Текст книги "Метод стартапа. Предпринимательские принципы управления для долгосрочного роста компании"

Например, команда College Scorecard, тестируя свой минимально работоспособный продукт на потенциальных пользователях, узнала, на какие сайты люди заходят, когда хотят выбрать колледж, и почему. Они узнали, что люди считают общественные колледжи по определению более дешевыми. Они узнали, что большинство людей приступают к поиску в сети, уже представляя, что для них важно. Потом они внесли в программу то, что действительно волновало людей в отношении данных и функций поиска, и продолжили тестирование. Они продолжали осуществлять этот цикл «создать – оценить – научиться», пока не создали такой MVP, который явно понравился пользователям и вызвал их восторг.

Парадоксально, но когда погоня за совершенством заменяется желанием экспериментировать и адаптировать оригинальную идею, в конечном итоге получается более совершенный продукт. Главное – стараться с помощью этого цикла сократить общее время его создания.

ЦИКЛ «СОЗДАТЬ – ОЦЕНИТЬ – НАУЧИТЬСЯ» В TWILIO

В момент своего основания в 2008 г. компания Twilio, рыночная стоимость которой в настоящее время составляет 2,56 млрд долл. и которая недавно провела успешное первичное размещение акций, состояла из небольших команд инженеров. Методы, которые они использовали для поиска возможностей, сохранялись неизменными на протяжении всего периода роста компании. Менеджеры начинают с того, что предлагают каждой команде поэкспериментировать с возможностью – например, проверить теорию о том, что с помощью Twilio можно создавать колл-центры. Вместо того, чтобы дать команде задание что-то создать, ее просят выяснить, почему пользователи сами не создают колл-центры. Процесс начинается с упражнения под названием PRFAQ – метода, применяемого для проверки идеи путем контакта с пользователями для получения ответа на этот вопрос.

Команда пишет пресс-релиз (подобно процессу в Amazon) и FAQ-документ для потребителей, в который включена информация о дате запуска продукта и его стоимости (по крайней мере приблизительная). Затем команда общается с потребителями, получившими документ, чтобы знать их мнение. «Мы стараемся получить от клиентов как можно больше информации о конечном продукте еще до того, как начинаем его создавать», – заявляет Патрик Малатак, вице-президент по продукт-менеджменту. Иногда потребители – внутренние и внешние – сообщают, что идея их не заинтересовала. В других случаях они говорят, что ждут не дождутся выпуска такого продукта, и тогда команда начинает копать глубже. А иногда ответы включают запросы на функции, о которых команда даже не думала.

После того, как вся информация собрана, команда решает, двигаться ли дальше. Если ответ положительный, они создают «самый-самый примитивный» продукт, который тут же подвергается итерациям (к примеру, добавление видеочата или MMS-сообщений к обычным голосовым или текстовым сервисам). Шаги не ограничены какими-то конкретными сроками. Для каждой команды они могут быть разными. Но каждая команда отчитывается по одним и тем же показателям обучения. «У каждой независимой команды вырабатывается ощущение, как будто она владеет этим продуктом», – говорит бывший операционный директор Рой Нг. «Единственное правило, которому нужно следовать, заключается в обязательном получении обратной связи от потребителя, причем как можно скорее, – говорит Малатак. – А потом вы должны экспериментировать, выдвинув гипотезу и тестируя ее во многих итерациях. Этого мы требуем от всех экспериментальных команд, но помимо этого никаких общих правил не существует».

5. Разворот или сохранение курса

Цель всех этих экспериментов – узнать достаточно, чтобы провести совещание по изменению или сохранению курса, на котором должно быть установлено, работает ли применяемая в данный момент стратегия. Если каждый эксперимент кажется более продуктивным, чем предыдущий, – вы получаете много знаний и данных, подтверждающих хотя бы некоторые из предположений «прыжков веры», – следующим шагом должно стать утверждение взятого курса, создание нового минимально работоспособного продукта, который будет более совершенной версией предыдущего, и продолжение работы в цикле «создать – оценить – научиться».

Если нет, и вы получаете одинаково негативные (или безразличные) отзывы от потребителей даже при «улучшении» продукта, или данные убедительно опровергают основное предположение, значит, пора осуществить разворот. Это, наверное, самый знаменитый (или самый одиозный, зависит от вашего отношения) жаргонизм из концепции бережливого стартапа: разворот, или изменение стратегии без изменения видения.

У основателей всегда есть видение. Чтобы достичь своих целей и воплотить это видение, нужно определить стратегию. Стратегия вовсе не обязательно должна оставаться неизменной, а вот видение – может и почти всегда остается. При развороте целевой рынок или набор характеристик продукта может меняться без изменения общего видения проблемы. Каждый разворот создает новую серию гипотез, и процесс начинается сначала.

История стартапов полна легендарных историй о разворотах. Среди них – PayPal, превратившийся из механизма перевода денег исключительно для Palm Pilots в интернет-версию, которой мы пользуемся сейчас; Netflix, начинавший с рассылки DVD по почте и перешедший на трансляции потоковых (стриминговых) программ; а также ряд компаний, чьи истории я рассказал в «Бизнесе с нуля», например Wealthfront (которая начинала как компания онлайн-игр KaChing) и Groupon.

Но к разворотам прибегают не только стартапы. Топ-менеджер одного из крупных издательских домов недавно рассказывала мне, что компания только что «изменила все в стандартном издательском процессе».

Они тестировали дизайн обложек, содержания и заголовков, преимущественно в рамках существующей аудитории данного автора, но и в группах, незнакомых с автором и содержанием.

Раньше издатель практически не обращался к тестовым группам или к поклонникам авторов за обратной связью. «До последнего времени мы просто как бы верили в себя, – объяснила мне топ-менеджер. – Мы доверяли собственным убеждениям и самонадеянно думали, что знаем больше, чем потребитель».

Но издательский рынок уже не тот, что прежде: обычные пешие походы в книжные магазины сменились преимущественными онлайн-продажами, компании пришлось «развернуть» стратегию, чтобы адаптироваться к привычкам покупателей. «Мы, как отрасль, поняли, что должны выяснить, как напрямую обращаться к потребителю».

В одном случае издатель протестировал целую рукопись. Книга была уже в производстве, но топ-менеджера и ее команду заинтересовало, как потенциальные читатели будут реагировать на книгу, хотя и не планировалось вносить какие-то существенные изменения в рукопись.

Начав получать отзывы и собирать данные, они с удивлением выяснили, что читатели в возрасте от 35 до 60 лет, которых издатели считали своей целевой аудиторией, на самом деле таковой не являются. Содержание книги больше привлекло «поколение миллениума». Именно тогда они совершили разворот, чтобы увеличить успех. «Мы свернули всю маркетинговую и рекламную кампанию, направленную на более старших читателей, и перенаправили ее на молодежь», – рассказывала топ-менеджер. Их видение книги не изменилось, но изменилась ее аудитория.

КОГДА СОВЕРШАТЬ РАЗВОРОТ

Если вы когда-нибудь были в ситуации разворота, вы знаете, насколько это может быть трудно. Очень часто мы ждем, пока не становится слишком поздно, чтобы задуматься о развороте. Крыша уже горит. Стены рушатся. Завтра утром встреча совета директоров. У нас вот-вот кончатся деньги. Такие условия не слишком подходят для принятия рационального решения.

Мы не просто так откладываем кардинальное изменение стратегии. Простой вопрос «Действительно ли наша стратегия работает?» может быть воспринят как критика работы команды. Он ставит под удар моральный дух. Все члены команды редко сходятся во мнениях о том, насколько хороша существующая стратегия, поэтому разворот может стать источником конфликта. К тому же мышлению стартапа свойственен оптимизм: может быть, если мы попробуем еще раз, рост, наконец, материализуется.

Итак, вот последняя подсказка на тему «совершать или нет разворот»: почти всем успешным стартапам пришлось это делать. Это общее следствие высокой неопределенности, в условиях которой существуют стартапы. Но если мы знаем наверняка, что нам придется сделать разворот, зачем ждать до последней минуты, чтобы его спланировать? Я предлагаю заранее определить сроки проведения совещаний, посвященных возможным сменам стратегии. Внесите их в календарь. Сделайте их частью регулярной повседневной деятельности.

Подберите частоту проведения их в своем стартапе. Я обычно рекомендую планировать такие совещания примерно каждые шесть недель – точно не чаще, чем раз в месяц, и не реже, чем раз в квартал. Совещание не должно быть для вас каким-то из ряда вон выходящим событием. Это не угроза выживанию. Это не признание в том, что мы не знаем, что делаем. Это просто возможность задать себе вопрос: какие у нас есть доказательства того, что наша сегодняшняя стратегия приближает нас к нашему видению? В спокойной обстановке не просто лучше принимать решения, чем в ситуации настоящего кризиса. Есть и еще одно преимущество. Заранее назначенное совещание также действует на всех в команде как возможность сфокусироваться. Между совещаниями, особенно в начале срока, все члены команды могут спросить себя: поможет ли нам то, что я делаю сейчас, через шесть недель, на следующем совещании? Это дает возможность не тратить попусту время и усилия, например, на составление подробных планов, что делать после запуска продукта, на добавление характеристик, которые не нужны потребителям, на попытки удовлетворить основных клиентов, когда у продукта нет еще даже первых поклонников, на набор персонала для работы с потребителем в ожидании будущего спроса и (мое любимое) на преждевременное инвестирование в инфраструктуру с возможностью роста.

РАЗВОРОТ В НЕБЫТИЕ

Иногда один разворот ведет к другому, потом к следующему, пока у команды не кончатся все варианты разворотов и она не поймет, что для ее видения, пусть и замечательного, никак нельзя найти точку опоры. Именно это и произошло с одной из команд Turbomachinery Solutions в GE, которая тем не менее сочла отмену своего проекта удачным результатом.

У команды был план разработать новый компонент для повышения эффективности и роста объемов производства на крупных заводах по переработке природного газа. Flash Liquid Expander (FLE) помог бы увеличить выработку сжиженного газа заводами и создать дополнительные потоки прибыли для компании. Новый процесс также давал еще одно дополнительное преимущество: получение рекуперируемой энергии, которая могла использоваться для других целей на том же заводе, что увеличило бы общую эффективность.

По словам Сильвио Сферруццы, ответственного за новый продукт и программного менеджера FastWorks в GE Oil & Gas, команда знала, что «с точки зрения технологии проект был совершенно обоснованным. Если бы мы поняли, как выйти с ним на рынок, не было бы вопросов, создавать или нет FLE».

Команда составила внушительный бизнес-план проекта на основании большого количества существующих заводов, на которых может быть установлено новое оборудование, и предположении, что с учетом ожидаемой выгоды для потенциальных потребителей (до 100 млн долл. в год) большинство действующих заводов захотят провести переоборудование. Они также верили, что новое оборудование будет иметь успех у вновь строящихся предприятий.

«На бумаге бизнес-план выглядел просто замечательно», – вспоминает Сферруцца. Он точно соответствовал постановке проблемы для потребителя, выдвинутой командой: «Потребитель захочет повысить эффективность завода без изменения доступа к ресурсам. Повышение производительности создаст дополнительный доход». Но при этом бизнес-план был полностью построен на предположениях. Как сказал об этом Сферруцца, «мы – технологическая компания. Мы всегда в первую очередь думали о том, как сделать что-то, решали технические задачи. Все с удовольствием над этим работали».

Но в данном случае вопрос, стоявший перед командой, в которую входили продавцы, инженеры, коммерческие специалисты, а также тренер из программы FastWorks, заключался не в том, могут ли они создать Flash Liquid Expander (FLE), а в том, следует ли в принципе его создавать. Понравится ли новый продукт потребителям настолько, чтобы они платили за него? «Раньше, до того, как мы стали применять подход FastWorks, мы бы работали над этим проектом с начала до конца, не слишком раздумывая о потребителе, – рассуждает Сферруцца. – Мы бы прошли через весь процесс разработки, обращая внимание преимущественно на технические риски».

Вот какими были коммерческие предположения их «прыжков веры»:

• Никто из конкурентов ранее не выходил на рынок с этой идеей.

• Компания, выдающая лицензии на процесс сжижения газа (которая владеет патентом на этот процесс и должна проверять новые технологии на соответствие стандартам), будет готова обсудить с GE предложенный новый процесс (то есть для этого не существует никаких препятствий, например эксклюзивного договора с другой компанией).

• Эта компания одобрит новое решение GE, сделав его новым стандартом в отрасли.

• Технологию можно будет применять для других целей на других рынках.

• Потребители будут заинтересованы в процессе итерации и быстрого прототипирования нового продукта и будут принимать в нем активное участие как партнеры.

Работая в тесном сотрудничестве с отделом продаж, команда Turbomachinery Solutions связалась с клиентами, с которыми у них были добрые отношения. На этой ранней стадии их минимально жизнеспособный продукт представлял собой просто презентацию о работе нового компонента. Как объяснил тренер FastWorks Джулио Канегалло, «обмен ценностями проходил преимущественно на уровне информации – мы должны были делиться ею и получать ее от разных клиентов».

Этот MVP позволил им протестировать многие из их предположений «прыжков веры». Они очень быстро поняли, что некоторые из их идей по поводу выхода на рынок неверны.

Вооружившись полученными в результате обратной связи данными, команда вернулась к выдвижению гипотез, думая о том, какой еще рынок можно задействовать для FLE, чтобы совершить разворот. От одного из клиентов они узнали, что новый компонент можно поставлять на рынок криогенных технологий (промышленного охлаждения), таким образом расширив потенциал продукта.

Потратив на тестирование криогенного рынка два с половиной месяца и несколько тысяч долларов, команда пришла к выводу, что эта идея не соответствует масштабам вложения, необходимым для разработки и создания FLE даже в качестве минимально работоспособного продукта. На этом этапе, проведя последнее совещание, команда решила отказаться от проекта.

Это совещание не доставило членам команды удовольствия, поскольку, вполне естественно, они оказались разочарованы тем, что проект не удался. Но здесь была и своя светлая сторона. Вот как подытожил произошедшее Канегалло:

Чувства были смешанными. С одной стороны, команда была расстроена тем, что такой вроде бы превосходный продукт оказался не настолько замечательным, как мы представляли. С другой стороны, они были счастливы и горды тем, что им удалось выяснить это до того, как он был полностью разработан, поэтому затраты времени и денег оказались существенно меньше. Было понятно, что эти деньги и время компания может вложить во что-то более выгодное и полезное.

И, конечно же, члены команды были довольны тем, что не потратили годы своей работы на продукт, который в конечном итоге не стал бы ценностью для потребителей, а для компании оказался бы просто провалом. А так на тестирование гипотез ушло всего лишь 30 000 долл. и семь месяцев времени. Внутренний совет, который контролировал финансирование проекта – так называемый совет роста[60]60
  Подробнее см. в главе 9.


[Закрыть], – не только увидел это, но и остался доволен. «Они оценили усилия, вложенные в проверку гипотез, и полученную информацию и похвалили команду за то, что у нее хватило смелости распознать и признать ошибочность идей. Поэтому все члены команды получили вознаграждение, – добавил Канегалло. То, что компания простимулировала такое получение знаний, сэкономило для нее много времени и средств. – Мы в Turbomachinery Solutions считаем отношение, проявленное этой командой, наилучшим опытом, полученным в проекте».

БЕРЕЖЛИВЫЙ СТАРТАП ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

В методологии бережливого стартапа одна из самых важных вещей, которые должен делать руководитель, – это задавать вопросы людям, занимающимся циклом «создать – оценить – научиться». Вот самые главные вопросы, которые должен задавать лидер:

1. Что вы узнали?

2. Как вы это узнали?

Как мы еще не раз увидим в этой книге, очень многое в изменении управленческих подходов зависит от культуры, образа мышления и привычек. Возможно, труднее всего развенчать предубеждение о том, что руководитель во всем является главным экспертом. Он составляет план, а подчиненные ему следуют. В условиях неопределенности лидер дает точные ответы. И если кто-то из подчиненных не выполняет то, что от него требуется, лидер налагает соответствующее взыскание – поскольку неспособность осуществить план свидетельствует о некомпетентности.

Сейчас, я надеюсь, вы уже понимаете, как много в современном мире ситуаций, опровергающих эту устаревшую парадигму. Очень часто неудачи случаются не из-за некомпетентного исполнения, а из-за того, что реальность отказывается соответствовать гипотезам, встроенным в план. Если бы только потребители читали бизнес-план, они бы знали, как себя вести!

Таким образом, новая парадигма руководства более ориентирована на обучение и получение информации. Скотт Кук говорит об этом как о «постановке большой задачи» и создании платформы для экспериментов, которые нужны команде, чтобы самой получать ответы на вопросы. Задавая вопросы о том, что подчиненные узнали, – а не ругая их за неудачу, – руководители создают больше возможностей для экспериментов.

Для людей, руководящих стартап-командами, это однозначно полезно. Но смена менталитета может вести к успеху и в других самых разных контекстах, не имеющих отношения к стартапам. Один топ-менеджер, с которым мы тесно сотрудничали, рассказал историю, которая мне очень запомнилась. Он прошел обучение методу бережливого стартапа и был куратором внутреннего корпоративного стартапа. Он регулярно проводил встречи со своей командой.

Однажды он заканчивал совещание со своей инновационной командой, на котором они решили сделать новый разворот. Как это бывает у большинства топ-менеджеров, для него это было не единственное совещание в тот день. Далее ему предстоял телефонный разговор с региональным менеджером по продажам, который должен был отчитаться по квартальным результатам продаж в центральной Европе. Менеджер звонил с плохими новостями: их стратегия выхода на рынок с новым продуктом не оправдала себя.

Топ-менеджер сказал мне, что прекрасно знал, что делать. Он много лет практиковал метод под названием «не справился – голова с плеч». Он уже был готов обрушиться на подчиненного, но тут его посетила мысль. А что, если отнестись к этому разговору как к совещанию о возможности разворота, такому же, как он проводил до этого? И вместо того, чтобы устроить подчиненному взбучку, он начал задавать вопросы: «Что вы узнали? Как вы это узнали?»

Менеджер продаж был так удивлен, что чуть не выронил телефон. Оказалось, что их стратегия выхода на рынок выявила ряд непредвиденных факторов. В данном регионе имелись особые требования, отличающиеся от того, к чему все привыкли в Соединенных Штатах. (И почему американские компании всегда так удивляются, узнав об этом?) У местных конкурентов на рынке уже имелись достойные продукты. А бренд материнской компании в этом регионе не имел сильных позиций, так что дистрибуцию оказалось намного сложнее осуществить, чем ожидалось. Иными словами, план выхода на рынок все это время был экспериментом, хотя никто об этом не подозревал. Он казался малорискованной инициативой высокой определенности, и поэтому создавалось впечатление, что к плану применимы традиционные методы управления. Но вмешалась реальная жизнь.

Проведя небольшую проверку, чтобы убедиться, что то, что он услышал, – правда, а не просто набор оправданий, топ-менеджер составил гораздо более успешный план выхода на рынок в этом регионе. Он осознал, что, задав вопросы иного рода, сумел достичь в бизнесе результата, которого не получил бы, используй он только свой старый опыт.

Это лишь одна из историй руководителей, которые смогли получить новый результат, изменив собственное поведение и менталитет. Многие другие подобные случаи будут приведены в последующих главах. Общее для них – синтез инструментария бережливого стартапа с методами управления, делающими возможными непрерывные инновации. В следующей главе я покажу, как этот новый системный подход выглядит на практике.