Текст книги "Метод стартапа. Предпринимательские принципы управления для долгосрочного роста компании"

Глава 5
Управление инновациями при масштабировании бизнеса

Работа с разными компаниями заносила меня в самые экзотические места, но одна из поездок, которая произвела на меня наибольшее впечатление, определенно была не слишком гламурной. Я оказался в «ржавом поясе» США, на заводе старого образца, вот уже многие десятилетия производящем различную бытовую технику. Компания находилась в стадии перехода к бережливому производству, уверенно двигаясь к сокращению потерь, связанных с материальными запасами и перепроизводством, одновременно улучшая качество продукции и безопасность предприятия.

Один из менеджеров по продукту компании повел меня на экскурсию, чтобы я мог воочию увидеть достигнутый ими прогресс. За все годы моего изучения бережливого производства и разговоров о нем я редко сам следовал наиболее важному совету: генти гембуцу – «пойди и посмотри сам»[61]61
  Jeffrey K. Liker, The Toyota Way (New York: McGraw-Hill, 2003), p. 223.


[Закрыть]. Во время этой экскурсии я увидел своими глазами, сколько мастерства и умения вкладывается в производство даже самых простых приборов. Каждая кнопка вручную подсоединяется к стоящим за ней схемам, тысячи раз каждый день. Даже в наш век автоматики практически в каждое купленное вами изделие вкладывается поразительное количество квалифицированного труда.

Пока я обсуждал это с руководством компании, я вспоминал собственную кухню, где стоит недорогая микроволновка. На ее передней панели двадцать девять кнопок (я считал). Даже если брать по максимуму, я думаю, что нажимал хотя бы однажды всего лишь пять из них. Прочие двадцать четыре лишены для меня всякого смысла. Я спросил у руководителей компании: как вы думаете, сколько в среднем кнопок из тех, которые с такой любовью и умением вставлены в ваши приборы, никогда не нажимает ни один покупатель? Какой их процент совершенно бесполезен?

Они не знали. И в другие времена, я полагаю, это было неважно. Сбор таких данных – очень сложная задача. По крайней мере была таковой.

Но мы живем в двадцать первом веке. Технические специалисты спокойно скачивают с электронных приборов данные об их использовании. Многие устройства сами соединены с интернетом. И сейчас проще, чем когда-либо, провести прямое исследование потребителей или попросить их самих фиксировать данные об использовании приборов. Когда я спросил руководителей об этом, они признали, что да, такая информация существует. Они просто в нее никогда не заглядывали.

Как вы думаете, почему они закрывают на это глаза, зная, что такая информация доступна? Я думаю, в глубине души они догадываются, что данные их расстроят. Представьте себе, если можете, невообразимое количество часов квалифицированного труда, затраченного на тщательное подсоединение тысяч и тысяч кнопок, которые никто никогда не нажимает. Если вы воспримете эту картину всерьез, вам станет больно. Сколько человеческих сил и возможностей растрачено впустую!

Почему так происходит? Это вина заводского рабочего? Нет, конечно, – каждый из них выполняет свою работу превосходно.

Начальника цеха? Нет. Он честно и со знанием дела следит за работой системы, созданной для того, чтобы добиться качества и эффективности.

А как же многочисленные специалисты по бережливому производству, которые борются с разного рода потерями на предприятии? Это не их проблема. Кнопки не относятся к «незавершенному производству», с которым они в настоящее время борются[62]62
  Незавершенное производство (WIP) в известном справочнике определяется как «изделия между начальной и конечной точкой технологического процесса». Подробнее см. в Factory Physics for Managers: How Leaders Improve Performance in a Post-Lean Six Sigma World, by Edward S. Pound, Jeffrey H. Bell, and Mark L. Spearman (New York: McGraw-Hill Education, 2014).


[Закрыть]. И поскольку кнопки – это часть спецификаций существующей продукции, они в любом случае не имеют права их устранять.

Тогда, может быть, вина лежит на менеджерах по продукту? Если спросить их об этом, они начинают активно уходить от ответственности: «Мы просто делаем то, чего хотят потребители!»

Как могут потребители хотеть кнопки, которые они не нажимают? Не могу вспомнить, когда мне доводилось слышать жалобы на то, что пользовательский интерфейс «слишком простой – вот бы в нем было побольше кнопок!».

Оказалось, что когда менеджеры по продукту говорили о том, что потребителю нужно больше кнопок, они имели в виду не покупателей, поскольку покупатели – это не их потребители. «Потребители – это закупщики из крупных розничных магазинов, где мы продаем большую часть наших товаров, – объяснили они. – Наши специалисты по продажам проводят с ними много времени, чтобы выяснить, чего они хотят от нашей продукции».

Значит, во всем виноваты менеджеры по продажам? Вроде нет. Если поговорить с ними, выяснится, что они честно передают то, о чем их просит покупатель. Это, в конце концов, их работа.

Тогда, возможно, виноваты закупщики торговых сетей? И снова нет, их потребности тоже совершенно обоснованны. Микроволновки – товар массового спроса. Магазину нужно как-то организовать огромные полки, заполненные ими. Как это сделать проще всего? Убедиться, что в более дорогих имеется больше звонков и свистков (или, в нашем случае, кнопок). А потом расставить их по числу кнопок, чтобы потребителю было легче ориентироваться.

Во всей этой «цепочке ценности» никто не берет на себя смелость ответить на простой вопрос: существуют ли доказательства, что если устройство имеет больше кнопок, его будут чаще покупать, и что потребитель будет снова и снова возвращаться и приобретать продукцию этой компании?

Каждый выполняет свою работу. Каждый получает свои деньги. Лучших повышают и поощряют. Винить некого.

Однако такое происходит. Буквально каждый день. Тысячи квалифицированных рабочих подсоединяют тысячи и тысячи кнопок, которые никто никогда не нажмет. А теперь умножьте эти пустые траты на тысячи таких же продуктов, производимых по всему миру.

Это не роман-антиутопия; это происходит прямо сейчас. Но должен же существовать какой-то выход.

ЧТО НУЖНО СДЕЛАТЬ?

Когда давно существующие организации начали обращаться ко мне за консультациями, я думал, что моей главной задачей будет обучить их «методу Кремниевой долины». И в какой-то степени так и было. Но больше всего меня поразило, насколько мои «фронтовые истории» о внедрении бережливого стартапа в больших корпорациях заинтересовали моих коллег из Кремниевой долины. Это заставило меня осознать, что метод стартапа требует реформ и перемен с обеих сторон традиционного противостояния «стартапа» и «корпорации».

Современная компания не должна работать одним образом – будь то подход Кремниевой долины или традиционный корпоративный менеджмент. Иначе мы бы просто рекомендовали каждой крупной компании, нуждающейся в инновациях, купить несколько стартапов. Или, если бы более эффективными были методы работы давно существующих корпораций и организаций, мы бы просто посоветовали им передать свой управленческий опыт следующему поколению.

Но правда в том, что в каждой из этих систем есть свои уникальные проблемы. В традиционных компаниях впустую пропадают огромные объемы таланта и энергии из-за того, что архаичные структуры и протоколы блокируют инновации.

С другой стороны, у стартапов Кремниевой долины есть проблема, связанная с их собственным успехом: масштабирование бизнеса. Ни один стартап не хочет по мере роста приобретать структуру гигантской компании, в которой функциональные отделы настолько изолированы, что вообще не контактируют друг с другом. Но часто именно это и происходит, когда стартап становится слишком большим для того, чтобы им можно было управлять как единой командой. Системы, которые хорошо работают в небольших компаниях, нельзя превратить сразу в более крупные экосистемы, необходимые растущей организации, поэтому со временем начинается застой.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ – ОСНОВА МЕНЕДЖМЕНТА

Предпринимательский менеджмент – это управленческая концепция, специально предназначенная для условий неопределенности, существующих в двадцать первом столетии. Эта концепция не должна полностью заменить традиционный менеджмент. Это дисциплина, которая должна помочь руководителям исполнять предпринимательскую часть своего менеджерского портфеля так же умело, как и традиционную. Тот факт, что инновационный процесс децентрализован и непредсказуем, еще не означает, что им нельзя управлять. Это просто требует иных инструментов и мер безопасности, чем те, к которым мы привыкли. Сила метода стартапа в том, что он объединяет возможности двух разных подходов.

В книге «Бизнес с нуля» я впервые предпринял попытку сформулировать «метод стартапа» в виде такой простой диаграммы (вдохновленной известной диаграммой из «Дао Toyota»)[63]63
  startup-marketing.com/the-startup-pyramid/.


[Закрыть]:

Основание метода стартапа состоит из тех же самых элементов, начиная с ОТВЕТСТВЕННОСТИ: систем мотиваций и поощрений, которые управляют поведением сотрудников и фокусируют их внимание. За что люди в организации получают компенсации, повышения, похвалы или, наоборот, бывают уволены? Какие показатели выполнения работы действительно влияют на карьеру? Система ответственности должна соответствовать целям, как кратко-, так и долгосрочным, которых хочет достичь компания.

ПРОЦЕСС состоит из инструментов и тактик, которые сотрудники привычно используют каждый день в своей работе, например планирование проекта, менеджмент, командное координирование и сотрудничество. Процесс вытекает из обязательств, так как системы ответственности в каждой компании ограничивают ее выбор. Большинство команд при наличии правильных стимулов (или, точнее, в отсутствие вредных стимулов) способны к самоорганизации вокруг новых инструментов и тактик. Если, например, система ответственности наказывает за любую неудачу, применять процессы быстрого экспериментирования и итерации (которые всегда связаны с множественными неудачами) будет невозможно.

Со временем эти привычки и рабочие процессы превращаются в КУЛЬТУРУ: общие, часто негласные, убеждения, определяющие то, что работники считают возможным, просто потому что «именно так все здесь и делается». Культура – это институциональная «мышечная память», основанная не на том, как организация хочет действовать, а на том, как она реально действовала в прошлом. Невозможно изменить культуру, просто развесив на стенах плакаты, призывающие сотрудников «действовать инновационно» или «мыслить революционно». Даже если известный всем лозунг Facebook «Двигайся быстро, круши все!» вы повесите у себя в компании на стенах, это не даст результата. Культура формируется постепенно, как следствие того выбора процессов и обязательств, который совершали в компании в прошлом.

Любая культура привлекает определенных ЛЮДЕЙ – главный корпоративный ресурс. Вредная или устаревшая культура подавляет новаторские таланты. В конечном итоге успех любой организации зависит от калибра людей, которых она способна привлечь и удержать. Вспомните заявление Джеффа Иммельта из главы 1 о том, что ни одна компания не хочет, чтобы ее считали «старомодной», поскольку такой ярлык не дает привлекать талантливых людей. Или известные истории о предпринимателях, которых «отторгают», несмотря на их исключительные способности.

Формирование новой культуры требует самоорганизации отдельных команд. Новая культура вырастает буквально из реального успеха новых методов работы. Такие команды могут стать носителями новой корпоративной культуры, если их заботливо развивать и поощрять. Во многих успешных преобразованиях, которые я наблюдал, будущие лидеры, ставшие носителями перемен, начинали как рядовые сотрудники, работавшие над ранними пилотными проектами. Увидев новые возможности, они сознательно посвящали себя тому, чтобы передать эти преимущества всем остальным и компании в целом.

Как я уже упоминал в главе 1, новый метод опирается на революции прошлого: научный менеджмент, серийное изготовление продукции, бережливое производство, систему «шесть сигм», гибкую методологию разработки (agile-методы), развитие потребителя, маневренную войну, дизайн-мышление и прочее. Даже в рамках отдельной организации принципы предпринимательского и традиционного менеджмента имеют общие основы – особенно важность долгосрочного мышления – и общие ценности – необходимость точности и дисциплины выполнения. Я попытался свести все эти сходства и различия в диаграмме на следующей странице.

НОВАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ФОРМА

Даже если инструменты предпринимательского менеджмента используются в разных местах организационной структуры для проектов, требующих инноваций или связанных с неопределенностью, предпринимательству нужен свой собственный «дом» в организации. Если мы признаем, что предпринимательство требует особого набора навыков и собственных наиболее эффективных практик, мы можем создать для него такой дом в организационной структуре, аналогично тем, что имеются у инженерно-технической службы, маркетинга, продаж, ИТ, службы персонала, управления финансами и пр. (См. структуру организации далее.)

Как мы увидим подробнее в части 2, предпринимательская функция меняет деятельность других функциональных единиц, внедряя предпринимательские методы в чисто внутренние проекты и процессы. Она даже дает возможность создания совершенно новых подразделений и функциональных отделов в компании, как мы увидим в части 3.

«Стойте, – скажете вы. – Если это требует изменения структуры организации, других функциональных отделов, культуры всей компании, принципов найма и увольнения работников, это выглядит очень сложно». Но так оно и есть. Я не хочу ничего приукрашивать. Это требует построения организации нового рода в ответ на новую схему работы, и сделать это сложно потому, что у всех участников сохраняется «мышечная память» и привычки, сформированные при старом порядке[64]64
  Это верно и для стартапов, поскольку большинство их сотрудников раньше работали в организациях, имеющих наследие прошлого.


[Закрыть].

Но мне кажется, получаемые преимущества того стоят.

РЕЗУЛЬТАТЫ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

1. Они предоставляют гораздо больше возможностей для руководства

Одна из проблем сегодняшней корпоративной иерархии состоит в том, что на самом деле в ней существует совсем немного генеральных директоров, полностью отвечающих за прибыли и убытки. А в компаниях, которые создают руководящие позиции более низкого уровня, эти должности часто не воспринимаются как истинно лидерские именно потому, что они расположены ниже в иерархии. В большинстве организаций более низкое воспринимается как несущественное. Внутренние стартапы позволяют взять лучшее из обоих миров: реальные честные возможности и небольшие, строго очерченные обязательства. У любого, кто может и хочет превратить эти зародыши в реальный эффект, имеется шанс показать себя истинным лидером, даже если его положение таково, что слишком рискованно возлагать на него полную ответственность за прибыли и убытки.

2. Они помогают удержать инноваторов в компании вместо того, чтобы вынуждать их уходить

Когда талантливые люди уходят из компании, чтобы основать свою собственную, это – как правило – хорошо для экономики в целом[65]65
  То, что у сотрудников есть возможность уйти из компании и начать свое дело, не подвергаясь преследованию по статье о неучастии в конкуренции, – важнейшая защитная юридическая мера, и такая политика отчасти обусловила успех Кремниевой долины. Более подробно см. в главе 11.


[Закрыть]. Но для их бывшей компании это означает потерю.

Когда компания приобретает успешный стартап, это считается победой для корпоративного развития. Но я бы сказал, что если основатели стартапа являются бывшими сотрудниками этой компании, это не победа корпоративного развития, а неудача в работе службы персонала. Прежде всего, основателей нельзя было выпускать за дверь; их изгнала устаревшая бюрократия.

3. Они сокращают потери времени и энергии

«Как вы можете узнать, создает ли работа, выполняемая вами ежедневно, для кого-то ценность?» Огромный процент людей не может ответить на этот вопрос. Вспомните рабочих, вручную подсоединяющих двадцать девять кнопок на каждой микроволновке.

Согласно теории бережливого производства существует семь типов потерь: транспортировки, избыточных запасов, перемещения, ожидания, излишней обработки, перепроизводства и дефектов. В последнее время сторонники бережливого производства в своих представлениях выходят за рамки этих традиционных категорий. Мы должны осознать, что эффективное производство чего-то такого, что никому не нужно, – еще одна важнейшая форма потерь. Эта проблема преследует любые компании – в равной мере стартапы и большие корпорации. Мы тратим свое время и силы на создание ненужных продуктов[66]66
  Как сказал Питер Друкер, «нет ничего столь же бесполезного, как высокоэффективное производство того, что не должно быть произведено вообще». “What Executives Should Remember,” Harvard Business Review, vol. 84, no. 2, February 2006; hbswk.hbs.edu/archive/5377.html.


[Закрыть].

Метод стартапа подразумевает, что усилия менеджмента направляются в первую очередь на выяснение того, что действительно следует создать.

4. Это гораздо лучший способ отмены проектов

Большинству людей в корпоративной Америке, чьи проекты были закрыты, кажется, что к этому приложили руку некие злые силы. «У меня была такая прекрасная идея, но то-то и то-то не дало ей ходу». Такое убеждение, истинно оно или нет, разрушает моральный дух и порождает внутренние конфликты. Кроме того, это мешает людям высказывать несогласие, так как в результате может последовать целая вереница неприятных событий; гораздо проще продолжать проект и брести в нем, словно зомби. Отмена проекта часто влечет за собой серьезные политические последствия. В итоге компании делают это слишком редко. Как только проект набирает политический импульс, остановить его в развитии процессов stage-gate становится сложно[67]67
  Пример того, как должен работать поэтапный процесс, см. в Robert G. Cooper, Winning at New Products: Creating Value Through Innovation 4th ed. (New York: Basic Books, 2011).


[Закрыть]. Менеджеры среднего звена вынуждены исполнять роль палачей – если они вынуждены закрыть проект, это обычно происходит весьма болезненно.

В своей жизни я побывал на многих отчетных собраниях. Большинство компаний для определения того, насколько команда достигла необходимых контрольных цифр, используют систему оценок по типу «зеленый – желтый – красный». Говоря в общем, если существует десять критериев для оценки, у каждой команды обычно бывает семь зеленых, два желтых и одно красное значение. Это просто какая-то магия – везде и всегда картина одна и та же!

Почему? Любой менеджер знает, что если у вас довольно много зеленых пунктов, это выглядит слишком хорошо, чтобы быть правдой. С другой стороны, если у вас слишком много проблем, это, скорее всего, приведет к закрытию проекта. Менеджеры в совершенстве владеют искусством калибровать изменения своего статуса так, чтобы успешно перейти на следующий уровень. Объем времени и сил, которые тратятся за кулисами на построение такой истории, которая обычно мало связана с реальным прогрессом, просто немыслим[68]68
  Я видел немало команд, которые задним числом заявляют, что что-то должно было произойти, чтобы соответствовать новым указаниям руководства. Джордж Оруэлл был бы впечатлен.


[Закрыть].

С другой стороны, стартапы постоянно терпят неудачи. Непосредственная причина этого всегда одна: у них кончаются деньги до того, как они начинают получать прибыль, и больше они найти не могут. Хотя некоторые основатели винят во всем инвесторов, которые их не поддержали, в традиционной культуре принято считать, что крах предприятия всегда обусловлен его руководителями и их решениями. Это не значит, что мы ставим крест на их карьерах – поверьте мне, я сам бывал причиной краха стартапов, – но мы ожидаем, что они будут брать на себя ответственность. Если они не могут найти еще денег, то это потому, что полученные результаты недостаточно убедительны, чтобы перейти на следующую стадию.

В большинстве корпоративных проектов этот уровень ответственности отсутствует. Наша цель как лидеров должна быть следующей: если проект потерпел неудачу, это дело основателя проекта. Предприниматель не добился результата. Он позволил проекту закрыться – а не какой-то вышестоящий менеджер. Взять на себя ответственность за такую неудачу в конкретный момент трудно, но проиграть с честью – это особое умение[69]69
  Чтобы создать структуру, которая будет по-настоящему функциональной, а не просто еще одной системой, которую можно обдурить, требуется усердная работа по построению и использованию советов роста и прочих механизмов. См. главу 9.


[Закрыть]. Самый важный урок научного метода в том, что, если вы не можете проигрывать, вы не сможете ничему научиться. Проводя быстрые эксперименты, команды сами узнают, что важно, и эти уроки – о потребителе, о рынке, о себе – оказываются гораздо более ценными, чем могли бы быть в иных условиях. И многие неудавшиеся проекты – вспомните смартфон Fire от Amazon из главы 1 – служат основой для будущего успеха.

5. Способность решать разнородные проблемы быстро и гибко

Бывают такие проблемы, для решения которых необходима перестройка всей организации, например отзыв большой партии товара или какой-то иной очевидный кризис.

Но как быть с проблемами, которые по тем или иным причинам (реальным или политическим) не привлекают личного внимания генерального директора? С проблемами, которые требуют сотрудничества между одним функциональным отделом или подразделением, испытывающим острую боль, и другим, который чувствует себя лучше? И с теми неприятными повседневными проблемами, которые влияют «только» на рядовых сотрудников? При существующих системах управления трудно привлечь к ним должное внимание и ресурсы. Более предпринимательский подход дает лучший ответ: отдайте такие ситуации решать стартапу. Запустите эксперимент. Оцените результаты. Масштабируйте задачу – возможно, даже обратите на это внимание высшего руководства, – если это будет оправдано результатами. Учтите тот факт, что подавляющее большинство экспериментов заканчиваются неудачей, поэтому не нуждаются в надзоре со стороны топ-менеджмента (и вовсе не обязательно выиграют от его вмешательства). К тому моменту, как в организации встанет необходимость стратегического обсуждения новой идеи, стартап сможет вести об этом трезвую дискуссию, – подкрепленную реальными данными о потребителях.

И раз уж мы заговорили о проблемах, то давайте упомянем о тех, которые могут быть решены более оперативно и, благодаря этому, изменить или даже спасти жизни. Основатели Emerald Cloud Lab (ECL), медико-биологической лаборатории, верят, что новый метод функционирования дает такую возможность. «Биотехнологии имеют мало общего с бережливостью», – говорит один из основателей компании Брайан Фрецца[70]70
  Выступление Брайана Фреццы на конференции Lean Startup в Сан-Франциско, 2013 г.; youtube.com/watch?v=I2l_Cn8Fuo8.


[Закрыть]. Методы лечения рака, лекарство от болезни Альцгеймера, более эффективные средства борьбы с депрессией – все эти потенциальные медицинские прорывы рождаются в лабораториях. И каждой из таких лабораторий нужно по меньше мере 10 млн долл. – иногда вдвое больше – только на годы тестов и испытаний. Это делает биотехнологию очень сложной и дорогой отраслью. На то, чтобы новое лекарство попало на рынок, часто уходит одиннадцать лет.

Обычно лаборатории устроены так: есть один руководитель, перед которым отчитывается большое количество ученых, которые, в свою очередь, управляют многочисленными исследователями; все исследования затем медленно фильтруются обратно от низшего до высшего уровня. Часть никогда до него не доходит, а очень многие занимают не один год. «Люди, принимающие важные практические решения, должны угадать, чего хотят те, кто стоит над ними, – объясняет Фрецца. – Многое отфильтровывается, поскольку все стремятся представить боссу только лучшие результаты».

Тем временем расходы на здравоохранение растут. Медико-биологическая отрасль тратит на исследования и разработки в пересчете на человека больше, чем любая другая.

Кроме того, на подготовку экспериментов уходит от шести до двенадцати месяцев, и еще от шести до двенадцати – на сами эксперименты. И это при условии, что все проходит гладко. Если возникает какая-то ошибка или проблема в лаборатории, может пройти еще полгода-год, прежде чем эксперименты начнутся заново. «Представьте, что вы – разработчик программного обеспечения, и ваш администратор приходит к вам и говорит: “Мы рассчитываем снова вернуться к сети в следующем году”», – говорит Фрецца.

ECL делает все иначе. Она дает возможность потребителям устанавливать план тестирования в электронном виде. И уже потом, используя свои технологии, его осуществляет.

Каждый день команда операторов проходит тренировки на разном оборудовании. Никто не специализируется на чем-то одном, так что каждый может проводить разные эксперименты, в зависимости от запросов и клиентов. Запросы приходят через онлайн-систему на сервер, собранные по запросу данные выкладываются туда же, исследователи могут пользоваться ими и переходить к следующему этапу. Эта система позволяет отрасли, и особенно данным, иметь значительный рост. Решение каждой проблемы кодируется и сохраняется для следующих поколений. Его не нужно искать или делать заново для каждой новой лаборатории.

6. …Прибыль?[71]71
  knowyourmeme.com/memes/profit.


[Закрыть]

Преодолевая неопределенность и помогая компаниям создавать больше новых продуктов, метод стартапа позволяет менеджерам лучше адаптироваться и проявлять бо́льшую гибкость на рынке.

Однажды я привел группу финансовых руководителей из акционерных обществ в Intuit, чтобы они познакомились с преобразованиями бережливого стартапа. Культура Intuit подразумевает высокую степень открытости и дружелюбия, что очень характерно для Кремниевой долины, а также сфокусированность на потребителе и разработке. И на встрече произошло как раз столкновение культур. Когда команда Intuit представляла свой подход Design for Delight, я увидел, как на лицах финансистов проявлялось все больше скептицизма. Постепенно они начали задавать вопросы: «Какие показатели вы используете для измерения успеха? Откуда вы знаете, что эти улучшения действительно происходят из-за изменений в культуре и процессе?» К их полному удивлению, команда Intuit развернула перед ними настоящую индикаторную панель компании. Они показали инновационные цели высшего уровня, а также их распределение между командами и подразделениями. Финансисты были поражены: «А где же финансовые показатели?» Почти все здесь касалось потребителя и продукта.

Полагаю, в этот момент финансисты были совершенно уверены в том, что спустят сейчас же Intuit с его новоиспеченным методом работы с небес на землю. У компании, которая не заботится о своих финансах, скорее всего, проблемы. Поэтому они начали задавать свои каверзные вопросы: «Каков курс акций Intuit? Как в результате изменился их коэффициент цена/прибыль и другие похожие показатели?» Команда Intuit честно признала, что понятия не имеет. Они думали о потребителях, а не о финансах, и верили в то, что хорошие продукты обязательно дадут хорошие результаты.

Наконец, один из финансовых руководителей решил сам ответить на свой вопрос. Он достал ноутбук и стал искать официальные сведения о компании. И снова был крайне удивлен: курс акций за время преобразований вырос. И не только в абсолютных показателях; коэффициент цена/прибыль также вырос. Теперь мы привлекли и внимание финансистов.

Позднее мы обсудили, что же они, в свою очередь, вынесли из этой встречи. И вот что выяснилось для них: «Цены на наши акции застряли на нижнем уровне, поскольку мы не могли убедить рынки поверить в наш будущий рост. Даже если год или отдельный продукт был удачным, трудно убедить аналитиков, что это не просто счастливая случайность. Они считают, что все наши инновации – это, откровенно говоря, полная чушь. Intuit не просто изменил свою траекторию роста, но и доказал рынкам, что этот рост обусловлен логическим процессом. Это значит, что за некий период они смогли убедить рынки, что их рост неслучаен».

Я верю, что в этом – будущее работы компании по-новому: новые источники роста и система их постоянного поиска, которую можно объяснить инвесторам, сотрудникам и всему миру.

…

Мы увидели, как изолированные функциональные структуры в организации создают труднорешаемые проблемы, такие как с кнопками микроволновой печи. Эти вроде бы небольшие потери на самом деле не менее важны, чем крупные прорывы. Современная компания может избавиться от них, сделав экспериментальную систему доступной всегда и на всех уровнях. И не только это; такая система не только снижает потери и улучшает моральный дух сотрудников, но и дает возможность получить дополнительные преимущества. Иногда, решая маленькую проблему, вы обнаруживаете удивительную возможность.

Как компания, вступившая на путь стартапа, может решить задачу многочисленных бесполезных кнопок в микроволновке? Сейчас, я надеюсь, ответ уже очевиден: передайте задачу маленькой «команде двух пицц» и обращайтесь с ней как с внутренним стартапом. Пусть этот стартап создаст несколько минимально работоспособных продуктов и попытается их продать. Один из моих клиентов-производителей поступил именно так, разместив разные MVP в разных местных магазинах и затем сравнивая интерес покупателей и коэффициент конверсии с числом реальных заказов. С помощью такого эксперимента вы сможете быстро определить, насколько реально влияет на поведение покупателей уменьшение или увеличение количества кнопок. Возможно, эти эксперименты откроют вам совершенно иную стратегию для целой продуктовой линейки, и в этом случае команда поставит все на это новое решение и будет его развивать. Но, возможно, эксперимент покажет, что существующий метод разработки и реализации микроволновок – правильный.

В любом случае, такие знания невероятно ценны – для воплощения новой бизнес-возможности или для того, чтобы дать людям, работающим над продуктом, твердую уверенность в том, что их работа важна для потребителя.

Суть в том, что в общей схеме вещей эта проблема слишком незначительна, чтобы поднимать ее до уровня гендиректора или других высших руководителей. Чтобы ее решить, способность к экспериментам, разворотам и обучению должна быть вплетена в ткань компании. Она должна быть доступна каждому сотруднику.

И однако же для большинства менеджеров, которых я знаю, новый способ работы кажется чем-то вроде научной фантастики. Мы воспринимаем потери, получаемые в условиях существующей парадигмы, как должное. Но если мы хотим измениться, как нам добраться из одной точки в другую? Это – тема второй части.