Текст книги "Действуй как лидер, думай как лидер"

Рассказ о двух специалистах по диверсификации

Вероятно, одной из самых трудных перемен в обязанностях руководителя является переход от линейной работы, когда четко установлены сроки и определены финансовые показатели, к вспомогательной роли, заключающейся в оказании влияния на людей, принимающих окончательные решения. Еще тяжелее, когда поставленные перед вами задачи хоть и волнуют всех менеджеров компании, но не являются для них приоритетными. Так обстоит дело, например, с диверсификацией персонала (обеспечением отсутствия какой-либо дискриминации на рабочих местах). Ситуация зачастую усложняется, если сотрудники, выполняющие подобные обязанности, – новички в данной области. Вот почему многие компании, внедрившие подобную инициативу, так и не добились в этом больших успехов.

Недавно я наблюдала за двумя людьми, которым была поручена данная задача. Они работали в фирмах, занимающихся оказанием финансовых услуг, и ранее выполняли обязанности совершенно иного рода.

Одна из них, Ниа Джойнсон-Романзина, глава отдела глобальной диверсификации и инклюзивности в компании Swiss Re, стремилась прежде всего выяснить, как руководство компании относится к диверсификации персонала. Она обращалась с вопросами к членам исполнительного комитета и членам совета директоров. «Стало очевидно, что в основном имеется две группы мнений, – сказала она мне в ходе беседы. – Одни хотели видеть в руководстве больше женщин; другие попросили больше не беспокоить их, раз все дело опять сводится к женщинам. Очень быстро я поняла, что данная тема весьма противоречива».

Однако в ходе этих разговоров Ниа удалось выяснить, что, по крайней мере, все согласны с необходимостью обеспечить в организации разнообразие суждений и взглядов. Она пояснила: «Это дало мне представление о том, что, как бы ни разнилось отношение к гендерному равенству, важность деверсификации мнений признают все без исключения. Постепенно обсуждение этой стороны равенства естественным образом перешло в дискуссию об обеспечении инклюзивного подхода».

Занимаясь дискуссиями внутри компании, Джойнсон-Романзина также составила представление и о ключевых внешних конференциях, рабочих группах и авторитетных экспертах. Все это помогало ей в осуществлении собственного подхода к поставленной задаче. Она пришла к выводу, что хотя Swiss Re уже является компанией, отвечающей принципам диверсификации персонала, подсознательные предубеждения мешают сотрудникам подниматься на следующие ступеньки корпоративной лестницы или включать в свои команды новых людей.

Шанс показать, каковы потенциальные возможности диверсификации, появился, когда недавно назначенный исполнительный директор одного из подразделений решил, что хотя дела и так идут хорошо, можно все же извлечь выгоду от притока новых разнообразных талантов. Он открыл вакансии на самые высокие руководящие посты, призывая своих коллег подавать соответствующие заявки. В случае успеха этой инициативы подразделение стало бы более ориентированным на клиентов, так как ключевым фактором в достижении подобного результата является многообразие точек зрения, полов, культур, образования, навыков персонала и т. д.

Незадолго до закрытия вакансий директор обратил внимание на однообразие кандидатов в списке – например среди них почти не было женщин. Размышляя над этим, он решил проконсультироваться с Джойнсон-Романзиной. Она посоветовала ему изменить подход к поиску необходимых сотрудников. «Женщины, даже обладая достаточной квалификацией, склонны считать свою кандидатуру не подходящей для руководящей должности, – объяснила она. – Вам стоит лично обратиться как к мужчинам, так и к женщинам с предложением подать заявки на соответствующие вакансии. Нет никакой гарантии, что они получат эту работу, но, по крайней мере, они должны попробовать».

Директор решил поступить именно так и продлил срок приема заявок. Была сформирована специальная группа для выбора подходящих кандидатов, а также проведен тренинг, посвященный неосознанным предубеждениям. Кроме того, Джойнсон-Романзину попросили принимать участие в принятии всех решений, чтобы избежать проявления предубеждений и обеспечить равные возможности для всех.

В итоге получилась межфункциональная группа руководителей, сбалансированная по возрасту и полу (количество женщин составило более 40 процентов по сравнению с начальными 17-ю процентами). Все должности, при общем согласии, заняли лучшие кандидаты.

Успешное решение этой задачи послужило основой для формирования новой стратегии Джойнсон-Романзины в отношении диверсификации персонала и более полноценного задействования сотрудников. Ниа пришла к выводу, что если начинать с постановки численных целей, как принято во многих компаниях, это может вызвать спонтанное противодействие и в итоге помешать осуществлению долгосрочных перемен. «Самое главное – изменение мировоззрения, – сказала она. – Добейтесь его, и с числами проблем не будет».

Второй специалист по диверсификации персонала, о которой здесь пойдет речь, выбрала иной путь. Решив сразу создать четкое представление о проблемах своей фирмы в этой сфере, она определила точные количественные показатели, касающиеся диверсификации сотрудников в компании, и сопоставила их с данными соответствующих исследований. В итоге она выявила множество несоответствий и непоследовательностей в деятельности компании.

Поэтому первоочередной задачей для нее стало создание модели интеграции разрозненных частей в целостную структуру. С этой целью она сформировала отдельную группу специалистов, которые всесторонне проработали ситуацию с диверсификацией персонала – от основополагающих принципов до всех кадровых процессов – и создали пятичленную модель, включившую в себя результаты их деятельности. Получив таким образом лучшую в своем роде модель, она начала предлагать ее для ознакомления различным заинтересованным сторонам. Однако, хотя многие похвалили сотрудников за проявленное старание, они не совсем понимали ни цель этой инициативы, ни собственную роль в ее осуществлении.

Разумеется, существует большая разница между чтением о деятельности лидера и наблюдением за ней в жизни. На моих занятиях наши дискуссии всегда сильно меняются после просмотра видео, на котором присутствует лидер в действии, – обсуждение приобретает более личный, инстинктивный и эмоциональный характер. Часто сами студенты не могут подобрать нужные слова, чтобы дать объективное объяснение своей реакции. Это происходит потому, что суждения начинают зависеть от связи, которая установилась у нас с лидером. «Он мне понравился? Он был дружелюбным или держался холодно? Вел ли он себя искренне, не наигранно? Прислушивался ли к аудитории, вовлекал ли ее в свое выступление? Хотел бы я работать с ним? Говорит ли он со мной?» Момент прозрения наступает, когда они осознают, что и на них как на лидеров другие реагируют точно так же инстинктивно.

Важная часть перехода к более значительной руководящей роли состоит в признании того, что из трех компонентов моей формулы (идея + процесс + вы) компонент под названием «вы» всегда превосходит идею и является фильтром, через который люди оценивают процесс. Ваши подчиненные, коллеги и начальники будут оценивать, правилен ли ваш подход, исходите ли вы из лучших интересов организации (а не из личных карьерных интересов) и не расходятся ли у вас слова с делом.

Так что же составляет компонент под названием «вы»? Многих людей учили думать, что самое главное здесь – ваш управленческий стиль. Однако стиль – лишь одно из проявлений того, кем вы являетесь; кроме того, разные стили могут оказаться эффективными в одних и тех же ситуациях. Людей же прежде всего интересуют ваш энтузиазм, способность убеждать и последовательность. Иными словами, ваша харизматичность (волшебное, не поддающееся определению свойство, приписываемое всем великим лидерам).

Много лет назад профессор менеджмента Джей Конгер решил раскрыть тайны харизмы. Он просил людей назвать лидеров, которых они считали харизматичными, а затем наблюдал за тем, что делают эти лидеры. Все они сильно различались по внешности, типу личности и стилю руководства. Некоторые из них относились к авторитарному типу; другие были в большей степени настроены на сотрудничество. Некоторые лидеры обладали приятным характером, другие – например Стив Джобс – нет. В итоге Конгер и другие исследователи, занимающиеся дальнейшим развитием его идей, установили, что харизма – это в большей степени качество отношений человека с другими людьми, чем качество, присущее самому человеку.

Конгер и его последователи обнаружили, что харизматичность ассоциируется с обладанием убедительными идеями, которые неким образом являются «правильными» для своего времени. Чаще всего харизматичные лидеры выступают в роли связующего звена между своими компаниями и внешними организациями (или командами в своих компаниях), так что они прекрасно чувствуют новые тренды, а также угрозы и возможности каждой ситуации, потому именно они оказываются способными предлагать наиболее здравые и привлекательные идеи. Впрочем, как уже было отмечено выше, идея – всего лишь часть уравнения, и зачастую наименее важная. Другие свойства харизматичных лидеров, согласно исследованиям Конгера и других, связаны с процессом продвижения идей и тем, кем являются сами лидеры. Суть этих свойств сводится к тому, за счет чего харизматичные лидеры привлекают людей к осуществлению своих идей, чем именно они вдохновляют остальных. В частности, общим для харизматичных лидеров является:

• наличие сильных убеждений, основанных на личном опыте;

• общительность, выражающаяся в основном в стремлении рассказывать, говорить о себе;

• строгое соответствие между тем, во что они верят, что делают и кем являются. Возьмем для примера Маргарет Тэтчер. Многим она по-настоящему не нравилась, да и сегодня отношение к ней по-прежнему неоднозначное. Однако она изменила ход британской истории благодаря тому, что неуклонно следовала четкому и простому курсу, в который страстно верила. Позиция Тэтчер полностью соответствовала ее жизненному опыту и прошлому.

Характерной особенностью Тэтчер являлось ее легендарное умение вести политические дискуссии. Никто не мог так мастерски обращаться с фактами и цифрами, как она. Однако одних только аналитических способностей недостаточно даже для того, чтобы просто выделиться из массы обычных людей, не говоря уже о том, чтобы оказаться на вершине власти и в качестве премьер-министра осуществить в стране серьезные перемены.

От других одаренных политиков ее определенно отличало умение использовать свой личный опыт для формулирования мощного политического посыла, который сама же Тэтчер и воплощала. Как она вдохновляла людей на действия? Как доносила до них то, что считала действительно важным? Она рассказывала истории о себе. О том, как сама училась быть бережливой и не выходить за рамки запланированного бюджета. О том, как ее приучили не следовать примеру большинства и оставаться верной своим убеждениям. Так дочери бакалейщика удалось привлечь на свою сторону многих людей, поверивших в то, во что верила она.

Вы знали, что Маргарет Тэтчер выросла в доме без водопровода? Ее отец верил в строгую экономию и считал необходимым покупать лишь то, без чего было никак не обойтись. Подобные принципы сильно повлияли на убеждения Тэтчер как политика. Впоследствии она использовала истории о себе в качестве метафоры, описывая то, чего, на ее взгляд, не хватало Соединенному Королевству в целом: стремление к самостановлению и улучшению жизни посредством упорного труда и готовность отказать себе в чем-то сегодня ради получения большего вознаграждения в будущем. Ее образ жизни являлся наглядной иллюстрацией тех идей, которые она хотела донести до британцев, а воплощение этих идей в политику привело к тому, что Тэтчер получила поддержку.

Саймон Синек, чье посвященное лидерству выступление на конференции TED является одним из самых просматриваемых, для описания такого подхода ввел понятие «золотого кольца» вдохновения. Он объясняет его так: многие, пытаясь убедить кого-либо в чем-либо, говорят о том, что и как нужно сделать, так как полагают, что секрет убеждения состоит в представлении правильных аргументов. Мы стараемся продвинуть наши идеи с помощью логики и мастерского владения соответствующей темой. Тем не менее подобный подход не всегда приводит к успеху, поскольку людям свойственно идти за теми, кто не просто компетентен, но воодушевляет их. Такие лидеры всегда начинают с вопроса «почему или зачем» и делятся своими самыми глубокими убеждениями, представлениями и целями, благодаря чему в людях пробуждается больший интерес к ним. Таким образом, получается, что в центре золотого кольца вдохновления находится вопрос «почему?».

Работа как взлетная полоса

Как развить способности к установлению связей между различными группами, предвидению будущего, вовлечению людей в осуществление тех или иных инициатив и воплощению перемен? Как прямо сейчас учиться быть более эффективным лидером? Начать нужно со следующего: ваша работа должна стать полосой для взлета к новым знаниям и компетенциям.

Те руководители, которым удалось перейти к выполнению более значительной руководящей роли, считают этот процесс куда более сложным, чем, скажем, совершенствование навыков ведения переговоров или активного слушания. Вы должны изменить свое отношение к тому, что считаете важным и заслуживающим вашего внимания. Поэтому прежде всего вам следует увеличить восприятие извне и перестать заниматься исключительно решением текущих задач в своем отделе или подразделении. Иными словами, вам необходимо расширить взгляд на сферу своей возможной деятельности.

Какой бы ни была ваша текущая ситуация, вы всегда можете начать выполнять пять шагов, которые помогут вам превратить свою работу в трамплин лидерства:

• развивайте ситуационное чутье;

• участвуйте в проектах, не входящих в область вашей специализации;

• участвуйте в деятельности за пределами вашей компании;

• предлагая что-либо делать, объясняйте остальным, почему вы считаете это важным;

• сделайте свой рабочий график менее напряженным.

Успешные лидеры стараются всегда учитывать более широкий контекст, в котором они действуют. Как новые технологии изменят соответствующую отрасль? Как меняющиеся культурные ожидания повлияют на роль бизнеса в обществе? Как глобализация рынков труда затронет планы компании, касающиеся расширения бизнеса и найма новых сотрудников? В то время как просто хороший менеджер сосредоточен на безупречном выполнении своих функций, настоящие лидеры занимаются изучением серьезных вопросов, подобных тем, что упомянуты выше. Подобная деятельность требует хорошо развитого ситуационного чутья, позволяющего выбрать в огромном потоке информации то, что действительно важно.

Вернемся к Софи, с которой мы познакомились ранее в этой главе. Софи так упорно сосредоточилась на своих непосредственных обязанностях, что не знала не только о текущей ситуации на рынках, где работает ее компания, но и о том, что происходит в самой компании. Она понятия не имела ни об огромном давлении, которое оказывается на ее непосредственное начальство, ни о дискуссиях, связанных с интеграцией производственного отдела и отдела поставок и дальнейшим развитием компании.

Чем более высокую должность вы занимаете, чем шире становятся ваши обязанности, тем больше вы должны обращать внимание на упомянутый выше широкий контекст. Вот что по этому поводу говорит Дэвид Кенни, занимающий в настоящее время пост директора компании Weather Channel:

«Лидер должен знать и понимать, что происходит в мире. Вам необходимо отказаться от замкнутости, стать более космополитичным и стараться рассматривать все в глобальной перспективе (что особенно актуально сегодня). Это поможет вам определить место вашей фирмы в мире, ее цели, ценность… Я провожу много времени с владельцами СМИ, обсуждая с ними социальные сети, Facebook…[и] то, что мы можем сделать для изобретения новых моделей ценообразования. Я общаюсь с технологическими компаниями, которые поддерживают новые формы СМИ. В разговорах с клиентами я интересуюсь, например, следующим: что означала [для них] встреча большой двадцатки? Как огромный государственный долг повлияет на будущие поколения? Также я общаюсь с представителями правительств… Потом я снова разговариваю с клиентами, делюсь с ними тем, что узнал, чтобы помочь им понять, что их организациям тоже придется двигаться в данном направлении».

А как руководителю, занимающему менее высокий пост, развивать ситуационное чутье? Для начала можно ознакомиться с мнением Салима. Салим работал помощником президента крупного подразделения многонациональной компании, занимающейся продажей товаров широкого потребления. В настоящее время он – генеральный менеджер филиала компании в небольшой стране с развивающейся экономикой. Салим считает, что добился успеха, поскольку умеет смотреть на ситуацию в более широкой перспективе:

«Вы должны иметь представление о самых разных вещах, если занимаетесь бизнесом. Иначе вы просто ничего не поймете, когда позвонит парень из отдела поставок и заговорит с вами на языке поставщиков. Если вы будете беседовать с финансистом, он будет ожидать, что вы понимаете финансовую терминологию. Вы должны обладать определенной способностью к систематизации знаний, потому что на вас со всех сторон будут обрушиваться огромные объемы информации. Если вы не сможете быстро улавливать самую суть, вы окажетесь в полной растерянности, когда вас неожиданно вызовет к себе начальник и задаст какой-нибудь неожиданный вопрос».

Когда я спросила Салима о его подходе к своей работе, он рассказал про «развитие чутья на тренды», которое позволяет ему проявлять инициативу.

«Нельзя все время ждать и просто реагировать. Иногда я сам иду к своему боссу и говорю: «Вы понимаете это, это и вот это?» Он отвечает: «Откуда вы об этом узнали?» Я отвечаю: «Я изучал этот отчет и вон тот, думал о нашем последнем разговоре и вот теперь делюсь с вами своими наработками». Нужно уметь управлять информацией. Я стараюсь систематизировать свои знания, а когда мой босс зовет меня и говорит: «Мне нужны данные по такому-то вопросу», у меня появляется шанс превратить свои знания в нечто полезное».

Конечно, являясь помощником президента компании, Салим имел возможность наблюдать, как осуществляется руководство на высшем уровне. Те же из нас, чей опыт до сих пор ограничивался управлением лишь отдельным подразделением или выполнением стандартного набора обязанностей, должны теперь найти проект, который позволит нам расширить свое видение ситуации и развить способность действовать в более широкой перспективе. Еще один метод достижения подобных результатов, как мы увидим в Главе 3, заключается в расширении сети своих деловых контактов.

В моем опросе, посвященном выявлению того, что больше всего помогает людям выходить на новый уровень лидерства, одним из главных пунктов был «опыт участия в проекте компании, который не относится к области моих обычных обязанностей». В каждой компании существуют проекты, охватывающие разные направления деятельности, иерархические уровни и функциональные специализации. Например, глобальный запуск того или иного продукта дает вам шанс привлечь к себе внимание вышестоящего руководства, а межфункциональный проект может предоставить вам новые возможности. Ваша задача – выяснить, какие проекты есть в вашей фирме, кто в них участвует и как к ним можно подключиться.

Например, Франсуа работал в многонациональной фармацевтической фирме, в отделе продаж. Хотя ему нравилась его работа, она почти не отличалась от предыдущей, так что он надеялся получить повышение до должности директора отдела продаж и маркетинга. Однако эта должность в компании уже была занята. В итоге Франсуа самостоятельно организовал три небольших проекта, которые помогли ему улучшить свои лидерские навыки, а также репутацию в глазах начальства. Сначала он провел деловую встречу для коллег во Франции (стране, где он работал) и в Бельгии, благодаря которой смог привлечь внимание регионального вице-президента фирмы. Затем Франсуа создал и возглавил группу конкурентной разведки во французской аффилированной компании, что обеспечило интерес к нему на европейском уровне. Работа над этими двумя проектами сделала Франсуа более заметным. Наконец, директор медицинского отдела включил его в межфункциональную группу, которой было поручено создание руководства, посвященного тому, как выявлять ведущих специалистов и взаимодействовать с ними. Было решено запустить проект во Франции, и Франсуа стал его руководителем.

Многие отказываются от дополнительной работы. Как-никак все мы стремимся выкроить время на личную жизнь, а работа над проектами почти всегда является сверхурочной. Однако если речь идет о переходе к более значительной лидерской роли, вам просто необходимо приобрести опыт участия в межфункциональных проектах, а не только в тех, которые действуют в рамках вашей специализации. Одна из моих студенток дала своим сокурсникам замечательный совет: «Нам всем удается находить время на учебную программу для руководителей, хотя при этом мы продолжаем заниматься своей обычной работой. Когда программа закончится, не позволяйте повседневной рутине помешать вам приобретать дальнейший опыт, который будет способствовать вашему профессиональному росту».

Новые навыки, взгляд на ситуацию в более широкой перспективе, расширение профессиональных контактов и идеи о будущих возможностях, которые вы получаете благодаря выполнению подобных временных заданий, стоят вашего времени и усилий. Один из моих студентов подключился к выполнению проекта по оценке эффективности использующихся в компании методов руководства (ставшему частью усилий по большему задействованию ключевых сотрудников и сокращению текучки). Работа в межфункциональном проекте научила его оказывать влияние, не задействуя при этом своих полномочий. Также он понял, как привычки, связанные с его прежней работой, препятствовали выявлению талантливых сотрудников. Благодаря участию в этом проекте он обнаружил, что ему нравится давать консультации, и через два года он перешел на должность советника.

Действительно, в мире, где с традиционной карьерой начинает ассоциироваться не лестница, а, скорее, лиана – то есть горизонтальное направление, – вам просто необходимо пользоваться любой возможностью приобрести новый опыт через участие в «горячих проектах». Благодаря этому вы познакомитесь с различными аспектами соответствующего бизнеса, займетесь решением новых проблем и (в идеале) встретитесь с людьми, обладающими иным мировоззрением.