Текст книги "Социальная организация: Как с помощью социальных медиа задействовать коллективный разум ваших клиентов и сотрудников"

Разработайте организационное видение сотрудничества на базе сообществ

Для того чтобы массовое сотрудничество стало неотъемлемым качеством организации, лидеры должны начать с разработки корпоративного видения того, где это сотрудничество в рамках сообществ может создавать ценность. Разработка такого видения включает в себя следующие задачи.

• Понять, когда сотрудничество на базе сообщества подходяще. Сообщества не являются ответом на все вызовы совместной работы. Организации могут подвергать себя значительному риску, если будут применять массовое сотрудничество не по назначению. При разработке видения организация должна четко понимать, что представляют собой разные типы проблем и возможностей, где сотрудничество в рамках сообщества целесообразно.

• Выяснить, где сотрудничество в рамках сообщества скорее всего принесет пользу. При формировании видения сотрудничества на базе сообществ следует начать с имеющихся знаний о том, где такая деятельность приносила успех (см. обсуждение в главе 2 общих оснований для компаний при использовании коллаборативного сотрудничества). Это позволит выявить области меньшего и большего риска. Вы также должны осознавать, исследуете ли вы новые территории или многие уже проходили подобное. Кроме того, в определении областей конкурентного преимущества или условий, необходимых для успешной конкуренции (конкурентной необходимости), может помочь представление о том, что происходит в других отраслях.

• Применить понимание целей и корпоративной культуры вашей организации. Социальная организация может постоянно использовать сотрудничество на базе сообществ как основополагающую корпоративную компетенцию для решения важных бизнес-задач и реализации бизнес-возможностей. Чтобы это стало возможным, нужно рассмотреть организационные цели и связать их с усилиями по сотрудничеству на базе сообществ. Также важно с самого начала правильно оценить корпоративную культуру организации, и, в частности, ее отношение на текущий момент времени к социальным медиа. Вам необходимо будет учитывать эти факторы по мере продвижения вашей инициативы.

• И, наконец, выработать организационное видение сотрудничества на базе сообществ. Для этого нужно официально сформулировать, каковы перспективы сотрудничества на базе сообществ, включая определение конкретных областей, в которых такое сотрудничество может привести к успеху вашей организации. Эти формулировки являются ключевым элементом при выработке видения, поскольку дают людям ощутимое представление о том, как сотрудничество на базе сообществ может изменить способ, посредством которого организация достигает своих целей. Они также позволяют заглянуть в то возможное будущее, когда компания будет работать как социальная организация.

В конце стадии разработки видения у вас будет документ с двумя взаимосвязанными частями: первая – это декларация, в которой руководство утверждает сам принцип сотрудничества на базе сообществ; вторая – это набор формулировок, определяющих перспективные области, где массовое сотрудничество способно помочь организации в достижении ее целей. В целом видение рисует частичную, но яркую картину такого будущего, в котором сотрудничество на базе сообществ становится нормой.

Разработайте организационную стратегию сотрудничества на базе сообществ

Будьте готовы к тому, что обнародование видения может инициировать поток запросов на дополнительные коллаборативные сообщества. Такая ситуация способна вызвать парализующий эффект – или, напротив, открыть возможность для дальнейших преобразований. Все зависит от того, насколько оперативно, системно и разумно будет ваша организация решать, какие коллаборативные сообщества стоит поддержать, где и как вкладывать в них ресурсы и как начать движение в направлении формирования социальной организации таким образом, чтобы не перенапрягать компанию. Все это входит в выработку стратегии.

Организационная стратегия для сотрудничества на базе сообществ включает непрерывное планирование, которое определяет, где вы будете применять такое сотрудничество с целью содействия созданию реальной бизнес-ценности. Построение стратегии предполагает три основных действия:

• Разумный выбор из множества возможностей для сотрудничества на базе сообществ тех вариантов, которые организации следует использовать.

• Определение того, куда и когда инвестировать или где продолжать инвестирование в конкретные коллаборативные сообщества.

• Формирование бизнес-обоснования для выбранных коллаборативных сообществ.

Эти действия осуществляются на уровне организации в целом, для того чтобы централизованно управлять инвестициями, предназначенными для коллаборативных сообществ.

Культивируйте коллаборативные сообщества

Теперь процесс переходит в стадию фактического культивирования (взращивания) отдельных сообществ и требует трех итерационных шагов, необходимых для уточнения цели, для запуска и для руководства сообществами (см. рис. 4).

Уточните цель через создание дорожной карты целей

Цель является причиной того, что люди вступают в сотрудничество, и основанием, вокруг которого они сплачиваются. Она мотивирует участников сообщества к взаимодействию и внесению своего вклада в совместное дело. Хотя сообщество может начинаться с одной общей цели, ее в дальнейшем будет недостаточно. С течением времени сообщества приобщаются ко многим целям. Эволюция целей подпитывает их, поддерживает их существование. Если подпитка закончится, то сообщество прекратится. Вот почему так нужны дорожные карты целей. Дорожная карта в данном случае представляет собой набор взаимосвязанных целей, расположенных во времени по отношению к первоначальной цели, причем все они согласованы между собой и определяют варианты дальнейшего развития сообщества. Она служит руководством для его сохранения и роста. В главе 6 мы расскажем, как создать дорожную карту целей, которая будет давать принципиально важную информацию относительно планирования и обоснования того, как перейти к запуску сообщества.

Запустите сообщество

Запуск переводит сообщество из фазы возможности и целеполагания в статус реальности и включает в себя ряд шагов, среди которых выделим наиболее важные.

• Опишите практику сотрудничества на базе сообщества. Четко обозначьте, как участники должны взаимодействовать друг с другом и как среда общения обеспечит легкость, полезность и значимость их включенности в практическую деятельность. Выясните, что будет мотивировать участников к активной и регулярной работе в сообществе. Исходя из этого, определите их желаемое поведение.

• Спланируйте вовлечение в сообщество. Вам будет необходим план приближения к «точке невозврата» (tipping-point plan), который описывает, как заинтересовать, вовлечь людей и дальше двигаться к такому пункту, где благодаря накоплению критической массы участников сообщество добивается «вирусного» роста и становится самодостаточным. Успешные сообщества не растут медленно, они достигают переломного момента достаточно быстро.

• Предоставьте сообществу коллаборативную среду (пространство совместной работы). Для решения этой задачи вам нужно сосредоточиться на разработке среды социальных медиа, на ее функциях и возможностях, на том, как она действует, и прежде всего – на том, какие практические, пользовательские удобства (user experience) она предоставляет. Указанный шаг также включает в себя принятие решения относительно того, следует ли использовать уже имеющуюся среду или создавать ее заново.

По завершении этого этапа вы можете считать, что сделали все возможное для того, чтобы способствовать созданию успешного коллаборативного сообщества.

Руководите сообществом

Дальше наступает этап, на котором коллаборативное сообщество формируется и выполняет свою работу. Этап, где оно начинает создавать ценности для себя и для организации. И на этом этапе «традиционное» управление может воспрепятствовать реализации принципов массового сотрудничества. Но в социальной организации менеджмент руководит именно массовым сотрудничеством вместо обычного директивного управления или контроля.

Термин «руководить» (или, иначе, «направлять») относится к роли тех менеджеров, которые спонсируют сообщество и несут ответственность за результаты его деятельности. Если говорить реально, усилия менеджеров, предшествовавшие рассматриваемому этапу, представляли собой в значительной степени «планирование для начала функционирования». После запуска инициативы и формирования сообщества оно само начинает отвечать за себя и во многом становится хозяином своей судьбы. Здесь управление переходит от организации к сообществу, и те, кто руководил процессом до сих пор, оказываются в роли скорее советников (наставников), чем директоров или контролеров. Это можно трактовать как «управление путем руководства изнутри». Происходит сложная трансформация, с который некоторым менеджерам трудно согласиться.

Руководство сообществом представляет собой непрерывный процесс, и его основной целью является поддержание нормального функционирования сообщества, а также его ориентация на продуктивные цели. В такой ситуации важно, чтобы менеджеры не поддавались искушению снизить неопределенность путем мелочного управления, которое задушит сообщество, а применяли правильные принципы лидерства.

Адаптируйте организационный контекст

Коллаборативные сообщества не могут успешно действовать и реализовать свой потенциал в вакууме. Поэтому наряду с руководством внутренней деятельностью сообщества менеджеры должны также обеспечить такие условия, чтобы вся организация и весь окружающий контекст поддерживали массовое сотрудничество.

Проблема состоит в том, что координация между формально существующей организацией и коллаборативным сообществам иногда может быть непростой. Вспомним хотя бы сопоставление в главе 1 открытого, коллаборативного характера стартапов с более формальной структурой, которая обычно возникает с увеличением размера организации. Попытайтесь вообразить сочетание этих двух типов рабочих ситуаций, и вы получите некоторое представление о той напряженности, которая может существовать между свободной формой коллаборативного сообщества и тщательно определенными предписаниями, существующими в иерархической структуре. Быть посредником в этих отношениях – задача менеджмента, и она решается двумя основными методами:

• Менеджеры обеспечивают ежедневную, постоянную связь между каждым сообществом и формальной организацией. Для достижения своих целей коллаборативные сообщества нуждаются в организационных ресурсах – человеческих, финансовых и других, наряду с вниманием со стороны менеджмента и доступом к корпоративным системам и процессам. Эти потребности вряд ли будут удовлетворены спонтанно. Кто-то – а именно, менеджеры – должен создать соединительную ткань, которая связывает части в единое целое. Сообщества, которые существуют в изоляции, являются социальными островами – относительно небольшими коллаборативными группами, обособленными от остальной организации. Такие островки могут быть успешными сами по себе, но они приносят гораздо меньше пользы, чем могли бы, будучи тесно связаны с предприятием. Без соответствующих контактов производимые ими результаты и рекомендации остаются локальными и ограниченными по своей ценности.

• Менеджеры должны способствовать таким изменениям в организации, которые помогают работе коллаборативных сообществ. Иногда то, что нужно сообществам, выходит за рамки повседневных связей, упомянутых выше. Создание благоприятных условий для сотрудничества может потребовать более фундаментальных изменений в способах реализации корпоративного лидерства, корпоративной культуры, структуры и функций организации. Например, отделу по работе с персоналом (HR), возможно, придется изменить процедуру аттестации сотрудников, включив в число критериев ценность индивидуальных вкладов в сообщество, или финансовому отделу надо будет переработать указания по оценке проектных предложений – ведь сообщества по определению не могут предсказать результат своей деятельности. Менеджеры, ответственные за успех коллаборативных сообществ, должны инициировать такие изменения и продвигать их принятие.

Большинство усилий по выстраиванию массового сотрудничества на базе социальных медиа не ведут к производству чего-то ценного. Основные причины неудач – это отсутствие у того или иного сообщества ясно сформулированной цели, которая привлекла бы участников и была бы значимой для организации; отсутствие видения значимой ценности у руководителей, что в свою очередь удерживает их от поддержки сообществ; рассмотрение массового сотрудничества только как технологического вызова – нового IТ-проекта; такая корпоративная культура, такие структуры, процессы и политика руководства, которые блокируют сотрудничество; сообщества, остающиеся социальными островами, способными в лучшем случае создать ценность для себя, а не для организации в целом. Следуя логике описываемого процесса становления социальной организации, вы можете избежать такого рода ошибок.

В остальной части книги будет подробно исследоваться каждый шаг очерченного здесь процесса. Его использование для построения нового уровня корпоративной компетенции может превратить вашу фирму в социальную организацию, чьи возможности возрастают благодаря опоре на массовое сотрудничество.

Как вы будете конкурировать?

Многоступенчатый подход к становлению социальной организации, представленный на этих страницах, так важен потому, что массовое сотрудничество дает компании стратегическое конкурентное преимущество. Можно подумать, что о таком преимуществе говорить излишне, поскольку социальные медиа доступны для любой организации. Но не следует попадать в эту логическую ловушку. Внедрение массового сотрудничества и трансформация предприятия в социальную организацию требуют высокой степени корпоративных навыков, для создания которых большинству компаний потребуются годы. И некоторые из них останутся позади, в то время как их конкуренты сумеют превратиться в социальные организации.

Учитывая это, вы и любой другой менеджер сегодня должны спросить себя: что происходит в результате того, что все больше и больше традиционных компаний «взламывают код» массового сотрудничества и начинают демонстрировать потенциал социальной организации?

Тем, кто не сумеет интегрировать эти новые возможности в организационные формы своей деятельности, будет трудно конкурировать. Почему? Потому что социальные организации смогут получить бóльшую отдачу от людей путем объединения их в коллаборативные сообщества, которые способны к инновациям и решению наиболее сложных проблем. Такие организации будут больше влиять на рынок путем создания продуктивных сообществ для своих покупателей и потенциальных клиентов. Они будут способны снова и снова делегировать полномочия по решению задач в сообщества таким способом, который быстро и значительно увеличит ценности организации.

4. Формирование видения сотрудничества на базе сообщества

В 2009–2010 годах руководители Центра космических полетов NASA (Marshall Space Flight Center, MSFC) знали, что их программа пилотируемой космонавтики приближается к решающему моменту. Планы по созданию транспортного средства для замены космического челнока зашли в тупик, а «Шаттл» приближался к концу своего жизненного цикла. Программа NASA «Созвездие» (Constellation) и ракеты Ares были подвергнуты резкой критике со стороны ученых и инженеров за пределами Центра. Общественное мнение больше не поддерживало космическую программу так энергично, как это было когда-то. Конгресс и президент пересматривали будущее космической программы и обсуждали существенные изменения, которые могли бы привести к снижению в ее разработке участия NASA как правительственной организации – в пользу частного капитала.

Как только лидеры MSFC начали переосмысливать природу и ценность космической миссии, они признали важность вовлечения большего числа людей и внутри NASA, и за ее пределами в процесс работы над этими фундаментальными вопросами. В итоге они задумались над тем, как сотрудничество на базе сообщества могло бы помочь им решить эту задачу и повысить осведомленность о ценности для всех NASA и MSFC{23}23
  NASA MSFC Social Media Strategy Workshop, sponsored by Jonathan Pettus, NASA MSFC CIO, facilitated by Anthony J. Bradley, Gartner Inc., July 29, 2009.


[Закрыть]. Приведем здесь слова директора по информационным технологиям MSFC Джонатана Петтуса (Jonathan Pettus): «Мы считали, что социальные медиа могут иметь важное значение при решении вопроса о том, как продолжить нашу миссию, и что их использование способно помочь нам сотрудничать по-новому, чтобы в конечном счете создаваемые нами ракеты были лучше. Но для этого недостаточно изменить технологию и ожидать результатов. Все не так просто. Мы еще не полностью достигли наших целей, но мы движемся к ним, и наше внимание к видению и целям дает нам предпосылки для дальнейшего прогресса»{24}24
  Jonathan Pettus. NASA MSFC, telephone conversation with Anthony J. Bradley on May 11, 2011.


[Закрыть]. Предпринятые этой структурой шаги помогут нам лучше понять важную роль видения для формирования сотрудничества.

Организации только недавно начали использовать социальные медиа для совместных действий на базе сообществ, и они все еще учатся, как использовать эти медиа эффективно. Большинство обращается к ним от случая к случаю и лишь в тактических целях. Но некоторые, как MSFC, признают значимость более непосредственного и глубокого вовлечения сообществ в свои задачи и операции.

Социальные организации расширяют свое видение возможностей того, как привлечь социальные медиа и сообщества к решению стратегических вопросов. Но отношение к таким медиа сильно различается и продолжает складываться, меняясь во многих случаях с отрицательного на нейтральное, а затем и на положительное. Поскольку это все еще относительно ново для большинства фирм, мы советуем начинать соответствующие действия с официальной формулировки видения потенциальных выгод для организации от социальных медиа. При подготовке изложения вашего видения прежде всего выразите свою уверенность в стратегической важности сотрудничества в рамках сообщества, а затем переходите к перечислению тех областей, где это может принести организации существенные выгоды. Будьте конкретны при определении таких областей и способов применения сотрудничества в каждой из них. Продвижение в этих областях станет следующим этапом превращения вашей фирмы в социальную организацию. Завершите свое изложение призывом к действию, причем обратите внимание на источники дополнительной информации или помощи.

Изложение видения служит двум основным целям. Во-первых, оно выражает веру руководства в важность и ценность сотрудничества на базе сообществ. Во-вторых, оно конкретно определяет существенные возможности для фирмы, где такое сотрудничество может принести ей дополнительную пользу в достижении ее целей. Оба элемента важны: отсутствие одного уменьшает силу воздействия другого. Само по себе заявление о поддержке сотрудничества будет рассматриваться как всего лишь пустая риторика. А простое перечисление областей, где сотрудничество может помочь, повлечет за собой вопросы типа «Ну и что?». Будучи хорошо выполненным, изложение видения вносит в ситуацию ясность, указывает направление дальнейшего движения, способствует формированию стратегии работы организации, позволяет повысить привлекательность проекта и побудить к участию в нем.

Для того чтобы разработать эффективное изложение видения, необходимо:

• понимать, когда сотрудничество на базе сообщества уместно;

• знать, в каких случаях сотрудничество на базе сообщества скорее всего успешно;

• подключать понимание целей и корпоративной культуры организации;

• создавать и распространять организационное видение сотрудничества на базе сообществ.

Разработка видения – это творческая деятельность, и мозговой штурм играет здесь важную роль. Как и другие творческие начинания, он может быть довольно беспорядочным, и тогда достижение ценного, содержательного и вдохновляющего результата окажется сложным делом, которое потребует терпения и участия знающих, опытных людей.

Вы должны понимать, когда сотрудничество на базе сообщества уместно

Не всякое сотрудничество подходит для массового использования. Не все проблемы решаются с помощью сотрудничества на базе сообществ. Неправильное использование социальных медиа может повысить вероятность неудачи в вашей организации, привести к слабым результатам, а также к значительным рискам при управлении информацией. Чтобы избежать этого, необходимо понимать, где коллаборативное сообщество полезно, а где оно вряд ли добавит много ценного{25}25
  Anthony J. Bradley. How to Assess the Suitability of Social Media for Enterprise Collaboration Scenarios. Gartner, Inc., October 9, 2009.


[Закрыть]. Таблица 1 отображает разную степень целесообразности таких сообществ.

Где сотрудничество на базе сообщества подходит больше

Сотрудничество на базе сообществ более целесообразно, когда большие группы людей, действующих независимо, делают открытый и бесплатный вклад в информацию, которая хорошо агрегируется в более широкую картину, результатом чего становится в конечном счете общее повышение эффективности деятельности. Цель при этом состоит в накоплении разнообразной информации – например, обозначение возможных перспектив, выявление различий в восприятии между отдельными группами, разного рода экспертизы. Это с большой долей вероятности может породить инновационные идеи или дать более широкое понимание проблемы. Сотрудничество на базе сообщества особенно эффективно при получении информации непосредственно от ее носителей, а не через посредников.

Такое сотрудничество адаптивно. Оно более открыто, разнообразно, обладает более свободной формой, более эмерджентно, если сравнивать его с повседневной оперативной работой. Основной целью здесь являются поиск и фиксация ценных идей и знаний, которые поступают от множества людей, часто слабо связанных между собой, но концентрируются вокруг некоторой совместной фокальной точки. Это может быть, в частности, общий интерес, некая идея, концепция, дизайн какого-то продукта, определенная политическая позиция, общий опыт или состояние здоровья.

Где сотрудничество на базе сообщества подходит меньше

Сотрудничество на базе сообществ меньше подходит для решения задач, требующих глубокого анализа и предоставления информации посредниками, которые часто оказываются специалистами, влияющими друг на друга. Кроме того, если это важная информация, которая требует значительных гарантий безопасности при ее использовании, то массовый доступ к ней был бы не очень правилен. Массовость не особенно хороша при работе с противоречивой информацией и необходимости четкого отделения фактов от вымысла. Получение консенсуса и общего согласия в такой ситуации затруднительно, поскольку требует длительного погружения в предмет для достижения позитивного результата.

Как правило, в таких ситуациях полезнее действия определенных команд или групп, работающих в соответствии с набором заранее известных или предложенных задач, бюджетов, расписаний, этапных ворот (gates), рабочих процессов, правил безопасности, а также полномочий по принятию решений. Тем не менее в некоторых случаях, таких как работа компаний Electronic Arts и CEMEX (об этом пойдет речь в главах 8 и 9 соответственно), характер сообщества и очень четко поставленные цели могут позволить организациям задействовать массовое сотрудничество при решении проблем, предполагающих глубокий анализ со стороны экспертных групп.

Ситуации, подходящие для сотрудничества на базе сообщества, и те, которые таковыми не являются, при всей своей контрастности на самом деле представляют собой континуум. Редко по сочетанию фактических обстоятельств они с очевидностью попадают на один или другой край этого множества. Проблеме не нужно располагаться, согласно таблице 1, с правой стороны (в столбце «Более уместно»), для того чтобы можно было извлечь выгоду из сотрудничества на базе сообщества. В большинстве случаев обращение к такому сотрудничеству становится результатом индивидуального выбора, который делается в зависимости от характера поставленных целей и специфики проблемы. Для решения организационных вопросов вам также, возможно, придется сочетать сотрудничество на базе сообщества с сотрудничеством в рамках уже существующей команды и с другими формами коммуникации, принятия решений, управления, включая методы создания и поддержания организационных изменений. Вы должны знать, когда сотрудничество на базе сообщества следует дополнять другими видами организационных действий.

Чтобы противодействовать тому, что препятствует сотрудничеству на базе сообщества, вы можете использовать некоторые процессы или функции управления. Например, Википедия в начале своего существования затрачивала много сил для разрешения конфликта между поступлением информации и проверкой фактов, поскольку не хватало управляющих структур. Чтобы справиться с этой проблемой, руководство Википедии сформулировало ряд правил, определяющих, какая статья является приемлемой, и привлекла сообщество из тысячи с лишним редакторов для толкования и применения правил. Таким же образом YouTube обеспечивает открытость информации, при том, что приходится справляться с проблемой авторских прав, а это также требует управления. То же относится к Facebook и конфиденциальности. В самом деле, большинству сред социальных медиа необходимо вводить определенный уровень контроля информации, потому что лишь в немногих ситуациях, если таковые имеются вообще, возможно полностью открытое массовое сотрудничество.