблеме, представленном в данной книге.

• Социальные медиа создают неприемлемый риск для конфиденциальности, защиты интеллектуальной собственности, соблюдения нормативных требований, предотвращения кадровых (HR – Human Resources) нарушений, обслуживания клиентов и т. д. Это утверждение может показаться верным. Однако многие другие вещи так же рискованны, если сделаны неправильно. В случае социальных медиа упомянутыми рисками можно управлять и уменьшать их.

• Социальные медиа – это просто еще один маркетинговый канал. Создайте страницу на Facebook, откройте аккаунт в Twitter, предоставьте генеральному директору блог, плюс загрузите какой-нибудь эффектный видеоролик на YouTube – и работа закончена. Нет, это неверно. Придется сделать гораздо больше, чем все, что упомянуто выше, чтобы задействовать реальный потенциал социальных медиа.

• Все, что вам нужно сделать, – это обеспечить технологическую платформу для социальных медиа. Остальное произойдет само собой так же, как это происходит в интернете. Неправильно. Такой прямолинейный и излишне технологичный подход почти наверняка обречен на провал. Успех в области социальных медиа требует большего, чем просто обеспечение технологии.

• Для внедрения социальных медиа вам не требуется бизнес-обоснования (business justification), потому что они, во-первых, дешевы и, во-вторых, вы не можете предвидеть или измерить выгоду в любом случае. Это не так. Преимущества использования социальных медиа можно измерить. И это хорошо, потому что само внедрение обходится дороже, чем кажется на первый взгляд. И для того чтобы заручиться поддержкой руководителей организаций, вам нужно больше, чем просто обладать верой и большими надеждами.

В ходе дальнейшего изложения мы будем обращаться к этим опасным заблуждениям и подробно описывать, что вы должны сделать, чтобы их избежать. Мы знаем, что это возможно, поскольку поняли, что некоторые компании преодолевают рамки эйфории и иллюзий на пути к успеху. Действительно, мы видели несколько компаний, находящихся далеко впереди других по широкому и эффективному использованию новых технологий, о которых здесь говорится. Они применяют их, чтобы создать существенные, осязаемые ценности – во многих случаях такие, какие не могли бы быть получены другим способом, и мы начинаем понимать причины их успеха. Рассмотрим эти конкретные компании.

• Xilinx – глобальная компания с оборотом 2,4 миллиарда долларов, работающая в области полупроводникового проектирования, использовала социальные медиа, чтобы связать 500 своих инженеров-конструкторов с клиентами, для которых они проектировали уникальные чипы. Результат: 25-процентный скачок в производительности труда, более высокое качество проектирования и увеличение удовлетворенности клиентов получаемыми результатами{2}2
  Kevin Cooney and Chris Wire, Xilinx Inc., telephone conversations with Mark P. McDonald, February 5, 2010 and October 14, 2010.


[Закрыть].

• FICO – аналитическая компания, создавшая стандартный кредитный рейтинг FICO®, которой правительственным регламентом было разрешено сообщать потребителям их кредитные баллы и основные факторы, определяющие эти баллы, однако запрещено давать рекомендации, как улучшить баллы. Для циркулирования такой информации они катализировали сообщество клиентов на своих myFICO-форумах{3}3
  FICO and myFICO are trademarks of the Fair Isaac Corporation in the United States and other countries.


[Закрыть], чтобы предоставить возможность его участникам делиться между собой методами улучшения баллов{4}4
  Adam Sarner. The Business Impact of Social Computing: Real-World Results for Marketing. Gartner Inc., November 13, 2009.


[Закрыть].

• CEMEX – глобальная многомиллиардная компания по производству цемента и строительных материалов, которая активизировала более 18 тысяч человек из числа своих сотрудников, чтобы гораздо быстрее, чем ожидалось, добиться значительного прогресса в формировании ключевых стратегий собственного развития{5}5
  Mark P. McDonald and Dave Aron. Reimagining IT: The 2011 CIO Agenda. Gartner Inc., January 1, 2011.


[Закрыть].

• Ford Motor Company, представившая технологию SYNC, осознала необходимость создания механизма поддержки клиентов, который оказался таким же сложным, как и сама эта технология. Для решения проблемы компания успешно привлекла сообщество клиентов, в котором они помогают друг другу находить ответы на вопросы о том, как использовать с максимальной отдачей возможности SYNC{6}6
  Todd Nissen. Ford Motor Company, e-mails with Anthony J. Bradley, May 19–30, 2011.


[Закрыть].

• Schwab Trading Company привлекает активных трейдеров к обмену информацией и оказанию ими взаимной поддержки, чтобы более эффективно торговать и тем самым способствовать росту материального успеха отдельных участников. Хотя Schwab не рассчитывала на прямое получение доходов от усилий в области социальных медиа, ее новый способ вовлечения клиентов увеличил конкурентные преимущества этой компании. Существующее в ней сообщество насчитывает свыше 10 тысяч участников, которые совершают в среднем 360 сделок в год – против 200 у остальных клиентов (не участвующих в сообществе){7}7
  Anthony J. Bradley. The Business Impact of Social Computing: Real-World Results for Customer Engagement. Gartner Inc., November 4, 2009.


[Закрыть].

Однако приведенные примеры – это всего лишь частные случаи того, что является предметом нашего рассмотрения. Некоторые из указанных компаний в настоящее время выходят за рамки одноразовых усилий и выстраивают стратегические корпоративные компетенции вокруг социальных медиа. Они превращаются в ранние образцы того, что мы называем социальными организациями.

Социальная организация отличается тем, что стратегически задействует массовое сотрудничество для решения важных бизнес-проблем и развития открывающихся при этом возможностей. Лидеры таких структур признают, что компания не становится социальной организацией путем постепенных преобразований. Они знают, что здесь требуется новый образ мышления, а потому выходят за рамки тактических, одноразовых усилий по работе с сообществом и добиваются бóльшего влияния сообщества на бизнес через вдумчивый, плановый подход к применению социальных медиа. Как результат, социальная организация оказывается более гибкой, более эффективной, развивает совершенно новые методы работы, достижимые только за счет мобилизации коллективных талантов, энергии, идей и усилий сообществ.

В социальной организации сотрудники, клиенты, поставщики и все другие заинтересованные стороны могут принимать непосредственное участие в создании ценностей. Тут значимы и их собственный вклад, и анализ, а также оценка ими работы фирмы на любом этапе. Все это – составные части деятельности фирмы, совместной работы ради максимальной отдачи от предлагаемых продуктов и услуг.

Есть фирмы, похожие на упомянутые выше, которые укрепляются через массовое сотрудничество. Они превратили своих работников и клиентов в эффективную силу для продажи и маркетинга, объединили клиентов в команды для взаимной поддержки, сделали перспективных заказчиков членами своих проектных команд по разработке продуктов, а многочисленные группы инженеров стали выступать в качестве инновационных двигателей.

Посмотрите на CEMEX, которая использует социальные медиа в качестве ключевого элемента своей стратегической глобальной инициативы, направленной на кардинальное обновление в организации работы и внешнем сотрудничестве. В конце 2000-х годов CEMEX приступила к трансформационным изменениям, чтобы справиться с последствиями мирового финансового кризиса. Руководители рассчитывали использовать тот же управленческий подход «сверху вниз», который так хорошо работал несколько лет назад, но быстро поняли, что компания и ее проблемы резко изменились. Выручка выросла, в основном за счет поглощений, с 4,3 миллиарда долларов в 1999 году до 14,5 миллиарда в 2009 году, и CEMEX стала одной из крупнейших в мире компаний, производящих строительные материалы, с более чем 47 тысячами сотрудников в ста странах. «Более половины руководителей присоединились к компании за последние несколько лет в результате слияний и поглощений, – говорит директор по инновациям Мигель Лозано (Miguel Lozano). – И из-за роста на развивающихся рынках мы становимся моложе: только 30 % наших сотрудников принадлежат поколению X»{8}8
  Miguel Lozano. CEMEX Inc., telephone conversations with Mark P. McDonald, September 27, 2010 and January 5, 2011.


[Закрыть] («поколение Х» – родившиеся в 1960–1980-х годах. – Прим. пер.).

Таким образом, в то время как расширение фрагментировало компанию, ее стратегические цели требовали скоординированного глобального ответа, поскольку CEMEX не могла ждать разработки и развертывания стратегической инициативы в каждой стране отдельно. «Нам было необходимо соединить идеи, людей и таланты по-новому и создать другую культуру», – говорит Жильберто Гарсиа (Gilberto Garcia), глава направления инноваций{9}9
  Gilberto Garcia. CEMEX Inc., telephone conversations with Mark P. McDonald, September 27, 2010 and January 5, 2011.


[Закрыть]. Руководители пришли к выводу, что преобразование, проводимое сверху, будет медленным, дорогим и неравномерным, а они имеют дело с проблемами, которые требуют скорости, гибкости и глобального решения. Как результат, CEMEX запустила программу SHIFT (сдвиг), которая использовала социальные медиа для создания сообществ в каждой из стратегических инициатив компании, а именно:

• обеспечение устойчивости;

• новые рыночные стратегии и каналы;

• топливно-энергетическая эффективность;

• создание компании XXI века;

• глобальная трансформация коллаборативных практик(collaboration practices).

В общей сложности в SHIFT вовлечены 18 тысяч активных пользователей. Каждая инициатива опиралась на социальные медиа, с помощью которых создавались онлайновые, глобальные сообщества, открытые для любого сотрудника. Двое руководителей, из которых один был сосредоточен на бизнесе, другой – на технических вопросах, поддерживали каждое сообщество, отвечавшее за уточнение инициативы в деталях, выявление и реализацию операционных улучшений, создание долгосрочного плана и применение этого плана на практике. Центральная инновационная команда, поддерживающая SHIFT, отвечала за коллаборативную среду, обеспечивала коучинг для поддержки сообществ и фасилитировала процессы управления. SHIFT была спроектирована для вовлечения всех сотрудников компании в дискуссии и действия вокруг ее стратегических инициатив. По словам Лозано, «в операционном отношении мы работаем как отдельные страны, регионы или рынки. Вызов состоит в том, чтобы вовлечь всех независимо от их местоположения, работы или языка. SHIFT позволяет нам разрабатывать инициативы с невероятной скоростью, независимо от структуры компании и места человека в организации, так что мы все можем работать вместе и двигаться быстрее. SHIFT создает по-настоящему глобальную организацию». И к сказанному Лозано добавил, с учетом достигнутых успехов: «Я знаю, что, используя SHIFT, мы можем мобилизовать компанию быстрее и эффективнее»{10}10
  Miguel Lozano. CEMEX Inc., telephone conversations with Mark P. McDonald, September 27, 2010 and January 5, 2011.


[Закрыть].

То, что мы наблюдаем в CEMEX и некоторых других компаниях, выявляет вполне отчетливую перспективу социальных медиа и массового сотрудничества, которое они обеспечивают. В таких компаниях массовое сотрудничество уже начинает демонстрировать преимущества и особенности коллаборативного характера стартапов, отмеченные выше.

Эти новаторские социальные организации не просто добиваются успеха при помощи социальных технологий. Прежде всего они встраивают концепцию массового сотрудничества в то, чем они являются и как они работают. Такое сотрудничество становится частью того дела, которым они заняты, и способом мышления. Упомянутые организации вырабатывают сложные корпоративные навыки, чтобы правильно использовать массовое сотрудничество. И оказываются в состоянии обращаться к нему снова и снова для формирования реальной ценности в бизнесе как внутри, так и вне предприятия, вдоль всей цепочки создания стоимости. И еще им удается мобилизовать талант людей, их опыт, энтузиазм и инновации гораздо больше, чем «традиционным» организациям.

Являетесь ли вы директором или менеджером где-то в цепочке создания стоимости вашей фирмы, наша цель в этой книге – предложить вам понимание и знания, необходимые для продвижения фирмы на пути к становлению социальной организации. Мы начнем с описания двигателя этой социальной революции – массового сотрудничества, его ключевых компонент, определяющих характеристик, рассказа о том, как оно работает и как используется. Затем мы опишем подход к разработке возможностей социальной организации и углубленно рассмотрим каждый из основных шагов в этом процессе. Значительную часть книги займет описание того, что ваша компания должна сделать, чтобы трансформироваться в социальную организацию. В заключение мы поможем вам оценить, на каком этапе находится ваша организация в настоящее время и как она должна действовать дальше.