Текст книги "Саммари книги «Действуй как лидер, думай как лидер»"

Елена Москвичева
Саммари книги «Действуй как лидер, думай как лидер»

Серия CrossReads: О бизнесе – просто

* * *

«Изнутри наружу» VS «восприятие извне»

Сегодня чтобы построить карьеру, нужно в первую очередь развивать в себе лидерские качества. Часто выполнение руководящих функций не связано с новым назначением. Стремительные перемены требуют умения быстро перестраиваться и самостоятельно переходить к новой роли. И если человек не начинает создавать для себя новые возможности в рамках «основной» деятельности, то они могут и не представиться вовсе.

Многочисленные тренинги развития лидерских качеств предлагают классическую схему: сначала думайте как лидер, анализируйте себя, ставьте цели и задачи и лишь затем приступайте к активным действиям. Однако такой путь чаще заводит в никуда.

Профессор Эрминия Ибарра занимается вопросами построения карьеры, пишет научные статьи и исследует вопросы лидерства. Она – основатель учебной программы «Переход к лидерству» в школе бизнеса INSEAD. Эрминия Ибарра посвятила много лет исследованиям, чтобы выяснить, почему большая часть классических тренингов не работает и какие шаги действительно полезны для развития лидерских качеств.

Почему классическая схема «изнутри наружу» (сначала думай, потом действуй) не работает? Мышление человека основано на его прежнем опыте. Но не всегда знания и умения, которые помогали на старой работе, полезны в новой должности. При этом то, как человек думает, продолжает влиять на то, как он действует. В результате он загоняет себя в рамки.

Эрминия Ибарра знает, о чем пишет в своей книге. Она и сама столкнулась с необходимостью принять на себя роль лидера, когда ее назначили заведующей кафедрой в INSEAD. Первое назначение давалось ей с большим трудом. Работа казалась изматывающей. Эрминия чувствовала раздражение, так как новые обязанности не оставляли времени для научной работы. Она не хотела меняться, не стремилась стать лидером, пренебрегала стратегическим мышлением, не проявляла инициативу и не распределяла свое время так, чтобы заниматься действительно важными задачами. Итоги были плачевны: научная работа оказалась задвинута в сторону, а Эрминия выполняла лишь административные функции, быстро уставая от свалившейся на нее нагрузки.

Профессор сделала выводы, и после этого ее деятельность в качестве лидера группы заметно изменилась. Работа стала менее напряженной за счет делегирования полномочий, осталось больше времени на писательскую деятельность и на то, что было действительно важно для развития учебной группы. Благодаря новому подходу автор не только повысила показатели своей работы (кафедра начала набирать только лучших преподавателей, обеспечив им комфортные условия для профессиональной деятельности), но и получила удовольствие от своей деятельности и результатов.

Истории студентов и собственный опыт позволили профессору разработать новую концепцию – «восприятия извне». Согласно идее необходимо начать действовать как лидер, чтобы стать им. Внешние изменения трансформируют внутреннее состояние. Когда человек начинает выполнять новые функции и сталкивается с новыми задачами, он приобретает опыт, и это меняет мышление. Вместе с тем он должен понять, как и что на самом деле чувствует лидер. В момент перехода к лидерству на первый план выходят действия и эксперименты, за которыми последуют самоанализ и размышления, основанные уже на новых вводных. В этом случае представление о том, какой вы лидер, станет результатом познания себя и своих новых возможностей.

Чтобы быть лидером, достаточно сделать всего три шага:

• по-новому подойти к выполнению своей прежней деятельности;

• расширить сеть своих деловых контактов;

• переосмыслить себя.

Для начала будущему лидеру нужно:

• Переключиться с самостоятельного выполнения задач на стратегическое руководство другими.

• Начать генерировать идеи и добиваться их признания у заинтересованных сторон.

• Перейти от выполнения указаний к принятию решений в условиях неопределенности.

Расширение сети деловых контактов позволяет решить следующие задачи:

• переосмыслить себя и свою работу;

• получить новый опыт и знания от коллег и друзей, из внешних источников;

• взглянуть на ситуацию в своей компании и/или мире со стороны;

• развить межфункциональное и стратегическое мышление.

Все это невозможно успешно претворить в жизнь без внутренних и внешних изменений: смены целей и приоритетов в работе, трансформации собственного представления о себе и среди окружающих. Этот процесс может породить чувство притворства, страх потерять самого себя. Однако рамки, которые человек создает, стремясь к «естественности», зачастую только мешают в поисках и принятии своего нового «я».

Способности к лидерству растут, только когда наступают изменения во всех этих трех опорах лидерства.

Переосмысление своей работы

Переосмысление своей работы начинается со стратегического подхода к ней. На этом этапе стоит разобраться, на что вы тратите свое время, какие именно задачи действительно должны быть первостепенными и как лучше всего подойти к их решению.

Для анализа времени удобнее всего пользоваться приложениями, среди которых:

• Toggl и ATracker (позволят отследить, сколько часов вы тратите на стандартные задачи);

• TIME Planner (сочетает функции планирования и отслеживания времени);

• My Minutes (помогает управлять своим временем и сообщает, когда время, отведенное на то или иное запланированное действие, истечет).

Огромное количество времени часто уходит на формальную и в итоге несущественную деятельность. Это не позволяет подумать о смысле и цели своей работы, а также заниматься задачами, которые учат действовать продуманно.

Кроме того, на этапе переосмысления своей работы стоит попробовать выбраться из ловушки компетенции. Вот ее основные признаки:

• Вам нравится то, что вы делаете хорошо, начинаете делать это чаще и становитесь большим специалистом. В результате человек приходит к мысли, что только его собственная деятельность важна. При этом у коллег может сложиться впечатление, что он без должного уважения относится к их работе.

• Вы выделяете время на то, что делаете хорошо, а на несущественное не обращаете внимания. Итогом становится пренебрежение другими лидерскими компетенциями, которые на самом деле важны. Иными словами, человек лишает себя нового полезного опыта.

• Со временем вам все труднее учиться чему-то новому. И это вновь ограничивает возможности человека, его развитие и в долгосрочной перспективе – карьерный рост.

Успех в определенной сфере деятельности загоняет в ловушку компетентности, мешая сосредоточиться на по-настоящему лидерских задачах. Успешный руководитель большую часть своего времени посвящает тому, чтобы:

• быть связующим звеном (устанавливать связи между своей группой и окружающей средой, добывать полезную информацию, ресурсы и поддержку со стороны руководства, изучать конкурентов);

• заниматься стратегическим предвидением (это творческий, динамичный и коллективный процесс. Он начинается с озвучивания намерения, затем в процессе обсуждения выявляются ресурсы, необходимые для достижения желаемого. Как правило, руководитель сам всестороннее исследует вопрос, узнает мнение ключевых сторон, а затем подключает к обсуждению свою команду для совместного определения направления работы);

• вовлекать людей в процесс перемен (изменения возможны лишь в том случае, если их кто-то поддерживает. Успешный лидер стремится убедить свою команду в правильности идеи. От того, насколько сотрудники верят в руководителя, зависит их усердие и сплоченность, а следовательно, и шансы на успех);

• воплощать перемены (окружающие оценивают идеи через призму своего восприятия того, кто их продвигает. Убедить их в правильности своего подхода легче всего собственным примером, личным опытом, нежели сухими цифрами и фактами. Поэтому личность лидера, его харизматичность и соответствие убеждениям – залог успешной деятельности).

Трудно сразу перейти к выполнению перечисленных задач, особенно когда нет очевидных предпосылок, например, нового назначения. Но есть пять шагов, которые позволят сделать текущую работу платформой для расширения лидерской роли.

Шаг первый – развивайте ситуационное чутье. Успешный лидер знает и понимает, что происходит в мире. Он космополитичен, способен выявлять актуальные направления и тренды, определить роль фирмы в мире, ее ценности и цели. Для этого необходимо расширять свой круг общения, улучшать способности к систематизации знаний, улавливать суть вещей и обладать широкими знаниями в различных областях.

Шаг второй – участвуйте в проектах, не входящих в область вашей специализации. Это позволит по-новому взглянуть на ситуации, расширит профессиональные контакты, откроет возможности для роста, привлечёт внимание высокого начальства. Участие в проектах внутри фирмы поможет лучше понять специфику ее деятельности и собственную роль внутри неё.

Шаг третий – участвуйте в деятельности за пределами вашей компании. Это даст информацию и опыт из внешних источников, улучшит вашу работу внутри фирмы, позволит привлечь внимание к своей персоне вне её – откроет перспективы карьерного роста. Развитие личного бренда повышает шанс на участие в различных стратегических инициативах.

Шаг четвёртый – развивайте свои коммуникативные навыки и рассказывайте истории. Переходя к руководящим ролям, человек сталкивается с необходимостью продвигать свои идеи. Уроки ораторского искусства, участие в различных конференциях, где необходимо выступать перед аудиторией, повышают коммуникативные навыки. История из личного опыта помогает окружающим лучше понять и принять идею, в отличие от простого перечисления фактов.

Шаг пятый – сделайте свой рабочий график менее напряжённым. Для перехода к новому образу мысли и действия нужно время. Чтобы получить его, необходимо реорганизовать свою работу и в первую очередь ответить на вопрос: «Я сосредотачиваю усилия на нужных вещах?» Возможно, стоит пересмотреть список задач и способов их решения, делегировать часть обязанностей другим сотрудникам. В графике нужно свободное время, которое можно было бы использовать для непредвиденных дел.

Яркий пример результативности такого подхода – история Дэвида.

Дэвид был специалистом по проектному и заемному финансированию. Его начальство устраивало такое положение дел, да и мировая ситуация не предвещала ему большого карьерного роста. Однако Дэвида не устраивало такое положение дел, и он начал действовать. Во-первых, он по собственной инициативе присоединился к большому проекту в головном офисе. Ему пришлось разгрузить свой график, делегировав часть обязанностей другим сотрудникам. Во-вторых, он начал общаться с менеджерами, которых раньше не знал, и вступил в «Организацию молодых президентов», что дало ему новый опыт и знания. У Дэвида появились варианты развития карьеры. В конечном счете он получил должность главы зарубежного представительства европейского коммерческого банка.

Только благодаря активным действиям, выходу за рамки специализации и взаимодействию с внешними специалистами Дэвиду удалось не только развить свои лидерские навыки, но и вступить в новую интересную должность.

Расширение сети деловых контактов

Для перехода к более значимой лидерской роли необходимо расширение деловых контактов и установление связей вне близкого круга общения. Сформированная сеть позволяет руководителям решать задачи:

• найти новые возможности и актуальные тренды;

• познакомиться со специалистами в разных областях;

• вывести сотрудничество на новый уровень, позволяющий создать более ценный продукт;

• продвинуть передовые идеи;

• найти новые возможности для карьерного роста.

В этом деле начинающий руководитель может столкнуться с проблемой – стремлением контактировать только с теми людьми, кто похож на него в ключевых аспектах. В таком случае человек строит свое общение на принципе нарциссизма и лени, не желая прилагать усилий к поиску общих точек взаимодействия с людьми иного склада. У новой сети деловых контактов есть минусы:

• невозможность быть в курсе современных тенденций и оказывать на них влияние;

• невозможность взглянуть на ситуацию с разных точек зрения;

• низкая информативность (когда все контакты в кругу общения похожи, уровень их знаний и навыков также примерно одинаков).

Создавая собственную сеть деловых контактов, человек может начать сомневаться по поводу необходимости тратить на это свои силы и время. Кроме того, могут возникнуть заблуждения, мешающие расширению сети:

• создание сети деловых контактов – не работа;

• это эгоистичная эксплуатация людей;

• есть более срочные и важные дела, результат от выполнения которых виден сразу;

• необходимы спонтанные отношения.

Все эти установки значительно снижают эффективность работы руководителя и не позволяют быстро и успешно реагировать на изменения. Избежать ловушек поможет чёткое понимание видов деловых сетей и целей их назначения.

В задачи операционной сети входит эффективное решение повседневных задач. Обычно она хорошо развита, обеспечивает надёжный контакт с коллегами для текущей работы.

Личная сеть нужна для развития самого человека, функционирует за пределами организации, в которой он работает, призвана обеспечить ему моральную поддержку и подарить связь с родственными душами. Наиболее эффективно частичное объединение операционной и личной сетей, чтобы они могли взаимно дополнять и усиливать друг друга.

Третий вид сети – стратегический – включает контакты, позволяющие лидеру предвидеть будущее, продвигать идеи, получать ресурсы и информацию, оставаться конкурентоспособным. Наиболее эффективная стратегическая сеть обеспечивает возможность задействовать определённые ресурсы или информацию, чтобы получить положительный результат в другой сети. Однако этот вид сети обычно наименее развит и не используется в должной мере.

Чтобы сделать свою сеть деловых контактов максимально действенной, необходимо обратиться к трем её основным качествам: ширине, коннективности, динамичности.

Ширина сети определяется тем, насколько она разнообразна, даёт ли возможность разносторонней оценки ситуаций, не сконцентрирована ли на области специализации. Лучше всего, когда в сети равномерно представлены люди, занимающие разные уровни иерархии. Эффективность сети построена на принципе взаимности: что деловые контакты могут сделать для вас и как вы можете быть полезны им.

Коннективность сети – в её основе знаменитая теории шести рукопожатий. Сеть не должна быть слишком плотной, когда все контакты знают друг друга (создаётся эффект эхо-камеры, где не циркулируют новая информация и свежие идеи), или слишком разрозненной, когда различные группы людей сложно соединять, трудно взаимодействовать и внушать доверие (поскольку нет знакомых).

Взаимодействие лишь со «старой сетью» контактов значительно тормозит развитие. Нужно обращать внимание на развитие слабых связей с людьми, с которыми знакомство недостаточно прочно, но может оказаться полезным. Так проявляет себя динамичность сети. Такие отношения требуют усилий и стратегии, но именно от них получают «восприятие извне».

Успешность сети деловых контактов зависит от суммы всех переменных: «преимущество сети = Ш + К + Д»

Автор даёт советы по поддержанию собственной сети деловых контактов на эффективном уровне:

• участвуйте и/или организуйте различные проекты и мероприятия, где можно познакомиться со специалистами и обратить на себя внимание;

• создавайте сообщества по интересам;

• используйте социальные сети, чтобы рассказывать о себе и заводить отношения с людьми схожих интересов;

• просите знакомых рекомендовать вас и знакомить с другими людьми, делайте то же самое в ответ;

• чтобы завязать знакомство, попросите оказать вам небольшую услугу;

• перед новым знакомством постарайтесь больше узнать о человеке;

• постоянно поддерживайте связь со своими контактами (отправляйте им письма с благодарностями, полезные ссылки и т. д.);

• помогайте членам вашей деловой сети развивать собственные сети.

Творческий подход к себе

Переход к лидерству – это новые роли. Однако смена поведения не всем комфортна. Многие могут ощущать себя лицемерами. Им приходится принимать на себя ответственность, продвигать свои идеи и себя, взаимодействовать с начальством и извлекать полезный опыт из отрицательных результатов и отзывов. Это выход из зоны комфорта, который может привести к желанию замкнуться на прежнем «я». Тем не менее работать над новой индивидуальностью стоит. Меняется поведение – изменяется и образ мышления.

К успеху чаще всего приходят люди-хамелеоны, готовые быть гибкими. Не всегда удаётся быть таким человеком – применение новых моделей поведения может казаться неестественным, – но хамелеоны продолжают эксперименты, чтобы понять, кем они могут стать. Это вовсе не значит, что они изменяют своему «я». Их личность определяется ценностями и целями, что позволяет меняться, следуя своим убеждениям.

Стремление быть верным себе может загнать человека в ловушки аутентичности: он будет цепляться за своё старое «я», не позволяя развиваться себе новому. Чтобы избежать этого, достаточно поэкспериментировать с новыми моделями поведения. Поначалу «новый костюм» неудобен, но только так удастся узнать, кем вы способны и хотите стать. При этом на самом деле необязательно становиться кем-то другим: это всего лишь игра для развития «восприятия извне». Ведь идентичность обусловлена не только прошлым, но и будущим, теми возможностями, которые мы видим для себя в будущем. А игра дарит наслаждение процессом, открывает что-то новое, увеличивает творческий потенциал.

Есть несколько способов взглянуть на свою идентичность.

Красть как художник. Чтобы сформировать собственный успешный стиль, необходимо выбирать образцы для подражания, создавать индивидуальный коллаж тех вещей, которым хочется овладеть, учиться у более успешных коллег и других лидеров, проводить исследования, трансформировать полученные знания. Оттачивать собственный стиль с помощью этих методов можно до тех пор, пока он не станет эффективным и в конечном счете аутентичным.

Сделать своей целью обучение. Естественное стремление к хорошим результатам приводит к тому, что люди подсознательно избегают тех задач, в которых они могут быть неуспешны. Однако такой подход уменьшает шанс получить знания и навыки. Поэтому важно не просто стремиться к результатам, а узнавать что-то новое. Это позволит гармонично развивать аутентичный стиль руководства и приведёт к личному и карьерному росту.

Менять свою историю. Профессиональная идентичность во многом опирается на личную историю. Она формируется согласно его субъективному мнению о собственном прошлом, настоящем и будущем. Однако со временем эта история устаревает. Когда она уже не соответствует целям, приходит время пересмотра и изменений. Личная история подобна резюме: ее можно редактировать, пробовать различные версии, в те или иные моменты акцентировать внимание на разные ключевые моменты. Так создается образ, необходимый сегодня для успешной деятельности.

Переход

Развитие лидерских качеств и переход к более значимым руководящим ролям – процесс длительный. Усилия, затраченные на этот период, могут показаться напрасными, а сам процесс – поверхностным и неэффективным, поскольку он не приносит быстрой победы.

Переход к новой роли не всегда проходит гладко: нехватка времени, невозможность исполнить какие-то обязательства, бывает, что случаются провалы. Однако любые изменения дают пищу для размышлений. Опыт в момент действия приводит к осознанию и корректировке целей и задач. И только тогда приходит понимание, каким лидером человек хочет стать. Так мышление смещается с «восприятия извне» на «восприятие изнутри».

Переход к лидерской роли состоит из нескольких точек:

• точки А – состояние человека в начале перехода, которое может быть неоптимальным в будущем, но было успешным и привычным в прошлом;

• точки Б – будущее состояние, точно ещё не определенное, потому что может измениться в результате тех или иных действий и личностных изменений человека;

• переход между этими двумя состояниями.

Становление лидера – это прохождение пяти основных стадий.

Стадия 1 – неподтверждение ожиданий. Человек на этом этапе ощущает значительный разрыв между нынешним положением и тем состоянием, которого он хочет достичь. Это подстегивает к действиям, которые должны привести к желаемому результату.

Стадия 2 – простое добавление. Процесс перехода будет более естественным, если добавлять новые модели поведения постепенно, без резких отказов от привычного образа действий. График может усложниться, однако возрастёт «восприятие извне», появится новый опыт, который поможет принять необходимость избавляться от старых способов решения проблем.

Стадия 3 – осложнения. Естественный этап, на котором человека ждут неудачи, истощение от ответственности и непривычных ролей. Окружающие могут не поддержать стремление к преобразованиям, подталкивать к возвращению старого «я». Чтобы пройти эту стадию, нужен стимул для дальнейшего развития, например, новое назначение.

Стадия 4 – коррекция курса. Здесь нужно обдумать нынешнее положение и полученный опыт, пересмотреть актуальность целей и задач, т. е. переключиться с «восприятия извне» на «восприятие изнутри». Неудовольствие, накопившееся на стадии осложнения, может поднять серьёзные вопросы и привести к значимым, в том числе карьерным изменениям.

Стадия 5 – интернализация. Все произошедшие изменения закрепляют новую идентичность, новое «я» становится реальной, ощутимой частью полученного опыта. От простых действий лидера человек приходит к осознанию и пониманию своей руководящей роли.

Все эти стадии – по сути замкнутый круг, поскольку мотивация к изменениям и лидерству приводит к поиску новых возможностей и началу нового цикла.

Для того чтобы переход пошёл на пользу личностному и профессиональному развитию, нужно принимать решения об изменениях, рассматривая все возможные альтернативы. Вот несколько вопросов для корректировки переходного периода и эффективного использования новых возможностей:

• Что вы получаете от работы и коллег и что даёте взамен?

• Понимаете ли вы, чего на самом деле хотите для себя и окружающих? Как лучше выяснить это?

• Ваши главные ценности – в чём они заключаются и как влияют на работу?

• Ваши таланты – какие они и насколько (не)эффективно используются?

• Что стало с вашими прежними устремлениями и чего вы хотите сейчас?

• Способны ли вы работать так, чтобы было время для иных важных аспектов вашей жизни?

• Каково ваше нынешнее состояние и перспективы?

• На какие изменения вы готовы для создания более прочной основы в будущем?