Текст книги "Метод стартапа. Предпринимательские принципы управления для долгосрочного роста компании"

Глава 4
Уроки бережливого стартапа

Метод стартапа не просто так появился из движения «Бережливый стартап». Всегда существовали лидеры, стремящиеся работать более инновационно. Не хватало только разумной схемы, которая помогала бы стартапам – внутри компаний или самостоятельным – разобраться, что делать и как действовать каждый день. Как измерять прогресс, чтобы быть уверенными, что мы приближаемся к цели? Как добиться максимума от талантов, которые мы уже имеем? Как раскрыть истину с помощью экспериментов? Все это дает бережливый стартап.

Поэтому, прежде чем идти дальше, давайте рассмотрим его основные принципы.

КАК РАБОТАЕТ БЕРЕЖЛИВЫЙ СТАРТАП

Предлагаю вам обзор основных положений бережливого стартапа. Мы рассмотрим каждое из них и все специальные термины более подробно.

1. Определите те идеи, которые приведут стартап к успеху. Мы называем это совершением «прыжка веры».

2. Чтобы как можно быстрее и дешевле проверить эти идеи, проведите эксперимент. Мы называем эти первоначальные попытки минимально работоспособным продуктом.

3. Думайте как ученый. Относитесь к каждому эксперименту как к возможности узнать о том, что работает, а что нет. Мы называем такую «единицу прогресса» для стартапов достоверными знаниями.

4. Возьмите знания, полученные из каждого эксперимента, и начните цикл заново. Этот итерационный цикл называется циклом обратной связи «создать – оценить – научиться».

5. Регулярно принимайте решения о том, менять ли стратегию (разворот) или следовать прежним курсом.

Как мы уже говорили в главе 3, для каждого стартапа первое и главное – это видение. Цель метода бережливого стартапа – найти самый быстрый из возможных путей реализации этого видения. Конкретные детали нахождения нужных ответов, конечно, будут разными для каждого проекта, но основные этапы этого пути преодолевают с помощью научного подхода и быстрых экспериментов, систематически разделяя план на его составные части.

БЕРЕЖЛИВЫЙ СТАРТАП В ДЕПАРТАМЕНТЕ ОБРАЗОВАНИЯ

В августе 2013 г. президент Обама объявил, что хочет создать новую систему отчетности колледжей и университетов по эффективности обслуживания учащихся студентов. Если ваш ребенок достиг или скоро достигнет студенческого возраста, вы, вероятно, уже просмотрели ряд списков – лучших учебных заведений вашего штата или лучших в тех областях, которыми интересуется ваш ребенок. Однако критерии, используемые во многих подобных рейтингах, не вполне соответствуют тому, насколько успешно эти учебные заведения предоставляют образовательные услуги и готовят молодежь к трудовой деятельности. Инвестиции в строительство зданий или объем финансовой поддержки от бывших выпускников имеют такой же вес, как общий процент закончивших обучение и процент по группам доходов, размер кредита, требуемый для поступления, и заработок выпускников. Лайза Гелобтер, руководитель цифровой службы департамента образования, курировавшая проект, вспоминает: «Используемые критерии должны были быть связаны с условиями поступления, финансовой доступностью и результатами обучения; президент хотел изменить подход к тому, что определяет качество школы».

У каждого сотрудника департамента Гелобтер были свои идеи о том, какие критерии следует включить в поисковую систему, которую они хотели создать. Должны ли люди получить возможность увидеть не только «ценник» школы, но и то, сколько должен платить малоимущий студент, получающий финансовую помощь? Как объяснить человеку, который плохо разбирается в цифрах, что школа, в которой диплом получают 15 % поступивших, вероятно, не лучший вариант? Количество факторов, которые нужно было учитывать, и возможных вариантов решения задачи было огромно. Тогда команда решила взять тайм-аут. «Мы сделали шаг назад и сказали себе: “Стоп. Какую именно проблему мы пытаемся решить?” – вспоминает Гелобтер. – Мы хотели изменить подход к параметрам качества учебного заведения, а затем дать возможность потребителям принимать обоснованные решения и “голосовать ногами”». Обдумав проект с точки зрения потребителя, команда Гелобтер поняла, что пора начинать полевые исследования и эксперименты.

Чтобы выяснить, что именно следует тестировать, они начали с погружения в реальную потребительскую среду. «Мы определили, с кем мы хотим поговорить: с учащимися, родителями и консультантами по профориентации. Если мы хотели помогать будущим студентам определять, в какой колледж идти, нам нужно было общаться с ними». О таком в правительстве никто никогда не слыхивал. Или, как сказала сама Гелобтер, «это было несколько необычно».

Сколько подобных проектов увязло в длящихся месяцами или годами исследованиях рынка и «аналитическом параличе». Эта команда намеренно решила все упростить. Они отправились на Эспланаду в Вашингтоне и начали искать там старших школьников, чтобы узнать об их личном опыте с подачей заявок в колледжи. Они посещали Эспланаду как минимум раз в неделю, задавали ученикам шесть простых вопросов и использовали ответы для уточнения своей гипотезы о том, какие параметры важны для потребителей.

Довольно быстро на основании этих идей был разработан практический эксперимент. Вместо использования дорогого программного обеспечения они изготовили картонные «телефоны» со скользящими панелями, имитирующие работу с приложением, которое они хотели создать, и взяли эти «телефоны» с собой на Эспланаду. «Это было здорово, – говорит Гелобтер. – Люди могли листать наше устройство пальцами».

Команда протестировала все, выяснив, какую информацию люди на самом деле ищут и какие параметры игнорируют. «Вначале у нас была опция добавления школы в список, предназначенный для сравнения всех результатов, – вспоминает Гелобтер. – Но ни один человек не проявил к этому интерес. Никто об этом не спросил. Никто этим не воспользовался».

Каждый новый картонный прототип работал лучше, чем предыдущий. После того, как разработка была окончательно утверждена, они начали создавать потребительский продукт и версию интерфейса программы, чтобы доступ к данным можно было получить, не заходя на сайт департамента образования.

ИНСТРУМЕНТЫ И ПРОЦЕССЫ БЕРЕЖЛИВОГО СТАРТАПА

Вот какие методы позволили команде College Scorecard создать выдающийся продукт за такое короткое время.

1. «Прыжок веры»

Вероятно, вы помните из главы 1, что концепция бережливого стартапа разработана для того, чтобы уметь действовать в условиях настолько неопределенных, что невозможно сделать никакого прогноза. В такой ситуации лучшее, что можно предпринять, – это сформировать набор гипотез (в научном смысле) – о том, что бы мы хотели увидеть в этом будущем. Эти гипотезы называются предположениями «прыжка веры». В обычном бизнес-плане они отражают сегодняшние корпоративные представления о том, как стратегия компании должна привести к реализации ее видения. Бережливый стартап требует точной формулировки этих представлений, чтобы как можно быстрее выяснить, какие из них верны, а какие нет. Например, команда College Scorecard была уверена, что люди захотят сравнивать колледжи. И только протестировав эту функцию (еще до того, как была написана программа), они узнали, что она никого не интересует.

В процессе тестирования предположений «прыжка веры» возникает побуждение прямо спросить потребителей о том, чего они хотят, с помощью индивидуальных опросов, фокус-групп или социологического исследования. Многих из нас учили проводить такие исследования рынка. Но здесь есть одна проблема: люди часто думают, что знают, чего хотят, но потом оказывается, что это не так[50]50
  jstor.org/stable/40216431?seq=1#page_scan_tab_contents; journal.sjdm.org/14/14130/jdm14130.html.


[Закрыть].

Поэтому команда College Scorecard пошла в «Вашингтон Молл» не с опросом, а с прототипом продукта. Они могли наблюдать, что конкретно делают с ним пользователи. Цель экспериментов – раскрыть предпочтения потребителей через их поведение. Иными словами, не спрашивайте потребителя, чего он хочет. Проведите эксперимент, который позволит вам это увидеть[51]51
  Для этого существует отдельная дисциплина под названием «развитие потребителя». Термин был предложен Стивом Бланком. См. startuplessonslearned.com/2008/11/what-is-customer-development.html.


[Закрыть].

«ПОДОЖДИТЕ МИНУТОЧКУ»

Несколько лет назад я проводил в одной очень крупной корпорации однодневный семинар для команд, разрабатывающих программное обеспечение. Несмотря на работу в сфере высоких технологий, они продолжали отчитываться о результатах деятельности в традиционном стиле, по контрольным точкам и строго определенным этапам (в соответствии с концепцией stage-gate).

Когда мы начали обсуждать их представления о проектах, над которыми они работали, кто-то неожиданно сказал: «Подождите минуточку. Я тут понял, что мы работаем над нашим проектом вот уже два года, но даже не уверены, есть ли у нас потребитель». Они принимали на веру, что предполагаемые показатели их бизнес-плана окажутся верными, как только продукт будет выпущен.

Когда я спросил их, кто должен был об этом думать и почему это еще не сделано, хотя прошло уже два года, у каждого нашлось свое оправдание. Один сказал: «Я – менеджер проекта. Моя задача – добиться, чтобы проект был завершен вовремя». Другой ответил: «Я – технический менеджер. Моя работа – сделать так, чтобы программы и устройства функционировали как нужно, согласно спецификациям». Менеджер по продукту считала, что должна следить, чтобы продукт соответствовал требованиям, прописанным в бизнес-плане. И так далее.

В конце, после заявления менеджера проекта: «Мне сказали осуществить этот проект, поэтому я делаю так, чтобы он был осуществлен», – все поняли, что никто не несет ответственности за то, чтобы у продукта был реальный потребитель. Они опирались на одно самое важное представление «прыжка веры» – что людям будет нужен этот продукт, – но никогда не задумывались о том, что это лишь предположение, и не проверяли его.

ФОРМУЛИРОВКА ПРЕДПОЛОЖЕНИЙ

Конечно, мы все естественным образом строим свои предположения. Любое видение бизнеса основано на представлениях о том, что можно сделать, чего хотят потребители, какие каналы дистрибуции доступны и так далее. Каждая часть бизнес-плана содержит предположения.

Но очень важно, чтобы команды, менеджеры и руководители честно взглянули на планы компании и признали, что они полны технических предположений о характеристиках и спецификациях продукта, равно как и коммерческих предположений о стратегиях маркетинга и продаж. Мы должны провести ряд экспериментов, чтобы их протестировать, измерить то, что мы узнали, а затем перейти к следующей стадии: либо следовать прежним курсом с небольшими изменениями, либо полностью сменить стратегию.

Формулируйте предположения до того, как процесс создания продукта зайдет слишком далеко. К счастью, они не должны быть слишком сложными. Начните с самого простого – возьмите в привычку записывать ваши соображения о том, какими могут быть взаимодействия с потребителями или коллегами. «Думаю, что потребители согласятся участвовать в контрольном опросе», «думаю, что эта характеристика программы будет важна и понравится финансовому отделу моей компании» или «думаю, что больница захочет купить медицинский прибор, который я разрабатываю».

Потом задайте себе следующие вопросы:

• Какие предположения должны оказаться верны, чтобы проект был успешным? Это должны быть предположения, касающиеся потребителей, партнеров, конкурентов?

• Что мы на самом деле знаем о привычках и предпочтениях потребителей и о том, нуждаются ли они в тех решениях, что мы можем им предложить?

• Какие у вас есть доказательства того, что у потребителей действительно есть проблема, решения которой они ждут и готовы за него заплатить?

• Что вам достоверно известно о том, каким должно быть это решение с точки зрения потребителя?

Заранее записывая, что, по их мнению, должно случиться в будущем, члены команды осознают, что они не всегда оказываются правы, – и это действительно так. Цель этого процесса – получить информацию.

НЕ УСЛОЖНЯЙТЕ

Вот что говорит о постановке вопросов как первом шаге в создании нового продукта или процесса предприниматель Педро Мигель, член онлайн-сообщества, посвященного моей книге «Гид руководителя» (The Leader’s Guide)[52]52
  Часть исследований, вошедших в эту книгу, я взял из проекта The Leader’s Guide («Гид руководителя»). В 2015 г. я запустил на Kickstarter кампанию для публикации ограниченным тиражом 250-страничной книги, которая должна была помочь предпринимателям, топ-менеджерам и руководителям проектов применять принципы бережливости на практике. Мой проект поддержали 9677 людей, сделавших выбор из 30 различных уровней вознаграждения и собравших 588 903 долл. Содержание книги составили материалы, которые я использовал на практике в предшествующие годы; я хотел дать руководителям, желающим взять курс на предпринимательство в своей практике управления, конкретную дорожную карту. После публикации книги я пригласил всех спонсоров, получивших по экземпляру, присоединиться к сообществу в Mightybell, социальной сети, организующей сообщества по интересам, и поделиться со мной собственным опытом применения ее идей на практике.


[Закрыть]:

Оценить идеи, разговаривая с людьми, – сложно, но необходимо, если вы хотите понять, действительно ли у них существует проблема, которую вы пытаетесь решить. Чтобы проверить ключевые представления, мне оказался полезен список из трех простых вопросов:

1. Действительно ли у людей есть проблема, которую вы себе представляете?

2. Как сегодня они пытаются решить эту проблему?

3. Является ли ваша концепция для них лучшим вариантом?

Только после такого тестирования потребителя я приступаю к проекту.

Не слишком увлекайтесь. У вас может возникнуть искушение зафиксировать абсолютно все возможные предположения «прыжка веры», возникающие на совещаниях команды. Тем не менее постарайтесь ограничить анализ только теми, которые действительно соответствуют определению: предположения «прыжка веры» – это те утверждения бизнес-плана, которые способны оказать наибольшее влияние на результат.

Всеми силами избегайте «аналитического паралича» – обычно это означает фокусирование на меньшем, а не большем количестве предположений (одна команда, с которой я работал, выдвинула их больше сотни для небольшого проекта). Удачно сократить список можно, определив наиболее рискованные пункты плана и сосредоточившись прежде всего на них. Некоторые команды также бывают склонны уделять слишком много внимания представлениям о далеком будущем – тенденциям отрасли, ценам на нефть или тому, как будет выглядеть их коммерческий план через несколько лет. Вы можете все это задокументировать, но гораздо важнее сосредоточиться на том, что ближе к настоящему моменту.

Почему? Потому что всех нас тянет к самому удобному – к тому, что мы лучше знаем и что нам кажется более безопасным. Когда мы направляемся в область наименьшего комфорта, это обычно оказывается сфера, о которой мы не знаем достаточно для того, чтобы сразу понять, каким будет путь к успеху, и поэтому знания, полученные в ходе тестирования представлений, приобретают особую ценность.

Простой способ снижения риска – сосредоточиться на тех действиях, которые дают больше всего возможностей, чтобы получить необходимые знания. Для команды College Scorecard самыми рискованными представлениями были те, что касались нужных пользователям опций, поэтому они и посвятили свои первые эксперименты именно им.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ГИПОТЕЗ ЦЕННОСТИ И ГИПОТЕЗ РОСТА

Среди предположений «прыжка веры» для стартапа есть два основополагающих типа: гипотезы ценности[53]53
  Основатель Intuit Скотт Кук первым предложил мне считать «получение удовольствия от продукта» подходящим стандартом для гипотез ценности.


[Закрыть], с помощью которых проверяют, действительно ли продукт или услуга будет доставлять потребителю удовольствие; и гипотезы роста, которые помогают проверять, каким образом, имея некоторое количество потребителей, увеличить их число. (См. таблицу далее.)

Обычно я рекомендую командам начинать с определения гипотез ценности и только потом переходить к гипотезам роста. Прежде чем задумываться об увеличении масштабов своих усилий, было бы разумно сначала убедиться, что даже небольшое количество потребителей интересуется вашим предложением.

Так, например, гипотезой ценности для College Scorecard было представление о том, что команда может создать инструмент, предлагающий ученикам надежные показатели для определения качества школы и обоснованного выбора. Гипотеза роста состояла в том, что если у команды будут необходимые данные, она сможет распространять их через доступное всем приложение (как утверждала Гелобтер, «не все будут заходить на сайт ed.gov, чтобы изучить колледжи»).

ЕСЛИ МОЙ АНАЛИЗ «ПРЫЖКОВ ВЕРЫ» БУДЕТ ОШИБОЧНЫМ

Я часто вижу, как команды переживают, что выдвинутые ими главные предположения окажутся неверны и это заведет их не туда. В действительности мы знаем точно, что эти предположения не оправдаются, и я уже говорил об этом в главе 1. Поэтому мы называем такие эксперименты минимально работоспособным продуктом. Это не просто академические упражнения, как мы сейчас увидим. Это реальные продукты, пусть и ограниченные, создающие для нас максимум возможностей, чтобы удивиться поведению потребителей. Это удивление часто заставляет нас пересмотреть всю схему предположений «прыжка веры». Это еще один повод для того, чтобы их анализ был как можно более простым. В своем знаменитом манифесте Марк Цукерберг заявил: «Создавая лучшие сервисы надолго, следует быстро выпускать версии и учиться на опыте мелких итераций, а не стараться делать все сразу правильно… Слова: “Готово – это лучше, чем идеально”, написанные на наших стенах, заставляют нас все время что-то делать»[54]54
  techcrunch.com/2012/02/01/facebook-ipo-letter.


[Закрыть].

2. Минимально работоспособный продукт

После того, как мы собрали наши предположения и сформулировали гипотезы ценности и роста, следующим шагом должен стать эксперимент – создание минимально работоспособного продукта, или MVP.

MVP – это ранняя версия нового продукта, которая позволяет команде получить максимум достоверной информации (основанной на собранных реальных данных, а не на догадках о будущем) о потребителе. В идеале эта информация должна обеспечить максимум протестированных предположений «прыжка веры» с минимальными затратами средств, времени и усилий.

Сегодня на рынке, где царит неопределенность, выигрывает тот, кто быстрее узнает информацию. «Время основного цикла» из концепции бережливого производства определяется временным отрезком между получением заказа от потребителя и доставкой ему качественного продукта по разумной цене. Для «инновационной фабрики» стартапа время основного цикла определяется тем, сколько прошло времени от появления идеи до оценки того, насколько она прекрасна или безумна. Команды, которым удается сократить время цикла оценки, имеют гораздо больше шансов достичь соответствия продукта рынку[55]55
  pmarchive.com/guide_to_startups_part4.html.


[Закрыть], так как это повышает (но, конечно же, не гарантирует) вероятность успеха.

Минимально работоспособный продукт быстро превращает идею в нечто реальное – пусть и несовершенное, – чтобы можно было начать процессы итерации и тестирования. Хотя отдельные MVP могут быть несовершенными, конечная цель – создать наиболее успешный из возможных процесс или продукт с наименьшими потерями.

Вы прочли о первоначальном MVP в проекте College Scorecard. Вместо того, чтобы выпускать на рынок настоящую программу, они использовали картонную имитацию и наблюдали за реакцией потребителей. Так они могли сразу же проводить эксперименты с продуктом, быстро вносить изменения и тестировать снова.

Большинству из нас такой способ работы не по душе. Нам не хочется показывать людям несовершенный, неряшливый продукт, особенно если мы, как большинство предпринимателей, увлечены особым видением своего проекта.

«Хитрость минимально работоспособного продукта в том, что пока вы решаете, что такое “минимально”, потребители решают, насколько он “работоспособен”, – пишет Дэвид Бланд, консультант и один из первых сторонников бережливого стартапа. – Как только ваша команда впервые это осознает, вы должны будете спасти ее от разочарования. MVP служит для получения информации, а не для массового выпуска. Это сложнее всего донести до людей, которые всю жизнь создавали, чтобы выпускать, а не чтобы получать знания»[56]56
  medium.com/@davidjbland/7-things-i-ve-learned-about-lean-startup-c6323d9ef19c.


[Закрыть].

ТИПЫ МИНИМАЛЬНО РАБОТОСПОСОБНЫХ ПРОДУКТОВ

Минимально работоспособные продукты все разные – и на вкус, и по объему. Все зависит от того, что вы хотите узнать. Каждая компания разрабатывает свои собственные принципы, касающиеся планирования быстрых экспериментов, обучения сотрудников тому, как использовать эти методы, как отчитываться о том, что они узнали.

В Intuit этот процесс описывают так: «Цель быстрых экспериментов – как можно быстрее получить информацию о продукте от реальных потребителей на основе их реального поведения, прежде чем вкладывать дополнительные ресурсы в идею или план действий». Различные типы и примеры MVP вы найдете в приложении 2, где я с удовольствием покажу вам каталог минимально работоспособных продуктов для внутреннего пользования в Intuit – с их разрешения, конечно же.

MVP – ЭТО ОБРАЗ МЫСЛИ

Однажды на моем семинаре присутствовала команда внутрикорпоративного стартапа, с которой была связана история MVP, «скрытого у всех на виду». Они создавали продукт, на разработку и выпуск которого традиционно уходило три – пять лет. На семинаре мы начали выяснять, как можно использовать новые технологии, например 3D-печать, для сокращения времени цикла. Но команда упорно продолжала заниматься только производственной стороной цикла. Я постоянно пытался их уговорить сфокусироваться на том, чтобы быстрее получить информацию о том, что будет с продуктом на рынке.

Так как они создавали оборудование, я подумал, что самая сложная часть – это создание рабочего прототипа, который могли бы увидеть потребители. Но команда объяснила мне, что он у них уже есть! Оказалось, что им необходимо было построить работающий прототип, чтобы получить сертификаты безопасности. Он уже стоял в их офисе.

Тогда я решил, что у них проблема в доступе к потребителю. Может быть, им нужно было найти местного ретейлера и как-то по-особому организовать работу, чтобы получить доступ к покупателям? Опять нет. «У нас на предприятии уже есть магазин образцов, куда потребители могут прийти и посмотреть на нашу новую и лучшую продукцию». Значит, подумал я, это должна быть проблема корпоративной политики. Знают ли они менеджера магазина? «Конечно, он всегда спрашивает у нас о новых продуктах, которые можно там выставить».

Так в чем же проблема? Магазин был далеко от офиса? Нет, он находился в том же здании. Прототип был очень тяжелым, и нужно было специальное погрузочное оборудование, чтобы его туда доставить?

Как выяснилось, у них не было абсолютно никаких физических, организационных, политических или законодательных барьеров, чтобы провести эксперимент в тот же самый день. Единственным препятствием оказалась глубоко укоренившаяся привычка, не давшая команде увидеть это простое решение. В последующих главах мы убедимся: такое происходит сплошь и рядом. Проблема не в том, что инженеры не понимают, как разработать MVP, а в том, что они не задумываются о его необходимости. Когда психология уже сформирована определенными управленческими привычками, трудно совершить прорыв. Бережливый стартап призван это препятствие преодолеть.

ТАБЛИЦА ОЦЕНКИ MVP

Нет никаких жестких правил, касающихся того, что должно стать вашим минимально работоспособным продуктом; главное, чтобы вы получили от него максимум знаний.

Однако важнее всего всегда продумывать различные MVP для любого проекта. Один из главных принципов программы Design for Delight в Intuit (их версия программы бережливого стартапа, сходная с FastWorks) – «Бери много, чтобы выбрать одно»[57]57
  medium.com/blueprint-by-intuit/design-thinking-in-the-corporate-dna-f0a1bd6359db#.6i9u9o20w.


[Закрыть].

Человеку свойственно заведомо останавливаться на одном решении. Даже сказать не могу, сколько раз мне приходилось работать с командами, которые были убеждены, что их оригинальный план – это один-единственный MVP, который они могут создать.

Важно помочь командам рассмотреть абсолютно разные альтернативы. На моих базовых семинарах я часто прошу команды выбрать одно предположение из их плана, а затем устроить мозговой штурм и придумать три разных MVP. Мы начинаем с самого простого – того, что они уже собираются сделать. Потом начинается веселье: я прошу их придумать гораздо более дорогой вариант («золотую» версию премиум-класса). Наконец, я прошу их подумать о третьем варианте – который настолько же отличается по сложности и стоимости от их первоначального варианта, как «золотой», но только в сторону упрощения. То есть нечто такое дурацкое и простое, о чем даже неловко думать.

Такого рода мозговой штурм подходит не только для семинаров. Скотт Кук из Intuit однажды объяснил мне методику, которую он использует на собраниях сотрудников. Она занимает всего пятнадцать минут. Он просит каждого из присутствующих в течение пяти минут записать предположения «прыжка веры» о том проекте, над которым он или она в данный момент работает. Затем каждому предлагается выбрать одно предположение и в течение пяти минут придумать различные параметры, которые можно использовать для определения того, насколько оно верно. Наконец, последние пять минут посвящены выбору одного параметра и придумыванию разных MVP, которые могут дать нужную информацию. Всего за пятнадцать минут он обнаружил, что его команда оказалась способна рассмотреть гораздо более разнообразные и интересные предложения.

Для команд, которые уже готовы к использованию более продвинутых методов, я предлагаю таблицу, которую использовал в работе со многими клиентами, помогая им определить, какому MVP следует отдать предпочтение. (См. таблицу далее.)

Во-первых, эта таблица помогает нам осознать, что не каждый MVP имеет прямое отношение к каждому «прыжку веры». Это нормально. Порой нужно просто выбрать один, который достаточно хорош для того, чтобы начать процесс. В других ситуациях имеет смысл начать параллельно работать над разными MVP, чтобы получить более исчерпывающий набор тестов[58]58
  Более подробно о последовательностях MVP см. The Leader’s Guide, pp. 156–57.


[Закрыть].

Меня не перестает удивлять, что команды, с которыми я проделываю это упражнение, очень часто рассматривают многочисленные MVP, проверяющие одни и те же предположения, но требующие при этом совершенно разных затрат. В таких случаях мы можем почти всегда исключить наиболее дорогостоящие минимально работоспособные продукты, даже если нам кажется, что делать этого не стоит.

3. Достоверная информация

В «Бизнесе с нуля» я рассказывал неприглядную историю о том, как я полгода разрабатывал одну программу, которую, как оказалось, пользователи совершенно не хотели скачивать. Одна-единственная веб-страница, где был бы выложен этот продукт, дала бы мне ту же самую информацию за один день – вместо шести месяцев усердного труда. Бережливый стартап позволяет нам намного увеличить результативность. Не создать спецификацию с несколько меньшими усилиями, но выяснить, как получить те же самые знания при существенно более простой спецификации.

Информацию, которую я мог бы получить – но не получил – от простой веб-странички, мы называем достоверными знаниями. Любой MVP обеспечивает нам понимание того, чего люди хотят на самом деле, а не по нашему мнению. Цель последовательности минимально работоспособных продуктов – движение вперед: каждый следующий эксперимент должен вызывать у потребителей более выгодное для нас поведение, чем предыдущий.

Со временем нам стало не нужно увеличивать число потребителей, но мы хотели, чтобы каждой их группе то, что мы предлагаем, нравилось больше. Таким был наш опережающий индикатор, но каждая компания и команда должна определить, какие параметры измерять, чтобы узнать то, что необходимо.

Большинство стартапов считает, что нужные показатели для них очевидны. Компания, занимающаяся электронной коммерцией, будет настаивать на том, что для нее важнее всего сделанные потребителями покупки и соответствующий коэффициент конверсии. Для потребительских товаров, будь то мобильные приложения или игрушки, необходимо, чтобы они нравились людям и чтобы ими пользовались регулярно. Нет такого одного, общего для всех, поведения, которое можно было бы считать правильным и которое требовалось бы анализировать.

Однако у всех типов потребительского поведения есть нечто общее – это обмен ценностями. Ценностью может быть любой ограниченный ресурс, который потенциальный потребитель готов отдать в обмен на доступ к продукту: это могут быть не только деньги, но также и такие ресурсы, как время, энергия, репутация или расширенная обратная связь. Команда College Scorecard не только узнала что-то полезное, увидев, что люди не хотят сравнивать колледжи; они также могли убедиться, что движутся вперед, поскольку люди проводили с их картонными телефонами все больше времени.

Достоверная информация – это научные выводы, которые мы можем сделать, улучшая этот обмен ценностями от одного эксперимента к другому. (О показателях мы подробнее поговорим в главах 6 и 9.) Чтобы показатели обеспечили верный вывод, они должны обладать тремя качествами: практической ценностью, доступностью и проверяемостью.

ПРАКТИЧЕСКАЯ ЦЕННОСТЬ. Чтобы отчет имел практическую ценность, данные должны ясно демонстрировать причинно-следственные связи и иметь отношение к изменениям самого продукта. В противном случае это не более чем показатели тщеславия. Тот факт, что на сайте увеличилось число посетителей, не обязательно означает улучшение продукта. Что это значит? Зачем посетители заходят на сайт? Что они там делают? Какие изменения продукта привели к этому результату?

ДОСТУПНОСТЬ. Все участники проекта должны иметь возможность видеть эти данные и понимать их, в противном случае их нельзя использовать. Многие организации размещают данные на экранах в местах общего пользования. Один из недавних примеров – The Washington Post. После того, как компания перешла во владение Джеффа Безоса, она создала технологическую платформу под названием Arc Publishing, которая перенесла понимание обслуживания потребителя в Amazon на почву газетного бизнеса. Arc отслеживает взаимодействие читателей с сайтом и приложением и внедряет целевой маркетинг на основании опыта отношений с пользователями. Сейчас компания предлагает Arc Publishing в качестве услуги другим изданиям по всему миру[59]59
  businessinsider.com/the-washington-post-is-growing-its-arc-publishing-business-2016-6.


[Закрыть].

ПРОВЕРЯЕМОСТЬ. Данные должны быть надежны. Часто, когда проекты прекращаются из-за плохих показателей, кто-то может поставить под сомнение это решение. На чем оно было основано? Цифры и анализ должны быть четкими и основательными, а не сложными и расплывчатыми.

Дэн Смит, менеджер по продукту, поделившийся своими идеями в сообществе «Гида руководителя», рассуждает так:

При прочих равных условиях (чего никогда не бывает), я предпочитаю устанавливать для себя «один значимый показатель», например «платная» конверсия, оплаченные покупки, репосты и шеры загрузки и т. п., и смотреть, удалось ли мне достичь нужных темпов. В идеале – и это зависит от того, каковы в такой модели уровень оттока клиентов и единица времени, – я хочу видеть устойчивый значительный рост, еженедельный или ежемесячный. Если проводить аналогию с розничной продажей, если у меня на складе никогда нет излишков чего-то, значит, в этом есть зацепка. Я стараюсь подходить ко всему через призму времени и постоянства. Это выявляет потенциальные недостатки модели, а также возможности роста. Конечно же, подразумевается, что я уже оценил моего потребителя.

Часто труднее всего в управлении стартапом оказывается просто убедить всех членов команды согласиться с одним и тем же набором фактов. Только тогда мы сможем понять, есть ли у нас прогресс.

4. Создать – оценить – научиться

Создание минимально работоспособного продукта – это не однократное событие. После оценки и анализа можно увидеть, в чем у идеи есть потенциал, а в чем – нет. Тогда можно сделать другой MVP и запустить его, чтобы продолжать узнавать о нем информацию. Этот цикл создания, оценки и обучения представлен ниже.