Текст книги "Социальная организация: Как с помощью социальных медиа задействовать коллективный разум ваших клиентов и сотрудников"

Вы должны знать, в каких случаях сотрудничество на базе сообщества наиболее успешно

При создании видения и стратегии нужно в целом представлять себе, где организации, как правило, преуспевают с сотрудничеством на базе сообществ. Многие фирмы начали мониторинг социального интернета, чтобы знать о возникающих сообществах и тенденциях, которые могут повлиять на их бизнес. Некоторые также собирают и анализируют информацию (или имеют поставщика соответствующих услуг), чтобы следить за своей веб-репутацией. Ко всем структурам во всех отраслях производства управление веб-репутацией вряд ли применимо, но социальные организации, как правило, «слушают», что происходит в интернете, чтобы постоянно оценивать его влияние на свое видение и стратегию. Такого рода отслеживание способно помочь вам решить, можете ли вы, и в какой мере, взаимодействовать с уже существующими сообществами, вместо того чтобы начать формировать свое собственное (подробнее об этом говорится в главе 7).

В 2009 и 2010 годах мы исследовали более 400 случаев из США (88 %) и Европы (12 %), чтобы определить основные шаблоны того, как фирмы используют социальные медиа в интересах создания ценностей для бизнеса. Мы выбрали из этого числа более 200 случаев, когда сотрудничество на базе сообществ было главной целью (в отличие от маркетинговых коммуникаций, коммуникаций сотрудников, совместной работы команд и т. д.). Вот некоторые из сделанных нами выводов{26}26
  Anthony J. Bradley. An Examination of 200 Successful Social Media Implementations. Gartner, Inc., June 15, 2011.


[Закрыть].

По отраслям. Мы нашли примеры адаптации сотрудничества на базе сообществ во многих отраслях, четко выделив три уровня активности.

Слой с самым высоким уровнем адаптации состоит из розничной торговли, правительственных органов, СМИ, информационных технологий и производства потребительских товаров. Каждая из этих отраслей представлена долей в 12–13 % от общего числа рассмотренных нами случаев. Это ранние адапторы, которые добились успеха.

Второй слой с заметным уровнем адаптации включает банковское дело и финансы, транспорт, здравоохранение, фармацевтику и производство. Каждая отрасль имеет долю величиной 5–6 % случаев.

Третий слой, с низким уровнем адаптации, включает гостиничный бизнес и путешествия, образование, сферу общественного питания, химическую отрасль, строительство и инжиниринг, электронику, энергетику, страхование, добычу металлов и других природных ресурсов, профессиональные услуги, коммунальные услуги.

По целевой аудитории. Чуть более половины случаев были ориентированы на внешние сообщества клиентов, потенциальных клиентов, просто граждан и т. п. Более трети нацелены на сообщества участников производственного процесса, включая сотрудников, подрядчиков или партнеров. В оставшихся случаях, а это примерно 10 %, целевой аудиторией были поставщики и партнеры в сфере предоставления услуг.

По источникам ценности для бизнеса{27}27
  Michael Smith. The Gartner Business Value Model: A Framework for Measuring Business Performance. Gartner Inc., March 26, 2010.


[Закрыть]. Мы отнесли каждый случай к одной или нескольким из семи категорий бизнес-ценностей. Лидерами оказались эффективность продаж и операционная эффективность: та и другая была целью почти в 40 % случаев. Реагирование на запросы потребителя, реагирование на запросы рынка, разработка товара/услуги были целями примерно в 20 % случаев. Практически никогда целями не становились повышение эффективности работы поставщика или реагирование на регулятивную деятельность.

По использованию в бизнесе. Мы распределили все случаи в зависимости от разных бизнес-причин, по которым фирмы используют массовое сотрудничество, чтобы получить ценность для бизнеса. Наиболее распространенной причиной оказалась лояльность бренду (18 %). Обслуживание клиентов, выполнение операций, доставка продуктов/услуг, использование продуктов/услуг, инжиниринг продуктов/услуг и работа с персоналом были представлены в 7–12 % случаев. Социальное обучение, продвижение инноваций, управление проектами, работа по продажам показали меньшую активность – до 5 % по каждой позиции. Заметно разнообразие бизнес-сценариев, побуждающих к использованию сотрудничества на базе сообществ. Оно показывает, что социальные медиа могут быть средством обеспечения позитивных изменений во многих областях хозяйственной деятельности.

По типу массового сотрудничества. В главе 2 мы описали виды массового сотрудничества, которые сообщества осуществляют с использованием социальных медиа. Мы исследовали модели адаптации этих видов и обнаружили, что доминирующими являются формирование коллективного разума и поиск экспертизы (67 % и 50 % соответственно). Второй слой – это культивирование интереса (26 %) и использование связей (15 %). Реже встречаются массовое координирование и эмерджентные структуры – менее 5 % в каждой из этих позиций.

Подключайте понимание целей и корпоративной культуры вашей организации

Для продвижения сотрудничества на базе сообществ от отдельных разовых успехов к устойчивой компетенции организация должна ориентировать такое сотрудничество на достижение своих основных целей и стратегий. Это ключевой способ получения от соответствующей деятельности существенных преимуществ для бизнеса.

Создание явных, прочных связей между сотрудничеством на базе сообществ и целями организации сразу преобразует социальные медиа из неудобного, технологически раздутого приложения в важный инструмент достижения успеха. Перечислим основные достоинства таких связей.

• Они позволяют задействовать существующую организационную поддержку ваших целей, в том числе – вашими потенциальными сторонниками на разных уровнях управления, а также имеющуюся инфраструктуру вокруг уже функционирующих в организации программ и проектов.

• Они помогают привлечь внимание высшего руководства, что может оказаться чрезвычайно важным для получения адекватного финансирования и других ресурсов.

• Они облегчают преодоление ошибочных представлений о том, что социальные медиа – это «технология», а не сфера бизнес-активности.

Даже если у вас нет официально принятого набора целей организации, нужно разработать общее понимание того, что важно для ее успеха. Ищите возможности для сотрудничества на базе сообществ в рамках этого общего понимания.

Также важно даже на этой ранней стадии принимать во внимание корпоративную культуру, культуру целевого сообщества и то, как одно и другое может сказаться при сотрудничестве на базе сообществ. Корпоративная культура относится к разделяемым убеждениям, нормам и ценностям участников группы, включая и участников коллаборативных сообществ. Она является важным элементом контекста, в котором вы будете работать. Например, если обмен информацией и сотрудничество в целом не ценятся, вам необходимо принять дополнительные меры для поощрения участия в любых коллаборативных сообществах, которые вы создаете. Имеющаяся корпоративная культура должна влиять на то, где и как вы решили сосредоточить свои усилия. Будьте готовы находить баланс между вашим стремлением к сотрудничеству на базе сообществ и культурными реалиями. Корпоративная культура может сильно различаться в разных регионах, учебных группах, отраслях, на разных организационных уровнях, при разных должностных обязанностях и даже между разными структурными единицами. Вам необходимо обращать внимание на корпоративную культуру организации и целевого сообщества и оценивать риски адаптации.

Тем не менее мы нашли в нашей работе, что, хотя вопросы корпоративной культуры существенны, здесь не существует жестких правил – например, что вы должны избегать определенных стран, отраслей или типов людей. Мы обнаружили, что первостепенное значение имеет цель. Если вы можете определить, «что это значит для них», то можете и выстраивать успешное сообщество в рамках культурно-неоднородных групп. Выбор правильной цели способен значительно снизить риск, связанный с культурными отношениями. И не будет преждевременным начать решение этой задачи на этапе формулировки видения.

«SixF» – модель отношения к социальным медиа

Наши исследования обнаружили спектр из шести основных типов организационных отношений к социальным медиа – неосознанное (folly), боязливое (fearful), легкомысленное (flippant), сформулированное (formulating), формирующее (forging) и встроенное (fusing){28}28
  Anthony J. Bradley. The Business Impact of Social Computing on Company Governance. Gartner, Inc., September 11, 2008.


[Закрыть]. Знание этих шести F может оказаться важным для успешности ваших усилий по выстраиванию коллаборативного сотрудничества. В больших организациях они скорее всего будут варьироваться между разными организационными единицами. Старайтесь убедиться, что вы правильно определили и оценили эти отличия.

Неосознанное (Folly)

Люди с неосознанным отношением к социальным медиа в основном рассматривают их как источник развлечений, с незначительной или вовсе отсутствующей ценностью для бизнеса. В организациях лидеры с таким отношением обычно игнорируют социальные медиа. Но поскольку использование этого ресурса не запрещается, его ценность для бизнеса может исходить от инициативных движений, которые обращаются к соответствующим технологиям, легко доступным в публичном пространстве. В этом случае от организации не исходят указания о том, как сотрудники или другие участники цепочки создания стоимости могут принимать участие в социальных медиа.

Если неосознанное отношение превалирует, ваше видение должно подчеркивать прямую, конкретную пользу от предлагаемых инноваций для бизнеса. Избегайте туманных заявлений по поводу укрепления сотрудничества и установления более тесных отношений. Вместо этого сосредоточьтесь на ощутимых бизнес-выгодах, явно соотносимых с хорошо известными и признанными целями или вызовами, важными для вашей организации.

Боязливое (Fearful)

Там где преобладает боязливое отношение к социальным медиа, они рассматриваются прежде всего как угроза для роста производительности, для интеллектуального капитала, приватности, административной власти или принятых нормативных требований. При таком отношении организация часто предпочитает занять определенную позицию: препятствует использованию социальных медиа или просто запрещает обращаться к ним. Этот подход в случае запрета снижает вероятность нежелательного поведения, но он также исключает возможность появления любой бизнес-ценности, которая могла бы быть получена посредством инициативного использования социальных медиа.

Чтобы противостоять подобного рода опасениям, видение сотрудничества на базе сообществ должно быть сосредоточено на инициативах с относительно низким уровнем риска, оставляя в стороне другие возможности, с более высоким уровнем риска, даже если их ценность для бизнеса выше.

Легкомысленное (Flippant)

При легкомысленном отношении люди уже не опасаются социальных медиа, но и не принимают их всерьез. Компании с таким подходом делают технологии социальных медиа доступными, осуществляя ограниченное руководство в надежде, что продуктивные сообщества возникнут спонтанно и сами собой принесут пользу организации. Как мы уже отмечали, подобный подход редко приводит к успеху. Организации с преобладанием такой позиции рассматривают социальные медиа и сотрудничество на базе сообществ как имеющие тактическое, а не стратегическое значение.

Директор по информационным технологиям (CIO) в одной из крупных британских инвестиционных компаний однажды заявил, что недавно сформировал правила, касающиеся использования социальных медиа. Когда его спросили, как планируется продвигать организацию от ситуативных и тактических усилий в сторону более активного и стратегического подхода к этим медиа, он ответил: «Социальные медиа – как электронные таблицы. Я понятия не имею, для чего наши сотрудники могут их использовать. А моя работа заключается в обеспечении технологии и некоторых правил их использования». К сожалению, подобные настроения сильно распространены в отделах информационных технологий. В результате организация движется от боязливого отношения к легкомысленному, порождающему худшую из возможных практик – «предоставь-и-молись».

Фирмы, подобные описываемым, склонны рассматривать социальные медиа как технологическую платформу, а не как движущую силу для получения оптимальных бизнес-решений. До тех пор, пока это отношение не изменится, им будет очень трудно поднять сотрудничество на базе сообществ до стратегического уровня. Хорошо сформированное и четко выраженное видение такого сотрудничества могло бы иметь большое значение для преодоления легкомысленного отношения к социальным медиа. Оно ясно показало бы, что руководители организации верят в плодотворность стратегического подхода к соответствующим технологиям для получения ощутимых бизнес-ценностей.

Cформулированное (Formulating)

При таком отношении руководство организации признает значение сотрудничества на базе сообществ, а также необходимость большей системности и стратегичности в его использовании. Почти во всех случаях, какие нам приходилось наблюдать, организации приходили к описываемой стадии через подход «предоставь-и-молись», приносящий, как мы знаем, лишь малый успех или вообще успеха не приносящий. Здесь же простое обеспечение доступа к технологиям социальных медиа уступает место активному планированию, ориентированному на четко определенные цели.

Для организации на данном этапе видение социальных медиа должно подчеркивать стратегическое значение сотрудничества на базе сообществ, признавать важность санкционированных инициативных действий и позиционировать эти действия как начало усилий по построению сильной организационной компетентности в сотрудничестве.

Формирующее (Forging)

В организациях с формирующим отношением к социальным медиа продуктивное сотрудничество на базе сообществ начинает превращаться в повседневную практику. Но это относится не только к отдельным людям – вся организация в целом развивает компетенции в сфере становления, роста и эффективности деятельности сообществ, использующих для сотрудничества социальный компьютинг. Такие структуры находятся на пути превращения в социальную организацию. Появляются успешные и повторяемые практики, трансформируемые в полномасштабную организационную компетенцию. Ценность для бизнеса уже доказана, и лидеры стремятся умножить эти усилия.

Если в организации сложилось формирующее отношение, видение должно включать признание предыдущих успехов и максимально акцентировать момент развития. Оно ориентирует на продолжение эволюции и подчеркивает пользу уже произведенных инвестиций, которые делаются для продвижения в направлении цели, которая заключается в том, чтобы стать социальной организацией.

Встроенное (Fusing)

Встроенное отношение – это самый продвинутый вариант, который встречался нам редко. Организации со встроенным отношением рассматривают сотрудничество на базе сообществ как неотъемлемую часть своей работы, Укоренившееся сотрудничество проявляется в том, как люди думают и ведут себя. Это уже социальная организация, и для нее необходимость в формулировании видения и выработке стратегии уменьшается. Бизнес-стратегия и выполнение поставленных задач здесь уже включают в себя сотрудничество на базе сообществ.

Одна из наших целей заключается в том, чтобы помочь вам избежать неосознанного, боязливого и легкомысленного отношения к социальным медиа или преодолеть его, а также облегчить переход к сформулированной и формирующей стадиям, где стратегическое значение сотрудничества на базе сообществ уже широко признается.

Сформулируйте организационное видение сотрудничества на базе сообществ

Очень важно привлечь нужных людей для формулирования видения. Это требует усилий, поддерживаемых бизнесом. Команда должна включать в себя бизнес-лидеров из основных бизнес-структур, особенно тех, кто уже верит в преимущества сотрудничества на базе сообществ. Эти лидеры будут стремиться к тому, чтобы центр внимания фокусировался на бизнес-преимуществах. Начинать с разговора о технологии – одна из основных и часто катастрофических ошибок. Конечно же, важно участие в проводимой работе руководителей отделов информационных технологий (CIO) и ключевых сотрудников этих отделов, но неправилен подход к управлению социальными медиа лишь как технологическими средствами. Скажем более определенно: если IT самостоятельно продвигает эти средства, то вы уже сошли с пути к успеху. Определяющую роль здесь должны играть лидеры бизнеса. В идеале они не просто участвуют в подготовке проекта, но кто-то из них действительно возглавляет разработку видения сотрудничества на базе сообществ.

Когда ваша организация выстраивает видение, то при формировании его основы она делает акцент на ценности предлагаемых инноваций для бизнеса, исходя из анализа своих целей и стратегий. Напоминайте каждому, что сотрудничество на базе сообществ подходит только для некоторых целей. Ваша задача состоит в том, чтобы, во-первых, выявить те цели, где такое сотрудничество уместно, и, во-вторых, убедительно сформулировать, как оно может способствовать достижению более успешных, чем раньше, результатов. В дополнение к целям вы можете обозначить основные виды бизнес-деятельности и назвать известные вам серьезные проблемы обеспечения сотрудничества, чтобы тем самым стимулировать мозговой штурм.

Как только цели организации, основные направления ее деятельности и/или вызовы коллаборативного сотрудничества выявлены и представлены для всеобщего обозрения, задействуйте прием «Люди – Проблемы – Люди» для генерации идей. На рисунке 5 представлен частный пример такого подхода, который был использован в NASA для структуры MSFC.

Рассматривая организационные цели, перечислите связанные с ними проблемы. Эти проблемы бывают в основном трех типов: те или иные сложности для сотрудничества, текущие бизнес-цели, основные бизнес-процессы / виды деятельности (последнее отражено в примере с MSFC). Затем назовите группы людей, вовлеченных в эти проблемы с двух сторон, – со стороны исполнителей и бенефициаров. Укажите внутренние группы, имеющие отношение к проблеме (на рисунке они перечислены в левом столбце), и внешние группы (перечислены справа). Далее следует задаться вопросом: каким образом сотрудничество в рамках сообщества среди этих групп может способствовать решению одной или нескольких из имеющихся проблем (на рисунке они указаны в среднем столбце). Обзор типов поведения для массового сотрудничества, представленный в главе 2 (коллективный разум, поиск экспертизы, эмерджентные структуры, массовое координирование, культивирование интереса, использование отношений), может помочь участвующим в обсуждении людям думать более конкретно и генерировать идеи и сопутствующую дискуссию.

В ходе обсуждения вопросов, относящихся к созданию коллаборативных сообществ для трех основных организационных видов деятельности, перечисленных на рисунке 5, руководители MSFC в NASA начали выявлять ключевые фигуры и проводить мозговые штурмы вокруг идей о том, как массовое сотрудничество могло бы помочь в решении стоящих перед организацией задач. Например, как инженеры и ученые в MSFC могли бы взаимодействовать с инженерами и учеными за пределами организации при проектировании транспортного средства, призванного заменить «космические челноки»? Как руководители MSFC, инженеры и ученые могли бы поддерживать контакты с частным бизнесом для продвижения научных открытий и увеличения в целом международного значения MSFC?

Цель описываемых действий заключалась в разработке набора деклараций о перспективных областях сотрудничества на базе сообществ, показывающего, где такое сотрудничество может способствовать успеху деятельности организации. Мы рекомендуем как можно строже придерживаться определенного формата для характеристики каждой перспективной области и включать в разрабатываемую декларацию следующую информацию: кто, сотрудничая вокруг чего, принесет выгоды участникам и пользу организации, и в чем именно это будет заключаться? Кто те целевые участники сообщества, которые сотрудничают ради достижения некоторых ощутимых, конкретных целей, обеспечивающих очевидные выгоды как для них самих, так и для организации в целом?

Вот примерный набор деклараций о перспективных областях, появившийся как итог мозгового штурма для включения в организационное видение MSFC{29}29
  NASA MSFC Social Media Strategy Workshop.


[Закрыть]:

• «Предоставить возможность научным и инженерным командам MSFC сотрудничать с общественностью по вопросам дизайна инноваций. Это поможет закрыть временной разрыв между текущей программой «Шаттлов» и программой замещающего транспортного средства».

• «Предоставить возможность сотрудникам MSFC, руководству и кадровой службе взаимодействовать по вопросам передачи навыков и знаний, относящихся к программам «Шаттлов», для будущих программ/проектов или других потенциальных начинаний. Мы можем повторно использовать экспертизу программы «Шаттлов», облегчать сотрудникам смену видов деятельности, совершенствовать осуществление продолжающейся миссии организации».

• «Расширить права и возможности инженеров и менеджеров MSFC по постоянному сотрудничеству друг с другом и с партнерами при проектировании продуктов, которое охватывает несколько инжиниринговых стадий. Мы можем выполнять проекты более высокого качества, сокращать проектные сроки и снижать стоимость проекта».

• «Создать такие сообщества, где инженеры MSFC, ученые, отдел по связям с общественностью и широкая общественность (ученые и технологи) сотрудничают в области использования изобретений NASA. Цель состоит в том, чтобы способствовать распространению этих технологий/изобретений по всему миру и повышению общего вклада NASA в сферу науки и технологии».

Сессия мозгового штурма должна привести к формулированию нескольких заготовок деклараций о перспективных областях. Будьте стратегичны. Ищите области, которые, как вы чувствуете, окажут значительное влияние на решение ваших самых серьезных задач и проблем. Декларации о перспективных областях могут включать в себя одновременно описание сообществ, ориентированных на сотрудников, на клиентов, на поставщиков, на рынок и даже на публику – в зависимости от целей и направленности деятельности организации. В то же время всегда старайтесь убедиться в том, что сотрудничество на базе сообществ действительно является частью решения. Но ваши формулировки не стоит привязывать к конкретным каналам или технологиям социальных медиа. Оставьте детали решения на будущее. Эти проекты формулировок нужны как материал, позволяющий окончательно определить видение сотрудничества на базе сообществ.

Для того чтобы очистить то, что появилось в результате мозгового штурма, и выработать окончательное видение, просейте полученные формулировки и сведите их к согласованному и регулируемому набору. Исключите дублирование. Скомбинируйте то, что близко по смыслу. Мозговой штурм бывает беспорядочным, а значит, некоторые формулировки могут на самом деле не относиться к сотрудничеству на базе сообществ. Другие могут оказаться нежелательными для использования по тем или иным причинам. Например, устраните то, что трудноосуществимо или несет серьезные риски. Определите приоритетность оставшихся формулировок и четко свяжите их с целями организации. Выберите некоторые для характеристики перспектив (краткосрочных, среднесрочных или долгосрочных), которые вы обозначаете в видении. Запишите все это, проведите окончательный просмотр всего оставшегося материала и распространите сформулированное видение.

Как мы уже отмечали ранее, видение не обязательно для полноценной социальной организации, потому что массовое сотрудничество стало там просто способом работы. Но на ранних стадиях формирования коллаборативных сообществ нужны как широкая поддержка самой идеи, так и ясное изложение специфики видения, о чем шла речь выше. Это необходимый шаг на пути становления социальной организации.