Текст книги "Социальная организация: Как с помощью социальных медиа задействовать коллективный разум ваших клиентов и сотрудников"

5. Разработка стратегического подхода к сотрудничеству на базе сообщества

Мировой лидер в области продаж, маркетинга и поставок продуктов питания в рестораны, больницы, школы и другие организации значительно вырос за счет приобретения более ста дистрибьюторов.

В 2010 году руководству компании было ясно, что социальные медиа используются в рамках организации как среди сотрудников, так и между сотрудниками и клиентами. Руководство знало о некоторых успехах и неудачах, которые бывают при этом, но по сути лидеры были мало осведомлены о том, как организация применяет социальные медиа и об их влиянии на бизнес. Они видели в этой практике и потенциальный риск, и большие возможности, стремясь, естественно, максимально использовать возможности и минимизировать риск. Понимая, что успех не придет сам по себе, они начали занимать все более активную позицию в этих вопросах и выстраивать стратегию.

Они видели перспективность инициативных сообществ и потому не старались затормозить инновации среди дистрибьюторов. Больше того, им хотелось быстрее использовать эти инновации в социальных медиа путем распространения среди других дистрибьюторов. Таким образом, важной частью стратегии компании стало поощрение соответствующих усилий, идущих снизу, с одновременным продвижением сверху вниз инициатив, направленных на сотрудничество в сообществах.

Такой двусторонний подход компании служит примером оптимальной практики социальной организации, и в этой главе мы рассмотрим, как добиться правильного сочетания обоих подходов разумно и стратегически.

Возможно, в вашей организации уже используют социальные медиа, и эта тенденция почти наверняка будет расти с вашей поддержкой или без нее. Независимо от того, как вы регламентируете работу своих сотрудников, они за пределами организации принимают участие в таких средах, как Linkedin и Facebook, получают доступ к программному обеспечению, предоставляемому как услуга (SaaS) в облаке, где они создают свои собственные социальные медиа. Все это создает две проблемы: люди, о которых идет речь, привносят в работу организации потенциальный риск, а организация упускает возможность сделать сотрудничество в сообществе ценной корпоративной компетенцией.

Как разрешить эту ситуацию? Некоторые организации игнорируют такого рода вещи. Другие пытаются их пресечь. Кто-то пишет регламентирующие правила. Но социальные организации строят свою стратегию так, чтобы задействовать эту ситуацию для получения бизнес-выгоды.

Формирование видения сотрудничества в сообществах, о чем шла речь в главе 4, является первым шагом для получения некоторого контроля над рассматриваемой ситуацией. Видение говорит людям, что сотрудничество в сообществах ценится и будет активно осуществляться. Публикация видения, возможно, вызовет в организации поток идей относительно нового использования социальных медиа. И эти идеи будут затрагивать существующие коллаборативные среды для сообществ, повышая корпоративное одобрение деятельности таких сообществ.

Вам понадобится сочетать обозначенные в вашей формулировке видения усилия, направленные сверху вниз, с усилиями, идущими снизу. Поскольку нельзя и не стоит пытаться делать все, вы должны решить, какие действия по поддержке сотрудничества в сообществах необходимы, а какие нет. Реализация сделанного выбора – это стратегическая функция вашего подхода к сотрудничеству на базе сообществ.

Что такое стратегия сотрудничества на базе сообществ?

Организационная стратегия сотрудничества на базе сообществ явным образом выделяет сообщества, которые фирма готова санкционировать и поддерживать; намечает, когда и как она будет оказывать эту поддержку; определяет желательное коллаборативное поведение в поддерживаемых сообществах; оценивает преимущества, ожидаемые от них. Как мы поясним в этой главе, вы должны использовать подход, заключающийся в управлении с помощью портфолио, при формировании стратегии и инвестиционных решений, стимулирующих развитие сотрудничества на базе сообществ.

Построение стратегии включает в себя две основные сферы. Первая – это критерии разумного выбора тех из множества возможностей сотрудничества на базе сообществ, которые вам следует продвигать. Вторая заключается в определении того, где и когда инвестировать или продолжать инвестирование в конкретные коллаборативные сообщества. Включите в эти две сферы все ваши усилия по сотрудничеству на базе сообществ. Независимо от целевой аудитории, географии, индустрии или других подмножеств, выбранных вами, описываемые здесь стратегические шаги остаются теми же самыми.

Стратегия всегда начинается с цели. Действительно, планирование ведется на основе цели, потому что цель обеспечивает получение информации, необходимой вам для разумного выбора. Цель движет всеми другими соображениями, связанными со стратегией. Социальные организации понимают центральную роль цели. Ничто не является более важным для успеха.

Важность цели

«Обратите внимание на это новое сообщество, чтобы работать в более тесном сотрудничестве, быстрее и с более высоким качеством».

Если вам пришло такое сообщение от вашего руководителя, воспользуетесь ли вы немедленно шансом участвовать в указанном сообществе? Вероятно, нет.

«Сотрудничайте с другими людьми <в вашем городе> по поводу наших продуктов, чтобы получать от нас лучший сервис».

Если вам пришло такое уведомление от представителей местного бизнеса, вы откликнетесь? Вряд ли.

Однако организации пытаются продвигать сотрудничество на базе сообществ, используя подобные слишком общие, нечеткие призывы, а затем разочаровываются, обнаруживая плохую, если она вообще имеется, адаптацию к их усилиям. Менеджеры, заинтересованные в социальных медиа, часто спрашивают: «Как повысить уровень сотрудничества персонала, занятого в интеллектуальной сфере (сфере знаний – knowledge workers), для достижения лучшего результата?» Тут мало предоставления новых технологий. И нужного результата не будет, если провозглашаемые цели невнятны. Чтобы добиться успеха, необходимо пойти дальше и определить, в чем вы конкретно видите предмет сотрудничества и почему.

Людям нужна убедительная мотивация. Их вклад должен иметь цель, и она должна быть значимой для них, иначе они не будут включаться в сотрудничество. Без конкретной, достижимой и привлекательной цели их участие в таком сотрудничестве маловероятно. Люди будут объединяться только в том случае, если сообщество нашло свою цель. Но и здесь может быть по-разному. Совпадет ли эта цель с корпоративными? Не всегда. Но без цели, убедительной для людей и дающей организации конкретные преимущества, ценность сообщества для бизнеса будет случайной или, что еще хуже, такое сообщество может даже принести организации вред.

Вот пример. Фирма, оказывающая профессиональные услуги, предоставила консультантам инструмент для социальной сети с целью укрепления сотрудничества и координации между ними. При этом руководство, чтобы не стеснять консультантов, не дало им никаких указаний о том, как и почему они должны сотрудничать. Замысел был в том, чтобы увидеть, какие выгоды от сотрудничества будут возникать спонтанно. То, что в результате получилось, по сути представляло собой корпоративный сайт знакомств. Женщины-консультанты стали жаловаться в отдел работы с персоналом на то, что мужчины-консультанты используют полученные технические средства как способ поиска потенциальных партнеров для свиданий. Дело закончилось тем, что фирма закрыла социальную сетевую среду. Как следствие, те в организации, кто выступал против социальных медиа, получили в свои руки аргументы для блокирования других усилий по сотрудничеству на базе сообществ, и это ухудшило положение компании по сравнению с ее конкурентами.

Предпринятые усилия провалились не из-за отсутствия цели. Цель возникла, но она не была соотнесена с общими задачами фирмы. Причиной неудачи стало отсутствие стратегии. Фирма не уточнила желаемую цель для сообщества и те преимущества, которые она от него ожидала.

В другом случае дело обстояло иначе. Глобальная фирма по предоставлению профессиональных услуг поняла, что упускает возможность существенного увеличения выгоды от своей работы с клиентами. Тысячи консультантов разрабатывали новые продукты и услуги, но не имели возможности определять по всему миру клиентов, которым необходимы эти продукты и услуги. В то же время тысячи других консультантов, зная потребности своих клиентов, не знали, что уже есть продукт или услуга для удовлетворения той или иной потребности. Фирма решила действовать путем фасилитации сообщества консультантов, которые вступили бы в контакт для координации потребностей клиентов с имеющимися возможностями. С этой целью лидеры организации попросили консультантов, отвечающих за управление большими проектами и поиск нового бизнеса, создать три профиля: один для их команды и ее предложений, один для работ, выполненных при обслуживании клиентов, и один для определения потребностей клиентов. Затем фирма использовала технологию анализа социальной сети и технологию ручного поиска, чтобы установить связи между консультантами. Она смогла отследить количество автоматических соединений, число соединений в ручном режиме, а также определить, сколько соединений привело к появлению предложений и в какой мере такие предложения привели к возникновению нового бизнеса. Поскольку цель была вполне конкретной, фирме удалось сфокусированно измерить ценность описанного нововведения для бизнеса.

Хорошо сформулированная цель выявляет четко осознаваемую проблему и является достаточно определенной, чтобы побудить целевую аудиторию к участию в решении этой проблемы. Она также отчетливо выявляет ожидаемые выгоды для членов сообщества и бизнес-ценность для организации. Укладываясь всего в один абзац, она отвечает на четыре основных вопроса:

• Кто входит в число целевых участников сообщества?

• Какова природа или направленность их сотрудничества?

• Что оно дает участникам?

• Какую пользу приносит организации?

Формулировки цели аналогичны по формату декларациям о перспективных областях, разрабатываемым при построении организационного видения для сотрудничества на базе сообществ. Основное отличие заключается в детализации. Декларации о перспективных областях носят более общий характер и описывают бизнес-возможности, тогда как формулировки целей более конкретны для сообщества (по сравнению с областью бизнеса) и рассчитаны на сильный резонанс с его участниками.

Вот три примера хорошо сформулированных целей, взятые из разных отраслей и географических регионов, причем тексты адресованы различным целевым группам (клиентам, сотрудникам и партнерам).

«Вовлечь клиентов нашего XXX-продукта для совместной работы над инновационным использованием продукта в целях повышения его ценности и удовлетворенности им, повышения устойчивости клиентов, а также предоставления нам критически важной информации для развития продукта». (Американская компания, работающая в области потребительской электроники)

«Вовлечь наших инженеров-механиков во всем мире в сотрудничество для решения наших текущих проблем по автозапчастям, касающихся их эксплуатационных качеств в интенсивных средах (жара и песок), для повышения эффективности продукта, уменьшения числа дорогостоящих сбоев и роста уровня удовлетворенности клиентов». (Европейская автомобильная компания, обслуживающая в том числе оборонную отрасль)

«Привлечь менеджеров по управлению водосбором на всей территории Соединенных Штатов к обмену опытом взаимодействия с гражданами при осуществлении этой работы, чтобы улучшить качество воды и повысить на местах значимость управления водосбором»{30}30
  U.S. Environmental Protection Agency. Watershed Central Community. April 8, 2011, http://www.epa.gov/watershedcentral/.


[Закрыть]. (Сообщество управления водосбором Агентства США по охране окружающей среды)

Вы можете определить значимость и потенциальную ценность цели, ориентируясь на следующие характеристики{31}31
  Anthony J. Bradley and Nikos Drakos. Seven Key Characteristics of a Good Purpose for Social Software. Gartner Inc., July 24, 2008.


[Закрыть]:

• Привлекательность. Цель естественно должна привлекать людей к участию в ее достижении. Тут важен критерий «Что это дает мне?». Если нужны усилия, чтобы вызывать интерес, особенно через дорогостоящие средства поощрения, значит вы выбрали неправильную цель.

• Бизнес-ориентированность. Цель должна иметь ясную связь с бизнес-целями. Тут важен критерий «Что это дает для бизнеса?».

• Низкий риск для сообщества. Отдавайте предпочтение низкому риску перед высокими достижениями. Цель, особенно в начале использования организацией сотрудничества на базе сообществ, не должна противоречить корпоративной культуре, сложившейся в сообществе или компании. Не пытайтесь изменить эту культуру с помощью социальных программных технологий. Это негодная практика. Как бы заманчив ни был бизнес-выигрыш, всегда ориентируйтесь в первую очередь на привлечение к участию.

• Измеримость. Вы должны иметь возможность измерить успех хорошей цели. Выбирайте такие цели, ценность которых и для бизнеса, и для сообщества достаточно ясно ощутима, особенно начиная сотрудничество на базе сообществ, когда люди в вашей организации могут быть более скептично настроены по отношению к социальным медиа.

• Стимулирование эволюции. Выбирайте цели, на которые вы и сообщество можете опираться в будущем. Некоторые из целей больше способствуют дальнейшему развитию и порождают другие цели. (Мы вернемся к этому важному вопросу в главе 6.)

Качественно сформулированная цель должна содержать все перечисленные характеристики.

Выстраивайте сотрудничество на базе сообществ с помощью модели «Отказать. Разрешить. Взрастить»

Новые цели могут приходить сверху, от лидеров, по мере продвижения организацией перспективных проектов, выявленных в изложении видения сотрудничества на базе сообществ. Цели также могут формироваться снизу – благодаря инициативе сотрудников или даже клиентов. Они возникают и в рамках существующих сообществ. Откуда бы ни приходили цели, нужен способ их сбора, оценки и принятия решений о том, от каких из них отказаться, какие продвигать, какие рассмотреть дополнительно. Вы должны определить, каким из целей дать зеленый свет. А вслед за этим требуется следующий шаг: если цель выбрана, вы должны решить, как действовать дальше. Может ли коллаборативное сообщество добиться успеха в осуществлении свой инициативы, идущей снизу? Если нет, то зачем расходовать на такую инициативу инвестиции, время и внимание руководства?

Для принятия соответствующих стратегических решений мы предлагаем модель «Отказать. Разрешить. Взрастить» (No. Go. Grow) (см. рис. 6), которая систематизирует варианты отношения к конкретным усилиям по сотрудничеству на базе сообществ{32}32
  Anthony J. Bradley. Use a Gartner Governance Model to More Safely Empower Grassroots Social Media Efforts. Gartner Inc., October 9, 2009.


[Закрыть]. Хотя модель построена в виде линейной блок-схемы, вы всегда можете вернуться по цепочке назад, если требуется больше информации для принятия решения.

Ступень «Отказать»

Ступень «Отказать» – это первое препятствие, которое должно преодолеть каждое коллаборативное сообщество независимо от того, было ли оно определено в оригинальном изложении видения или предложено людьми и группами в организации. Ключевыми вопросами на этой ступени являются: «Существует ли четкая и желательная цель для сообщества?» и «Подходит ли массовое сотрудничество для осуществления этой цели и для этого сообщества?»

Активность на основе социальных медиа очень часто начинается с запроса на технологию. Когда кто-то говорит, что ему нужна вики, задайте вопрос: «Зачем вам вики? Какая у вас цель?» Если ясно сформулированной цели нет, то не спешите соглашаться и помогите определить, для чего в этом случае требуется вики (или любая другая социальная технология).

Если сообщество на базе социальных медиа уже существует, проанализируйте лежащие в его основе цели, вокруг которых оно сформировалось. При некоторой корпоративной поддержке оно может оказаться весьма полезным для фирмы. Но независимо от этого, если предлагаемая цель оказывается неясной или нежелательной, то есть все основания для ответа «Отказать», причем сообщество, возможно, придется расформировать или порекомендовать ему изменить свою цель.

При наличии четкой и желательной цели вы можете решить, насколько здесь правильно было бы сотрудничество на базе сообщества. Чтобы облегчить себе оценку, используйте модель, показанную в таблице 1. Если выбирается вариант «Отказать», то организация может рассмотреть другие решения, не основанные на массовом сотрудничестве. Если такое сотрудничество уместно, переходите к ступени «Разрешить».

Ступень «Разрешить»

Позиция «Разрешить» зависит от того, имеет ли потенциальное коллаборативное сообщество шансы на успех – либо само по себе, как инициативное усилие снизу, либо с некоторой организационной поддержкой. Если эти шансы вероятны, то организация обеспечивает или продолжает обеспечивать его доступ к технологии социальных медиа. Если сообщество уже функционирует, то оно является признанным, утвержденным и отслеживаемым. В любом случае оно включается в портфолио коллаборативных сообществ данной организации.

Оценка и поддержка инициативных коллаборативных сообществ имеют решающее значение для становления социальной организации. Почему? Потому что такие сообщества существенно увеличивают темпы преобразований и создают корпоративную культуру, в которой ценится коллаборативное сотрудничество. Очевидно, что организация может осуществлять лишь ограниченное число инвестиций в соответствующие проекты. Кроме того, при наличии только инициатив сверху возникает «культура ожидания указаний для действий», а она идет вразрез с духом коллаборативного движения.

В полностью развитой социальной организации количество одобренных и контролируемых сообществ, инициированных снизу, может быть многократно больше, чем количество инициатив, идущих сверху вниз. Но усилия сверху имеют решающее значение для обозначения пути и выбора подходящего момента. К тому же они часто обладают наибольшим влиянием на бизнес, поскольку теснее связаны с конкретными целями предприятия. Социальная организация сочетает усилия, направленные сверху вниз, и инициативы снизу в своем портфолио сотрудничества на базе сообществ.

Отметим существенное различие между позицией «Разрешить» и практикой «предоставь-и-молись», против которой мы предостерегали в главе 3. В случае подхода «предоставь-и-молись» организация открывает доступ к технологиям социальных медиа без понимания того, как они будут использоваться. Переход же к ступени «Разрешить» осуществляется только после того, как выясняется, что:

• существует хорошо сформулированная, желаемая цель;

• цель подходит для использования социальных медиа и для массового сотрудничества;

• характеристики цели таковы, что инициативное усилие снизу с большой степенью вероятности может быть успешным само по себе.

Какие же критерии помогают понять, что коллаборативное сообщество может добиться успеха, оставаясь инициативой снизу? Перечислим их{33}33
  Anthony J. Bradley. 12 Criteria to Assess Grassroots Risk and Potential in Social Media Solutions. Gartner Inc., October 9, 2009.


[Закрыть]:

• сформированность сообщества;

• привлекательность участия в нем;

• потребность в инвестициях;

• вовлеченность руководства;

• правила поведения и безопасность.

Важность каждого критерия будет меняться в зависимости от предложенной цели сообщества и от приоритетов организации. Обратим внимание на несколько моментов.

Сформированность сообщества. Насколько трудно будет сформировать сообщество? Здесь возникают следующие вопросы:

• Легко ли идентифицируемо сообщество?

• Существует ли уже оно в офлайне?

• Существует ли уже оно в онлайне?

• Есть ли уже у него опыт коллаборативного сотрудничества?

• Подходит ли сложившаяся культура целевого сообщества для сотрудничества на базе сообществ и социальных медиа?

Инициативное сообщество имеет больше шансов на успех, если оно уже сложилось и сотрудничает, но просто нуждается в лучшем наборе технологических инструментов.

Если сообщество еще не существует, то нужно постараться оценить его возможный потенциал и определить, насколько органичным может быть для его участников сотрудничество:

• Насколько велика вероятность того, что участники готовы объединиться вокруг предложенной цели?

• Разделяют ли они интерес к этой цели, пусть даже по-разному видя ее?

Четко определенное сообщество с участниками, которые ориентированы на то, чтобы разделить общие интересы, увеличивает шансы на успех инициативы снизу.

Наличие сложившейся культуры сотрудничества увеличивает вероятность успешности усилий на основе инициативы снизу.

Даже если цель хорошо определена, отсутствие культуры сотрудничества и опыта взаимодействия может привести к трудностям адаптации для сообщества. Шансы на успешность инициативы снизу возрастают, если у членов формируемого сообщества есть склонность или по крайней мере отсутствует недоверие к расширению сотрудничества и к социальным медиа. Люди, обладающие опытом работы в условиях ограниченного доступа к информации или предпочитающие работать обособленно, не являются хорошими кандидатами на объединение для развертывания инициативы снизу. Если требуются энергичные меры, чтобы преодолеть культурное сопротивление, то сообщество вряд ли сможет выдвигать такие инициативы. Чтобы разобраться с этим важным аспектом, стоит задаться конкретными вопросами:

• Будут ли участники сами по себе достаточно мотивированы или же они нуждаются в каких-то стимулах для объединения?

• Окажутся ли здесь достаточными внутренние социальные факторы, например статус внутри сообщества, или нужны стимулы, идущие извне?

Необходимость таких внешних стимулов, как награды, призы, премии, признание, оценка деятельности и маркетинговых усилий, не согласуется с активностью на базе инициативы снизу. Сообщества, которым необходимы подобные стимулы, потребуют также участия руководства, организационных инвестиций и управления изменениями, которые относятся уже к ступени «Взрастить».

Совместимость с существующими организационными практиками и системами способствует вероятности успеха усилий сообщества, направленных на проявление инициативы снизу.

Здесь важно, насколько формируемое сообщество знакомо с опытом социального взаимодействия, необходимого для достижения поставленной цели, и адаптировано к такому опыту. Иногда требующееся для этого поведение вступает в противоречие с существующими практиками и системами. В результате потенциальные члены целевого сообщества могут не захотеть участвовать в нем из-за антипатии к предстоящим изменениям, непонимания того, как теперь следует действовать, опасения нарушить новые правила, предпочтения, отдаваемого прежним практикам, желания избежать кажущегося дублирования усилий и множества других причин.

Сравните поведение, необходимое для достижения выдвинутой вами цели, с существующими практиками и системами. Чем больше совпадений, тем выше шансы на успех, потому что без массовой и ощутимой неудовлетворенности сложившимся положением изменить образ действий людей трудно. Кроме того, чем больше намечается отклонений от ставших привычными практик, тем больше требуется инвестиций для обновления существующих систем. Но такие инвестиции в большей степени соответствует принятию решения «Взрастить», основанного на подходе сверху вниз.

Привлекательность участия. Привлекательность – это естественная расположенность к осуществлению цели коллаборативного сообщества для его потенциальных участников. Сильно привлекающая цель увеличивает шансы на успех любого сообщества, но для усилий, связанных с инициативой снизу, она обязательна. Потенциальные участники должны ясно понимать, что значит для них сообщество и чувствовать тягу к сотрудничеству в нем. Тогда уменьшается потребность во внешних стимулах или в разного рода инвестициях, больше ассоциируемых с инициативами, идущими сверху вниз.

Здесь возникают следующие вопросы:

• Насколько цель адекватна аудитории, которой ее достижение адресовано?

• Осознают ли члены этой аудитории, что участие в сообществе будет отвечать их интересам?

• Достаточно ли привлекательна цель для того, чтобы естественным образом сплотить сообщество вокруг ее реализации?

• Достаточно ли она привлекательна для того, чтобы расширить круг участников?

«Эффект заражения» появляется тогда, когда цель настолько убедительна, что участники сообщества привлекают к участию других людей, – это результат своего рода «магнетизма». Привлекательная цель социальных медиа, даже если она не обладает потенциалом для создания такого эффекта, все же может привести к успеху. Но это потребует маркетинговых инвестиций в рекламу, проведения соответствующих мероприятий, создания стимулов и тому подобного, что до некоторой степени приближает ее к варианту поддержки сверху вниз. Для сообществ с инициативой снизу цель должна стимулировать «эффект заражения».

Например, большая американская издательская компания, чьи информационные системы работали на мэйнфреймах, столкнулась с ситуацией, когда многие из ее сотрудников отдела информационных систем приблизились к пенсионному возрасту. Ситуация оказалась потенциально проблемной, потому что приложения на мэйнфреймах были в основном не документированы, и это означало, что работа компании во многом зависела от знаний, которые сохранялись только в головах сотрудников. Компания установила вики и попросила своих работников документировать детали приложений. Однако те не усмотрели в этом предложении пользы для себя и потому не проявили активности. Некоторые даже предполагали, что, уйдя на пенсию, смогут затем заключить трудовой договор с компанией в качестве лиц, располагающих необходимой информацией. Цель, связанная с использованием вики, оказалась недостаточно привлекательной, чтобы генерировать участие снизу. Для достижения результата компания должна была бы предложить выходной бонус тем, кто вносил нужные данные на хорошем количественном и качественном уровне. Это требовало усилий, направленных сверху вниз; и после неудачи с подходом по принципу «предоставь-и-молись» компания стала пересматривать свои действия.

Потребность в инвестициях. Оценивая потенциал сообщества, возникающего по инициативе снизу, внимательно отнеситесь к тому, сколько инвестиций с привлечением денег, организационных усилий и других ресурсов оно потребует. Ожидается, что инициативы снизу по своей природе должны быть успешными с минимальными корпоративными инвестициями или вовсе обходиться без них.

Необходимость капитальных вложений в IT-инфраструктуру будет уменьшать шансы осуществления инициативы снизу.

Социальные сайты, такие как Facebook, YouTube и Twitter, а также продукты социального программного обеспечения на базе модели SaaS, являются основными инструментами при реализации сообществ с инициативой снизу. Они обеспечивают простой и часто недорогой доступ к среде и технологиям социальных медиа. Отдельные внутренние инициативы также стартуют со скромными средствами. Например, Blue Shirt Nation компании Best Buy, устойчивое сообщество сотрудников Best Buy, которые регулярно объединяются для обмена знаниями, передовым опытом, разочарованиями, стремлениями и шутками, оказалось удачным, будучи организовано всего двумя сотрудниками с одним сервером под столом одного из них{34}34
  Mary Brandel. The New Employee Connection: Social Networking Behind the Firewall. Computerworld, August 11, 2008.


[Закрыть].

Однако если строительство и запуск сообщества потребуют капитальных вложений для придания ему масштаба, надежной и гибкой инфраструктуры, то это не отвечает принципу инициативы снизу. Инвестиции организации в инфраструктуру больше соответствуют нисходящему подходу.

Необходимость существенной системной интеграции снижает шансы на успех сообществ с инициативой снизу.

Если инициативе снизу требуется пусть даже скромная интеграция с существующими организационными системами, такими как управление взаимоотношениями с клиентами (CRM), управление контентом и потоком работ, то ее шансы на успех уменьшаются. Хотя последние технические достижения делают такого рода интеграцию менее сложной, все же участникам сообщества в этом случае обычно не хватает воли, доступа к технологиям, ресурсов или навыков, чтобы провести необходимую работу самостоятельно. Потребность в интеграции с существующими системами предполагает техническую поддержку и мобилизацию организационных инвестиций, что больше подходит для нисходящих усилий.

Высокая потребность в засеве контентом (создании первоначального контента – content seeding) снижает шансы на успех инициативы снизу.

Среда сообщества должна обеспечивать очевидное удобство для участников. Это значит, что материал для работы и взаимодействие должны быть доступны еще до того, как произойдет существенная адаптация к коллаборативному сотрудничеству. В успешных инициативах снизу подмножество ранних участников само будет наполнять среду содержанием и активностью, которые нужны для привлечения новых членов. Иными словами, сообщество с самого начала само обеспечивает условия, приводящие к массовой адаптации.

Если же от организации требуется заполнение среды формируемого сообщества большим количеством первоначального контента, то легко предположить, что инициатива снизу в этом случае не удастся. Например, в случае с http://www.regulations.gov/exchange/ правительству США пришлось размещать на сайте регулятивную информацию, прежде чем участники получили возможность вносить свои отклики на эти правила. Сообщество не могло действовать без получения извне этого содержания. Но при необходимости подобного первоначального усилия ситуация перестает быть инициативой снизу.

Вовлеченность руководства. Для того чтобы инициатива снизу принесла успех, важно лидерство изнутри.

Необходимость внешнего руководства уменьшает вероятность успешности инициативы снизу.

Понимание того, где и в какой степени требуется и возможно локальное лидерство, помогает правильно оценить перспективы долгосрочного успеха инициативы снизу. Чтобы разобраться в этом, поставим несколько вопросов.

• Какова необходимость в лидерстве?

• Откуда будет исходить лидерство при формировании и росте сообщества?

• Есть ли инициативные лидеры, которые могут сплотить других людей, направлять их поведение, обосновывать цель или содействовать ее осуществлению и достижению результата?

• Есть ли необходимость в том, чтобы лидерами были менеджеры организации и чтобы они участвовали в достижении успеха программы?

Если формируемое сообщество требует не минимального, а основательного лидерства со стороны внешнего окружения, то оно по определению не является инициированным снизу.

Прямое соответствие между бизнес-целями и пользой для участников увеличивает шансы на успех инициативы снизу.

Всегда есть вероятность того, что коллаборативное сообщество, в особенности создаваемое по инициативе снизу, хотя и сформируется, и будет действовать, но при этом не принесет ценности бизнесу. Для того чтобы добиться подлинного успеха, такое сообщество должно представлять ценность как для его участников, так и для организации. И здесь возникает вопрос: будет ли оно продуктивным для предприятия при небольшом организационном участии или даже без него?