Текст книги "Нет мотива – нет работы. Мотивация у нас и у них"

3.3. Золотые правила

Мотивация является ключом к поведению человека. Не только внешняя среда и ситуация определяют состояние личности, но и ее внутренние причины. Вот несколько правил, которые помогут в управлении мотивацией.

Первое правило: положительное подкрепление эффективнее и конструктивнее отрицательного, особенно в долгосрочной перспективе.

Второе правило: подкрепление должно быть конкретным и безотлагательным (чем меньше временной интервал, тем больше эффект).

Третье правило: непредсказуемые и нерегулярные поощрения стимулируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые.

Четвертое правило: проявите искреннее внимание к окружающим.

Пятое правило: дайте людям почувствовать себя победителями.

Шестое правило: выделяйте промежуточные цели и поощряйте их достижения.

Седьмое правило: дайте людям чувство свободы действий, возможность контролировать ситуацию.

Восьмое правило: терпеливо создавайте установку на сотрудничество, добивайтесь сначала маленьких уступок.

Девятое правило: не ущемляйте самоуважение других, предоставьте им возможность «сохранить лицо».

Десятое правило: большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые – удовлетворение.

Одиннадцатое правило: разумная внутренняя конкуренция – двигатель прогресса.

3.4. Примеры из практики. Эффективность доказана!

Смею предложить вашему вниманию несколько практических руководств, которые с успехом применялись в практике служб персонала различных российских организаций.

Все новое – хорошо забытое старое

Вы спросите, что может быть непонятного в финансовой мотивации? Бесплатно только птички поют. Вы правы, тут все ясно как Божий день. Но вот об интересных способах применения денежного вознаграждения на практике и финансовой политике отдельных организаций мы все-таки хотели бы упомянуть.

Главный бухгалтер – человек, уважаемый на любом предприятии, начиная от индустриальных монстров и заканчивая небольшой частной фирмой. Для рабочих старой закалки повышение заработной платы и «неожиданная» выплата законных премиальных – дело рук исключительно главбуха. В его руках финансовая стабильность и светлое будущее простых российских семей. «Главбух – всегда прав!» – так гласит надпись на недавнем, очень модном в бухгалтерии настольном календаре. Но, несмотря на все свое «божественное» происхождение, подчас финансовым работникам в случае разногласия достаются и все шишки…

На одной дистрибьюторской отечественной фирме (назовем ее «Альфа», дабы не смутить участников истории) начало каждого месяца провоцировалось громкими скандалами, инициаторами которых были недовольные менеджеры, занимающиеся непосредственно реализацией продукции в розничной сети. Кто-то упрекал финансистов в нечестности расчета, кто-то – в симпатии к определенным рабочим, кто-то кричал о прикарманивании «кровно заработанных». Весь процесс обращался в неисчисляемые письменные и устные жалобы в адрес генерального директора. «Генерал», как мог, усмирял непокорный люд, собирал собрания трудового коллектива, где финансовый директор выступал в защиту отдельных трудолюбивых персон и критиковал некоторых лоботрясов, приводил цитаты из расчетных ведомостей и кивал на законодательство. Народ успокаивался и с миром расходился. Но вот наступало 5-е число нового месяца, и снова вспыхивали народные смуты. Надо было что-то делать.

Первым, что пришло в голову финансовой службе, было введение «конвертной» оплаты. По задумке руководства, каждый менеджер получал в конверте аккуратно запечатанные причитающиеся наличные и с довольным видом покидал комнату бухгалтера-кассира. Но в первый же месяц эта затея с треском провалилась… То ли вид некоторых сотрудников был чересчур довольным, то ли ради забавы некоторые смутьяны «набавляли» себе тысячу-другую незаконно нажитых, то ли элементарная утечка информации, но что-то дало повод к революционным процессам в среде рабочего класса.

Долго это не могло продолжаться, и руководителем фирмы перед высшими менеджерами была поставлена цель – придумать способ побороть эту пагубную традицию внутри коллектива. Среди всех поступивших предложений выделялось одно достаточно интересное.

«Все новое – это хорошо забытое старое», – гласит народная мудрость. Принцип социалистического соревнования был выбран в качестве метода борьбы с людским недовольством. Используя современные технологии и навыки системного администратора, в интранете организации появилась новая статистическая программа – «Герой соцтруда» (в юморе программистам не откажешь).

Каждый сотрудник ООО «Альфы» мог наглядно увидеть объем реализованной за день продукции, количество новых привлеченных клиентов, сумму затраченных средств на услуги мобильной связи, ГСМ и ремонт автосредств, а также узнать о трафике использованных им услуг Интернет.

Вся представленная информация была прозрачна и доступна любому менеджеру фирмы. Любой удачный шаг менеджера премировался, часть сэкономленных средств включалась в премиальные выплаты, а по результатам месяца ударников труда ожидала достойная награда. Результат превзошел все ожидания! В первый же месяц в адрес руководства не поступило ни одной жалобы на бухгалтерию или просьбы о пересчете заработной платы. Единственной недовольной душой был человек, далекий от оргтехнических премудростей, но после вразумительных разъяснений по предмету правильного использования программного продукта конфликт был исчерпан. Более того, число менеджеров-продавцов было пополнено некоторыми сугубо офисными сотрудниками, проявившими себя на почве активного привлечения новых клиентов, за что бухгалтерией полагалась премиальная выплата. Организационные затраты были снижены, а менеджеры стали более активными. Общая прибыль предприятия на 3-й месяц внедрения программы возросла на 19, 6 %, что, согласитесь, результат весьма ощутимый. Такой оригинальный синтез опыта и современных технологий послужил не только путем выхода из конфликтной ситуации, но и мощным мотивационным инструментом.

Конечно, использование данного метода невозможно в организациях, лишенных развитой автоматизированной сети, но, как правило, это небольшие предприятия, и в их случае будет актуальным использование специальных стендов, установленных в самых посещаемых сотрудниками местах – проходной, курилке, приемной директора и т. п. (исключая, естественно, туалеты).

Еще одним примером, казалось бы, ясного в использовании финансового мотивационного фактора на предприятиях с небольшой численностью послужит нижеописанный прием.

«Бонус признания»

Сколько раз мы заглядывались на витрины фирменных магазинов мечтая заиметь в своей собственности тот или иной образец видео – или оргтехники, накинуть модную «шмотку» или «поднять» реальный аппарат сотовой связи. И воодушевленные романтическими материальными мечтами, бывало, начинали «откладывать» в кубышку часть месячного дохода, рассчитывая через n-ный промежуток времени придти с необходимой суммой и купить столь недостающую в хозяйстве вещь. Откладывать откладывали, но вот высиживать не успевали. Кто давал себе слабость в ежедневных удовольствиях, кто пытался покорить фортуну в игровых заведениях, а кто просто удачно «встретился» со школьными друзьями. Финал один для всех – разбитый фарфоровый поросенок и разлетевшаяся на еще более мелкие звенящие осколки розовая мечта. Где же сила воли, когда она так нужна?

Но вот какой интересный способ накопления и, как оказалось, вместе с тем достаточно эффективный способ мотивации был внедрен на одном из кондитерских цехов города Твери самими рабочими. У них это называлось «кассой взаимовыручки».

У директора небольшой пекарни «Доброе утро» Михаила Рогожина работали две смены – утренняя и вечерняя. Ничем особенным они не отличались, средний возраст пекарей в бригадах был практически одинаковым, единственно что, по утверждению директора, отличался конечный продукт. Хлеб утренней смены был более воздушным и не скисал при хранении. Пекари говорят, чем человек добрее, тем и хлеб вкуснее. Тогда была поставлена задача о перенятии опыта одной смены у другой, решили поменяться составом 50/50. Бригадир утренней смены стал возражать, ссылаясь на то, что у них уже есть свои устоявшиеся методы работы, к тому же за все время они друг другу притерлись и у них существует «финансовая обязанность» друг перед другом.

Заинтересовавшись еще одной, кроме уплаты установленных законодательством налоговых отчислений, финансовой обязанностью подчиненных, г-н Рогожкин решил узнать об этом поподробнее.

Как оказалось, у смены повелась традиция – день выплаты заработной платы предполагал, что каждый из четырех работников бригады жертвует 5 % полученной суммы в «кассу взаимовыручки» и этот куш поочередно достается одному из участников «внебюджетного фонда». Казалось бы, все так просто – 15%-ная надбавка к заработной плате три раза в год. Да, действительно просто. Но данным методом заинтересовалась одна из производственно-коммерческих фирм города. Доработав забытое в летах «ноу-хау», HR-менеджер получил отличное «бюджетное» мотивационное средство, которое получило рабочее название «Бонус признания». В чем же его прелесть и как он работает?

Минуту терпения, господа!..

Как известно из толстых заморских учебников по основам менеджмента, часть полученной прибыли должна идти на дальнейшее развитие бизнеса. Мотивация сотрудников, их трудовой настрой, заинтересованность в производственном процессе – не это ли самая главная забота любой организации? «Да», – решило руководство одной из сетей розничной торговли и поставило на вооружение оговоренное выше ноу-хау.

К счастью работников фирмы, их заработанная плата осталась неприкосновенной. Необходимые финансовые средства на формирование «Бонуса признания» поступали из статьи прибылей. И в конце квартала в общей копилке формировалась вполне приемлемая сумма для материального поощрения лучших сотрудников и рабочих фирмы.

Представитель кадрового департамента связывался с директорами филиалов торговой сети, которые, зная о бедах и потребностях вверенных им подчиненных, предлагали одного из своих работников поощрить определенной суммой. Вся информация стекалась в кадровый департамент, где происходило распределение накопленного непосильным трудом «Бонуса признания». Я думаю, не стоит передавать чувства рабочего, в руки которого попадал конверт со столь необходимыми в хозяйстве рублями.

Свобода действий – основа креатива

Мы живем с вами в динамичном, бешеном мире, где один год приравнивается к вечности, а день – к целой жизни. Столь «сверхзвуковой» ритм создает сам человек посредством внедрения в свою жизнь новых коммуникативных технологий, правил и норм обработки и анализа поступающей информации, общего научно-технического прогресса. Подумать только, насколько различны представления о слове «недавно» с литературными классиками недалекого XX в.; как увеличился ритмичный ряд современной музыки; насколько быстро что-то новое становится в наших глазах музейным экспонатом!

Повлияло ли это на нас с вами, на наши привычки, традиции, жизненные взгляды? Безусловно. Чувство независимости, которое так активно прививали российскому человеку, дает о себе знать. Свобода брызжет из нас как бахчисарайский фонтан. Мы захотели свободы в жизни, в общении, в мыслях и, конечно, на работе.

Восьмичасовой день стал утомителен для многих. В то время когда все так стремительно развивается за пределом офиса, сотрудники вынуждены сидеть в четырех стенах. К тому же напряженная криминогенная обстановка заставляет родителей дополнительно беспокоиться о своих детях, а детей – о родителях. Просто замкнутый круг.

Продолжительный рабочий день уже не привлекает многих людей, чья работа связана с интеллектуальным трудом, ну а для человека творческого он просто невыносим. Прошу заметить господ управляющих, что подавляющее число ученых прошлого практически не имели рабочего стола, а лучшие гениальные мысли, принесшие человечеству столь колоссальный размах в развитии, приходили светилам науки либо за пешей прогулкой, либо под теплым одеялом…

Поняв и приняв сложившуюся ситуацию, некоторые топ-менеджеры российских компаний ставят перед службой персонала задачи по оптимизации рабочего времени специалистов, не связанных с прямым производством, вводят свободный график и переходят на сдельную оплату труда. Кроме всего прочего, данная кадровая стратегия приносит неплохую экономию. Прежде всего на занимаемой площади офиса, на компьютерных местах (большинство такого рабочего контингента имеет персональный компьютер у себя дома).

По мнению Вероники Симбирцевой из рекламного агентства «Шестое чувство», перед их фирмой стояла большая проблема выбора офисной площади – цены довольно высокие, коммунальные платежи обременяют предприятие. Немного поразмыслив, приняли решение четверым менеджерам и дизайнеру предоставить свободный график рабочего дня, и присутствовать в офисе лишь при необходимости.

«Сначала это было не совсем удобно, скорее всего с психологической точки зрения, – говорит Вероника, – как-то было не по себе сидеть в маленькой комнате с бухгалтером и секретарем, но спустя некоторое время мы свыклись с этим и подумываем вообще отказаться от офиса, ограничив себя электронным представительством в Интернете и присутствием в информационной службе».

Действительно, для агентств, занимающихся планированием рекламных и PR-акций, оказанием услуг по разработке фирменного стиля и рекламных графических «линеек», это очень выгодно. Экономия за счет снижения арендуемой площади и снижения коммунальных затрат у РА «Шестое чувство» в среднем в месяц составляет 700—950 долларов, что для небольшого предприятия весьма заметно.

Кроме того, по уверениям госпожи Симбирцевой, качественные показатели «конечного продукта» фирмы также улучшились. Это обусловлено тем, что в более спокойной домашней обстановке появляются дополнительные возможности подумать над решением поставленных задач, найти оригинальные и конкурентоспособные подходы к возникающим проблемам.

«За последние месяцы значительно поднялся престиж нашего агентства в глазах нетрудоустроенных специалистов. Все хотят получить работу ближе к дому, а желательно в нем самом. Все ценят свое свободное время, которое сейчас можно провести с большой пользой и интересом для себя и, следовательно, получить новые впечатления, которые благотворно сказываются на креативном процессе, а для нас он является ключевым. Конечно, я понимаю, что добрая половина претендентов – люди, ищущие „халявы“, и нам нужно быть предельно внимательными при выборе будущих сотрудников, но в любом случае я надеюсь на благоприятный исход», – отметила Вероника Симбирцева.

Вот такой оригинальный способ мотивации был изобретен в одной российской компании. Я согласен с теми, кто будет возражать в широком применении данного примера на практике, но все же поинтересоваться или даже провести небольшой эксперимент с вашими креативными личностями я бы попробовал. Возможно, это даст неожиданные результаты, поможет в решении давних проблем, которые требуют прежде всего интеллектуального и творческого вмешательства. В любом случае, как говорил Лаврентий Берия, попытка не пытка.

Эксперименты с рабочим временем все чаще и чаще становятся лакомым кусочком для HR-менеджеров, и если не все стремятся разогнать офисы по домам, то привнести определенные изменения в обычный трудодень пытаются многие российские компании.

Пять вместо восьми

На циферблате одной из торговых компаний три часа дня, и половина офиса идет по своим делам. Нет, это не массовое сокращение и не весть о заложенной бомбе. Это норма, которая была введена в августе 2003 г. по предложению начальника отдела персонала – Дмитрия Шестакова.

В течение 2002 г. проводились многие анонимные исследования с привлечением «скрытых» агентов – консультантов в области управления персоналом, оптимизации рабочего дня, а также изучение основных пожеланий и предложений коллектива. Подведя результаты 9 выборок, выяснили, что после 15.00 большая половина офиса просто бороздила Интернет-просторы, общалась по личным вопросам по телефону или создавала видимость работы. В любом случае это приносило дополнительные убытки компании и не способствовало мотивации служащих.

Как рассказал нам г-н Шестаков, по предложению службы персонала руководство пошло на отважный шаг и ввело в качестве эксперимента «условный» пятичасовой рабочий день. В чем заключался этот офисный «переворот»?

С 1 августа 2003 г. сотрудникам офиса было объявлено о переходе на «осеннее время», с этого момента рабочий день в компании начинался в 9.00, а заканчивался в 15.00, обеденный перерыв длился с 12.00 до 12.30. Весть о новом революционном подходе все приняли с огромным ликованием, как новость о первом полете человека в космос. Настроение приободрилось донельзя. Глаза у мужчин засияли, галстуки приняли празднично-свадебный вид, а представительницы прекрасного пола перешли на яркие тона губной помады и краски для окрашивания волос. Совет да любовь! Просто мечта коммунизма!

«Первое, чего мы испугались, – это определенного „разгула“ персонала, – признался гражданин Шестаков. – Но в конце первого рабочего дня половина офиса продолжала работу. Это было и удивительно, и необычно странно. Некоторые продолжали трудиться над „текучкой“, кто-то приводил в порядок рабочий стол, а кто-то свое виртуальное рабочее пространство. Одним словом, работа кипела».

Как оказалось позже, по-настоящему использовали благо пятичасового рабочего дня только 30 – 35 % офиса, причем постоянных «лентяев» не обнаруживалось. Люди работали в обычном режиме, вели переговоры, назначали необходимые встречи, и зачастую некоторые засиживались далеко за пределы обычного «восьмичасового» дня. Только небольшая часть сотрудников, которые действительно решили все текущие проблемы и в дальнейшем присутствии которых фирма не нуждалась, расходилась по своим делам.

В результате такой политики фирма не понесла каких-либо убытков и не вызвала у партнеров по бизнесу впечатление безответственной организации. А экономия на «левых» телефонных звонках, Интернет-доступе и электроэнергии составила за полгода в среднем 12 %. Результат налицо.

Но самое большое достижение, которого достигли в своей работе HR-менеджеры, – это мощная мотивация персонала. Сотрудники стали более активными, заинтересованными в производственном процессе, они делятся своими предложениями и крайне положительно отзываются о руководстве организации.

По заверениям одной из сотрудниц компании, если раньше она сидела и отсчитывала время до конца рабочего дня, то теперь на это просто нет причин, появилась уверенность в том, что, если потребуется время в личное распоряжение, можно всегда уйти после трех часов, когда у других организаций рабочий день не закончен, что позволяет решить все семейные и личные вопросы, связанные со сторонними организациями. К тому же такая забота обязывает сделать что-то ответное своей фирме, предложить свою помощь в разрешении возникающих проблем.

«Мы дали им понять, что ценим каждого из них не только как сотрудника, но и как человека, имеющего право на личную жизнь, и стремимся помочь им как в стенах организации, так и за ее пределами, предоставив дополнительную свободу действий, доказав свою заботу о них. В результате текучка кадров сократилась вдвое, что само по себе удивительно. Дайте почувствовать сотрудникам свободу, и они вам будут благодарны!» – утверждает Дмитрий Шестаков.

Но мотивационный фактор и экономия – это далеко не все хорошее, что извлекла для себя компания. Престижность компании как работодателя также возросла, за один день на электронный адрес отдела персонала и HR-менеджмента поступает до 70 резюме на офисные вакансии, некоторые претенденты согласны даже на переезд из другого города.

Одним выстрелом трех зайцев – иногда это вполне реально.

Еще один пример подобной мотивации был использован на производственном предприятии «Гранит-Север».

Хороший работник – хорошо отдохнувший работник!

Вы не задавались вопросом о том, можно ли использовать рекламные технологии в мотивации персонала? Конечно, не стоит представлять себе главную улицу города, где посредине тротуара в разгар рабочего дня стоит рабочий в каске и промасленной спецовке с цветной табличкой: «Мой завод меня любит! Очень!» Или длинноногих девиц в ультра-бикини, проводящих массажные процедуры рабочему классу в обеденный перерыв. Нет, речь не об этом. Возможно, это вовсе не рекламный прием, но мысль, пришедшая руководителю департамента персонала нижеописанного предприятия, посетила его именно во время телевизионной рекламной паузы.

На предприятии «Гранит-Север» ввиду производимой им продукции сезонность приходится на летние месяцы, каждый работник в такие дни на счету, а всем хочется отпуска, отдыха, моря и прочих мирских радостей. Каждое лето часть персонала подавала заявления об увольнении. Среди увольняющихся были высококлассные специалисты, потеря которых не замедляла сказываться на прибыли предприятия.

Ситуация достаточно неприятная и опасная. Большинство руководителей относятся к персоналу как к «пушечному мясу», руководствуясь старым принципом: «Незаменимых людей не бывает». Но самые грамотные и современные руководители взяли на вооружение также давний, но единственно правильный лозунг: «Кадры решают все!» Немного поразмыслив, и подсчитав убытки, связанные с набором, адаптацией, обучением нового персонала, генеральный директор пошел навстречу массам и дал задание HR-менеджеру на разработку программы по решению данной проблемы.

После некоторых экспериментов решили остановиться на увеличении срока гарантированного оплачиваемого отпуска на одну неделю, но с обязательным условием, что на летний период работник может распределить только полученный бонус – семь дней.

Единственная проблема, которая оставалась у руководства, – это то, в каком виде преподнести рабочим благую весть? Бурная фантазия менеджеров породила на свет буквально целую рекламную акцию, были изготовлены плакаты о нововведении, розданы листовки, содержащие условия предоставления такой «надбавки», ну а в продолжение всего проведена концертная программа в актовом зале завода, где директор подвел черту под всем сказанным и поздравил рабочих с «прибавлением».

Персонал ответил взаимностью. Столь неожиданная «расслабуха» выпадает далеко не каждому рабочему российского производственного предприятия, а тем более и за счет организации. Это кажется просто сказкой. При участии HR-менеджера был составлен график отпусков, который учитывал пожелания каждого работника и не наносил ущерба производству.

Еще одним достижением данного приема послужили новости о том, что прежние специалисты, когда-то работавшие на этом предприятии, изъявили желание вернуться в коллектив.

Таким образом, старый рекламный прием стимулирования продаж послужил неплохим мотивационным инструментом.

О мотивации можно говорить очень много, а об эффективной и говорить не стоит. Ее следует воплощать в дело, чтобы ваши сотрудники были благодарны своему руководству и фирме не только в день выдачи заработной платы, но и на протяжении всех трудодней. Правильный подход к вверенной команде, умение сплотить вокруг себя классных специалистов, творческих и неординарных личностей, а также создать внутри этой команды заинтересованность в работе на качественный результат – вот первостепенная задача любого из руководителей. Необходимо помнить, что, кроме финансового стимулирования, существуют многие другие способы воздействия на качество выполняемой подчиненными работы и заинтересованность в положительном конечном результате своего труда.

Одно из важнейших качеств, характеризующих настоящего лидера, – это умение мотивировать ординарных людей на неординарные свершения. Каждый лидер вдохновляет людей своими способами, свести их в общую систему вряд ли удастся, общим для всех выдающихся лидеров можно считать умение найти чувствительные струны в душах подчиненных, воздействуя на которые, можно мотивировать их на достижение выдающихся результатов. Но не менее важно персонифицировать успехи и достижения ваших сотрудников. В советском государстве многих изобретателей грела мысль, что их разработки, принадлежащие государству, будут защищены персональными авторскими свидетельствами. Вот и сейчас нужно говорить: этот проект делал менеджер Иванов. Это его личный проект и личный успех. Хотя, естественно, право собственности на все созданное по этому проекту принадлежит компании. Достижения менеджера Иванова должны фиксироваться в книге почета или в какой-либо другой форме, так чтобы свидетельство вклада сотрудника в общее дело осталось и после его увольнения. В СССР в одной только угольной промышленности существовало 20 тыс. форм нематериального поощрения трудящихся! Возродить хотя бы малую часть этих форм было бы весьма полезно.