Текст книги "Действуй как лидер, думай как лидер"

Осознайте, чем на самом деле занимаются лидеры

Что же должен был делать Джефф? Чтобы ответить на этот вопрос, давайте сначала рассмотрим, какое различие существует между управлением и лидерством. В сущности, управление предполагает максимально эффективное и качественное выполнение текущей работы в рамках установленных целей, процедур и организационных структур. Лидерство же ориентировано на создание изменений в том, что мы делаем и как мы это делаем, именно поэтому оно требует выхода за рамки поставленных целей, процедур и структур. Лидеры так же должны объяснять другим, почему перемены важны (даже в тех случаях, когда причины совершенно очевидны).

Занимаясь повседневной работой, мы задаемся вопросом: как можно выполнить эту работу лучше (т. е. быстрее, экономнее, качественнее)? Мы проводим время с нашими командами, текущими клиентами или работаем самостоятельно ради общего дела, например выполняя те или иные планы и цели. Мы обычно знаем, каких добьемся результатов при соответствующих затратах времени, усилий и ресурсов. Мы верим, что выполним поставленные цели, потому что используем навыки и процедуры, которые помогали нам добиваться успеха в прошлом.

Выполняя работу лидера, мы подходим к делу с таким вопросом: что мы должны делать вместо этого? Мы занимаемся тем, что, возможно, окупится не сразу или даже не окупится вовсе. Например, мы можем выйти за рамки обычных обязанностей и представить себе иное будущее. Преобразование всегда более неопределенно, чем постепенное развитие (или постепенный спад), поэтому, взяв новый курс, мы совершаем некий скачок в неизвестность. Мы чаще склонны к подобным решительным действиям в тех случаях, когда сами становимся участниками процесса перемен и готовы не просто следовать за действиями лидеров, но и разделяем их убеждения и видим в этих лидерах настоящих авторитетов. Другими словами, чтобы действовать как лидеры, мы должны посвящать значительную часть своего времени следующему:

• укреплению связей между разными сотрудниками и группами

• продумыванию новых возможностей

• вовлечению сотрудников в процесс перемен

• переменам

Задумайтесь над традиционными рекомендациями, как стать эффективным руководителем команды: поставьте четкие цели, распределите задачи между членами команды, управляйте внутренней динамикой и нормами команды, регулярно общайтесь с командой, обращайте внимание на чувства членов команды, признавайте их заслуги и т. д. Все это действительно важно, однако этого недостаточно для достижения принципиально новых результатов.

Профессор Массачусетского технологического института Дебора Анкона и ее коллеги более двадцати лет занимались исследованиями, с помощью которых они последовательно доказали несостоятельность подобных распространенных убеждений об эффективном руководстве коллективом. Ученые обнаружили, что руководители групп, которые добиваются лучших результатов, тратят большую часть времени вовсе не на упомянутые внутренние функции. Вместо этого они играют связующую роль между своими группами и внешней средой, находясь в течение большого количества времени вне группы, а не внутри нее. Они проводят исследования, предоставляют группе необходимую информацию и ресурсы, выборочно сообщают о достижениях и добиваются поддержки от вышестоящего начальства при возникновении противоречий. Кроме того, успешные лидеры следят за деятельностью других групп и руководителей, у которых можно поучиться, чтобы самим не изобретать колесо.

В качестве примера можно упомянуть Вивьен Кокс, бывшего менеджера компании BP. Когда она возглавила новообразованную группу по газу, электричеству и возобновляемым источникам энергии, в ее ведение перешло несколько небольших «футуристических», но при этом второстепенных предприятий, занимающихся в том числе выработкой солнечной и ветровой энергии и углеводородным газом. Будучи новичком в области альтернативной энергетики, Кокс стала консультироваться с большим числом специалистов в этой сфере, чтобы получить представление о ситуации в отрасли и заняться разработкой тех или иных идей. Эти специалисты не были членами коллектива, которым она руководила, а некоторые даже не работали непосредственно в самой компании. В результате общения с ними Кокс пришла к выводу о необходимости отхода от бизнес-модели, основанной исключительно на нефти.

Вивьен Кокс – классический пример лидера, являющегося связующим звеном между своим коллективом и внешними сторонами. Она выбрала заместителя, который поддерживал ее усилия, сосредотачиваясь на внутренних и корпоративных процессах, в то время как сама она выполняла функцию стратега, внешнего представителя и вдохновителя. Значительную часть времени она посвящала встречам с ключевыми людьми в компании и за ее пределами, стремясь выработать стратегический взгляд на характер угроз и возможностей, стоящих перед ее коллективом, и выгодно представить новую концепцию низкоуглеродистой энергетики тогдашнему генеральному директору BP Джону Брауну и своим коллегам. Сеть деловых контактов Кокс включала авторитетных экспертов в ряде секторов (подробности приводятся в главе 3). Чтобы получить альтернативный взгляд на ситуацию, ключевые роли – например стратегического советника, – она отводила внешним специалистам. Кокс также подключила к делу ключевых коллег из BP, таких как главы технологических отделов и руководители подразделений компании в Китае, чтобы ее группа могла получать информацию от людей с иными взглядами.

Как только стратегия развития бизнеса альтернативных источников энергии была готова, Кокс задействовала наработанную сеть деловых контактов, чтобы распространить в компании информацию об этом бизнесе. Она объясняла: «Очень полезно прокомментировать что-то здесь, поговорить с кем-нибудь там. Благодаря этому идеи запускаются в оборот, к ним возникает интерес. Живое общение гораздо важнее, чем презентации. Если все работает правильно, вам лишь нужно создать спрос на информацию. А затем уже к вам обращаются за подробностями».

Еще один хороший пример – подход Джека Клуэса, бывшего директора компании Vivaki – подразделения Publicis Groupe, занимающегося скупкой рекламного времени и площадей. Publicis объединила большое число отдельных медиаподразделений для увеличения своей покупательной способности, расширения присутствия на рекламных площадях таких компаний, как Google и Yahoo, а также консолидации знаний о цифровой рекламе. Для осуществления стратегии повышения эффективности за счет роста масштабов деятельности Джеку приходилось налаживать контакты между самыми разными специалистами. Сам он описывал свою роль следующим образом: «Я всегда думал, что моя работа – выступать в роли связующего звена. Я устанавливал контакты между умными и интересными людьми… Я был человеком, о котором остальные двадцать медиадиректоров могли сказать: «Да, мы будем работать на него». Я думаю, все они полагали, что разбираются в областях своей специализации лучше, чем я, и, вероятно, они правы. Однако моя роль заключалась в том, чтобы объединять их усилия. И получил я ее не потому, что был специалистом в какой-то области знаний, а благодаря тому, что мог добиться того, чего не могли они».

ТАБЛИЦА 2–1

Вы центр деятельности или связующее звено?

В таблице 2–1 описываются две противоположные роли, которые играют руководители групп. Когда вы являетесь центром деятельности, ваша группа и клиенты занимают центральное место в вашей работе. Когда же вы являетесь связующим звеном – как, например, Кокс – цель вашей работы в том, чтобы обеспечить связь своей группы с соответствующими внешними источниками. А какую роль играл Джефф? Он явно был центром деятельности. На самим деле обе эти роли важны. Однако когда люди оценивают эффективность лидеров, больше очков получают именно те, кто является связующими звеньями. Лидеры, сосредотачивающиеся на выполнении задач из правого столбца таблицы, почти во всем превосходят тех, кто предпочитает деятельность из левого столбца.

О какой бы организации ни шла речь, верным будет следующее утверждение: руководители, которые ищут идеи за пределами своей группы, устанавливают отношения с людьми, работающими в других компаниях, следят за переменами внутри самой организации и добиваются поддержки и выделения ресурсов у вышестоящего начальства, способны производить инновационные продукты и оказывать инновационные услуги быстрее, чем руководители, занимающиеся только лишь управлением внутри своей группы. Секрет успеха первых отчасти заключается в том, что их активность, связанная с выполнением роли связующего звена, обеспечивает восприятие извне, необходимое им для развития нового взгляда на бизнес своей компании, понимания текущей ситуации на рынке и выбора правильной стратегии.

Разумеется, руководитель может выполнять функцию связующего звена между своей группой и людьми за пределами организации, при этом по-прежнему сосредотачивая усилия не на том, на чем следовало бы. Но даже в таком случае, начав шире смотреть на свою работу, вы обретаете возможность взглянуть на ситуацию с учетом внешних факторов, без которой выработка удачных стратегических идей невозможна. Однако еще важнее то, что взгляд извне помогает вам превратить эти идеи в привлекательные варианты будущего развития вашей группы и всей организации.

Для многих – включая бывшего президента США Джорджа Буша – необходимость широкого взгляда на сферу своей деятельности вовсе не является очевидной. Когда Бушу предложили вести предвыборную кампанию с учетом того будущего, которое может воодушевить избирателей, а не только в рамках конкретных краткосрочных целей, он дал ставший знаменитым ответ: «О, вы, должно быть, говорите об этом, как его, о видении?»

Хотя Буш высмеивал идею стратегического предвидения, а менеджеры, сосредоточенные на выполнении текущих задач, преуменьшают его важность, именно способность увидеть будущие возможности и поделиться мыслями по этому поводу отличает настоящих лидеров от простых руководителей. Масштабные исследования, проведенные такими гуру в области лидерства, как Джеймс Кузес и Барри Познер, подтверждают данное наблюдение. Большинство людей могут с легкостью определить, что неправильно, неудовлетворительно или бессмысленно в том, что они делают. Но они так и застревают на своих текущих должностях – из-за нехватки соответствующего видения.

Что значит обладать видением?

Из многочисленных исследований явствует, что способность предвидеть – определяющая черта лидерства. Как же она выглядит на практике? Для развития видения важно следующее:[1]1
  Манфред Кетс де Вриес, Пьер Вриньо, Элизабет Флорент-Трейси и Константин Коротов, «360-degree feedback instrument: An overview» INSEAD Working Paper, 2007.


[Закрыть]

Умение почувствовать в ситуации возможности и угрозы:

• упрощение сложных ситуаций;

• распознавание закономерностей в феноменах, которые на первый взгляд между собой не связаны;

• предвидение событий, которые могут повлиять на важнейшие аспекты деятельности организации.

Стратегическое руководство:

• поощрение развития новых направлений в бизнесе;

• определение новых стратегий;

• принятие решений с учетом текущей ситуации в отрасли и на рынке.

Воодушевление других на переосмысление своей работы с помощью:

• вопросов, ставящих под сомнение статус-кво;

• восприимчивости к новым способам решения тех или иных задач;

• расширения кругозора сотрудников и коллег.

Что значит быть специалистом, обладающим стратегическим предвидением? Почти каждый согласится, что предвидение включает в себя создание убедительного образа будущего – того, которое может быть, и того, которого вы как руководитель хотели бы достигнуть. Однако видение, способствующее развитию организации, не является результатом однократных размышлений. Оно имеет мало отношения к публикуемым компаниями скучным заявлениям о своих долгосрочных перспективах, а человек, обладающий им, – к Моисею, спустившемуся с горы со скрижалями в руках. В колонке «Что значит обладать видением?» перечисляются важные способности, помогающие выработать настоящее стратегическое видение.

Давайте рассмотрим, как это получилось у Вивьен Кокс. Первоначально ее обязанности заключались в управлении подразделением BP, занимающимся торговлей нефтью и газом. Управление должно было осуществляться в соответствии с четкими показателями и бизнес-планами, определяемыми руководством BP. В новой же роли ей пришлось самостоятельно решать, как строить зарождающийся в организации бизнес альтернативных источников энергии. Кокс тщательно изучила ситуацию сама, а также поинтересовалась мнением ключевых заинтересованных сторон относительно того, стоит ли столь крупной нефтяной компании, как BP, заняться бизнесом, связанным с альтернативными источниками энергии. Затем она подключила свою команду к обсуждению подходящей для BP концепции низкоуглеродистой энергетики. Кокс задала им следующий вопрос: «Что должно стать нашей целью?» Так, в ходе многочисленных дискуссий, постепенно выяснялось, где именно стоит конкурировать и что может послужить основой для успешной деятельности группы по альтернативной энергии. Лишь только после этого Кокс со своей командой приступила к разработке планов, в которых указывались конкретные детали, объем сделок и доля на рынке.

Пример Кокс показывает, что стратегическое видение начинается с озвучивания того или иного намерения. После этого путем постепенного обсуждения определяется, как именно стоит задействовать время и ресурсы для достижения желаемого результата. Как неоднократно объяснял Роджер Мартин, бывший декан школы менеджмента имени Ротмана при Университете Торонто, такой подход сильно отличается от стандартных для многих организаций процессов годового планирования, результатом которого должен являться документ, состоящий из списка инициатив с указанием срока их выполнения и требующихся для этого ресурсов. В лучшем случае такой план обещает небольшой постепенный рост. Стратегическое предвидение – это гораздо более динамичный, творческий и коллективный процесс, в ходе которого мы представляем определенные перемены в том, что делает организация и как она это делает.

РИС. 2–3

Почувствуйте разницу: всесторонняя оценка лидерских компетенций

Примечание: график создан на основе опроса 427 участников образовательной программы для руководящих работников и 3626 человек, наблюдавших за их работой. «Предвидение будущего» – одна из двух компетенций (наряду с «Делегированием полномочий») с самыми низкими показателями и самой большой разницей между тем, как их оценивают сами менеджеры и наблюдатели (по сравнению с другими компетенциями, такими как «Построение структуры компании» и «Ориентация на внешнюю аудиторию»).

Многие успешные и компетентные менеджеры являются, если так можно выразиться, слабопредвидящими. С помощью обратной связи я установила, что предвидение – одна из тех лидерских компетенций, которая большинству обучающихся на моих программах руководителей дается неизменно хуже, чем такие навыки, как развитие командного духа сотрудников или создание системы поощрений и получения обратной связи. Рисунок 2–3 иллюстрирует результаты исследования, в котором принимали участие 427 менеджеров и 3626 наблюдателей: можно увидеть, сколь велика разница между тем, как сами менеджеры оценивают свою способность к стратегическому видению, и тем, как ее расценивают их подчиненные, коллеги и непосредственное начальство (высшее руководство оценило способности этих менеджеров к предвидению еще ниже).

Когда я спрашиваю самих менеджеров, чем, по их мнению, вызвана столь значительная разница, они отвечают, что их работа – выполнять указания вышестоящего руководства. Иными словами, они уверены в том, что предвидение – прерогатива старших менеджеров и внешних консультантов, формирующих глобальные планы и поручающих их выполнение остальным сотрудникам.

Действительно, так сложилось, что до сих пор указания относительно стратегии всегда исходили от высшего руководства. Однако технологии сильно изменили традиционное разделение труда, упростив многие задачи (например, контроль за выполнением работы, обеспечение обратной связи, составление отчетов и презентаций), которые еще каких-то пять лет назад являлись основными обязанностями менеджеров. Сегодня от менеджеров все больше требуется переключить основное внимание с текущих задач и показателей эффективности на формирование общего понимания ситуации, в которой находится организация, и на ее будущее развитие. Когда непосредственные исполнители находятся в постоянном контакте с клиентами и поставщиками, а сами клиенты и поставщики все больше участвуют в процессах инновации, видение и стратегия перестают быть исключительной прерогативой генерального директора. Теперь умение быстро реагировать на ту или иную ситуацию и координировать действия требуется и от менеджеров, не относящихся к высшему руководству организации. Разумеется, мы не сможем выработать подобные компетенции, если, подобно Джейкобу, продолжим сидеть в своем кабинете.

Каким бы мощным видением вы ни обладали, сколь многообещающими ни были бы ваши идеи, они вряд ли помогут вам добиться чего-то существенного, если никто вас не поддержит. Следует также помнить о том, что людям свойственно оказывать поддержку не по каким-то абстрактным причинам, а исходя из своей личной заинтересованности в деле.

Кент, руководитель отдела в IT-компании, которой было трудно адаптироваться к новым реалиям на рынке, усвоил этот урок сполна. Он разработал план создания новых интегрированных решений и более интенсивного использования компанией некоторых сегментов рынка и был полон решимости во что бы то ни стало убедить всех своих коллег в правильности своей точки зрения. Однако идеи Кента не получили поддержки. Как-то раз, после очередной энергичной презентации своих соображений межфункциональной группе слушателей, Кент, так и не получив поддержки и не произведя должного впечатления, обратился за разъяснениями к знакомому консультанту, которого он специально пригласил на эту презентацию.

– Ты слышал, я говорил о важных вещах, – сказал Кент консультанту, – но всех клонило в сон. Что же случилось?

Не отрицая большого значения того, о чем говорил Кент, консультант объяснил ему, почему, несмотря на это, слушатели остались равнодушными:

– Ты даже не попытался вникнуть в позицию тех, кто не согласился с тобой сразу.

Лишь спустя несколько лет Кент понял, что пошло не так.

– Я был уверен в своем видении, – вспоминал он, – и ожидал, что все тут же согласятся со мной. Я не хотел вдаваться в обсуждение своей стратегии и действовал бескомпромиссно.

Кент не осознавал, что качество предлагаемой идеи – не единственное, над чем задумываются люди, решая, поддерживать ее или нет. Такой подход – словно продается просто сама идея и все – слишком примитивен. Опытные лидеры понимают, что сам процесс продажи идеи важен не в меньшей, если не в большей степени. Именно то, как руководители разрабатывают и предлагают свои идеи, как взаимодействуют с другими людьми в ходе этого процесса, в конечном итоге определяет, получат ли они поддержку.

Успешную реализацию той или иной идеи можно представить в виде простой формулы:

Идея + процесс + вы = успешное осуществление идеи

К такому выводу я пришла, заметив интересную закономерность во время обсуждения со своими студентами примеров, посвященных продвижению руководителями своих идей. Учащиеся почти не уделяли внимания самой сути предложений руководителей и еще меньше – результатам, к котором приводили те или иные идеи.

Процесс продвижения идей столь важен не потому, что их плоды не имеют значения. Все дело в том, что большинство из них имеет долгосрочную перспективу, то есть на достижение результатов требуется время. Однако решение о поддержке той или иной инициативы обычно принимается гораздо раньше, когда процесс еще не запущен и, следовательно, конечный результат неизвестен. Люди сознательно или неосознанно ищут признаки, по которым можно определить, будет ли соответствующая идея успешной и что этот успех будет означать лично для них.

Таким образом, основное внимание здесь направлено на сам процесс, в ходе которого руководитель предлагает и осуществляет свою идею. Как он себя ведет? Просит ли он, например, поучаствовать в принятии решений всех сотрудников? Или предпочитает просто давать указания? Подключил ли он к практическому осуществлению своей идеи достаточное количество нужных людей? Какие методы отбора он использовал и действительно ли он выбрал подходящих людей? Таблица 2–2 демонстрирует, что осуществление классических шагов по продвижению той или иной инициативы подразумевает выбор определенной манеры руководства.

ТАБЛИЦА 2–2

Инновации и стиль управления[2]2
  Классическую трактовку ключевых шагов при внедрении новых идей см. в статье Джона Коттера «Why Transformation Efforts Fail», Harvard Business Review 73, no. 2 (1995): 59–67.


[Закрыть]

* Классическую трактовку ключевых шагов при внедрении новых идей см. в статье Джона Коттера «Why Transformation Eff orts Fail», Harvard Business Review 73, no. 2 (1995): 59–67.

Поведение руководителя, определяемое этими вопросами, увеличивает (или уменьшает) готовность людей поверить в него и в осуществимость конечных результатов его инициативы. Иными словами, сотрудники создают «самоисполняющееся пророчество»: если они верят в своего руководителя, то они будут работать как дружная команда, увеличивая тем самым вероятность успешного воплощения идеи. Неопытные же руководители не просто излишне сосредотачиваются на самой идее, они стремятся сразу перейти к конечной стадии ее претворения в жизнь, не уделяя внимания самому процессу ее осуществления и не объясняя, какими должны быть намеченные результаты. В колонке «Рассказ о двух специалистах по диверсификации сотрудников» показано, какими разными могут быть результаты в зависимости от того, удается ли руководителям вовлечь людей в осуществление своих идей.