Текст книги "ВкусВилл: Как совершить революцию в ритейле, делая всё не так"

Правило № 4

К концу 2010 – началу 2011 года в компании работало 19 офисных сотрудников и около 80 продавцов-консультантов. Весь штат обслуживал 31 торговую точку.

В этот период происходит кардинальное переосмысление проекта «Избёнка». Отлажены основные процессы, поэтому можно глубже работать с ассортиментом, открываться в новых местах, привлекать новых покупателей. Однако внезапно мы сталкиваемся с довольно серьезной и неприятной проблемой.

Масштабный опрос клиентов выявил, что большинство постоянных покупателей не доверяют «Избёнке». Они идут сюда за уникальными продуктами, типа мечниковской простокваши или творожной запеканки, но с большим удовольствием покупали бы эти продукты у известных брендов, если бы те были представлены в их продуктовой линейке. То есть большинство клиентов были ВЫНУЖДЕНЫ ходить в «Избёнку».

Эта информация отрезвила нас, заставив увидеть начинавший пьянить успех в истинном свете. Кажущаяся востребованность была обусловлена отсутствием альтернативы, а не ценностью продукта. Этот факт делал всю компанию крайне хрупкой и уязвимой.

К счастью, вовремя нам попалась книга Йеспера Кунде «Корпоративная религия». Она очень круто изменила наше отношение к бренду и позиционированию. Благодаря Кунде мы впервые серьезно задумались о важности единой бизнес-концепции.

Кунде приводит в пример SAS («Скандинавские авиалинии») как компанию с понятной и четкой концепцией: «стать лучшей авиакомпанией для бизнесменов, которые часто путешествуют». И все, что происходит в SAS, подчинено этой идее. Сразу становится понятно, какие должны быть самолеты, какие нужно подавать напитки, что из прессы предложить для чтения на борту и т. д.

В своих мечтах мы всегда представляли, что «Избёнка» станет неотъемлемой частью жизни думающих москвичей, что мы сможем поменять их привычки. Но как бренд становится религией? Есть ли пошаговая инструкция для этого процесса? И вот здесь труд Кунде нам очень пригодился.

Основной посыл «Корпоративной религии» заключается в том, что потребители уже не довольствуются рекламными обещаниями. Люди ищут установки или сообщение, которые укрепляют их веру в бренд. Иначе говоря, на смену материальным ценностями пришли ценности эмоциональные. И здесь нам было куда расти.

Мы проанализировали «Избёнку» по тому алгоритму, который предлагает Кунде.

● Как мы воспринимаем себя?

● Как нас воспринимают другие?

● Как, по нашему мнению, нас должны воспринимать?

Получилась вот такая схема, от которой нам стало грустно (рис. 1).

В идеале все три круга должны пересекаться друг с другом. И чем более они интегрированы друг с другом, тем успешнее и сильнее компания. Тем нагляднее ее концепция.

В нашем случае вышло иначе: покупатели не понимали, что мы своим проектом хотели донести до них. Мы делали и говорили одно, а люди считывали совсем другое. Проблему нужно было решать.

Так в 2011 году в компании появилось Управление единой концепцией (УЕК), которое возглавила и до сих пор курирует Алена Кульмасова. Та самая отчаянная девушка, променявшая Париж с Барселоной на Калугу с Рязанью.

Задача перед Аленой стояла амбициозная: разработать единую концепцию компании «Избёнка», чтобы донести основные ценности до покупателей и сплотить сотрудников вокруг общей идеи. Как говорится, то, что Кунде прописал.

– Это один из самых непростых, но ужасно увлекательных периодов, о котором сегодня я вспоминаю с радостью и гордостью, – улыбается Алена. – Мы проанализировали сильные стороны нашей компании. Их оказалось немало: чистые составы без химии, короткие сроки хранения продукции, серьезный контроль качества, душевный сервис, идейные производители из разных регионов России. Но эти кусочки не складывались в голове у покупателей в единую картину. Для них мы оставались обычным молочным киоском, исчезновение которого для большинства не стало бы трагедией. А ведь нам никогда не хотелось просто торговать молоком. Мы меняли культуру питания москвичей. Только вот москвичам об этом сказать забыли.

Это довольно распространенная ошибка для малого бизнеса, который начал расти. Увеличивается объем работы, и сотрудники естественным образом смещают фокус внимания. Ты делаешь многое, но все реже попадаешь в цель.

«Избёнка» пережила серьезную встряску. Мы провели несколько стратегических сессий, на которых присутствовали представители всех ключевых подразделений вместе с Андреем Кривенко. Договорились, что, пока не найдем единый вектор, не разойдемся.

В ходе горячих обсуждений пришло понимание, что нужно глубже развивать тему здорового питания. Делать это не стихийно, как раньше. А системно, на уровне каждого подразделения. Несколько дней обсуждений позволили осознать, что суть проекта «Избёнка» можно уместить в несколько слов. Так родился слоган: «“Избёнка” – вкусные молочные продукты для здорового питания».

После этого стало гораздо проще принимать решения и двигаться в одном направлении. Технологи нещадно «резали» составы, заставляя производителей убирать добавки, которые другие торговые сети, наоборот, просили добавить. Неважно, что у продукта короткий срок хранения. Концептуально гораздо важнее, что таким продуктом не страшно накормить ребенка.

Ребята из отдела развития сузили поиск свободных торговых площадей, чтобы получить целевую аудиторию. При оценке района стало гораздо интереснее обращать внимание не на количество автомобилей и их примерную стоимость, а на мам с колясками, ведь именно они первыми пойдут на разведку в новый магазинчик с натуральными продуктами.

В общении с покупателями исчезли слова «фермерский», «деревенский», «экологически чистый», так как эти понятия формировали ложное представление о бренде и вызывали много негативных ассоциаций. Изменилось оформление торговых точек. Мы ушли от ассоциаций с «крестьянской избой», став современным павильоном в бело-зеленых тонах.

Появилась газета для покупателей, где мы рассказывали не про скидки и акции, а про полезные свойства молочной продукции. Сайт-визитка стал постепенно наполняться информацией и превратился в портал, содержание которого строится вокруг темы здорового питания и здорового образа жизни.

Даже розница включилась в этот информационный поток. Продавцы в магазинах стали не продавать, а информировать и консультировать. Они с легкостью могли рассказать, что такое болгарская палочка и почему кефир на живых грибках лучше, чем на сухих. И для покупателей это был удар в самое сердце. «В “Избёнке” продавцы, не продавая, продают в два раза больше», – шутили клиенты.

Компания разделилась на два сегмента: Управление единой концепцией (дирижер) и Исполнительное управление (оркестр). При такой схеме работы мы начали попадать в правильные ноты! Положение кругов в диаграмме Кунде переменилось: то, как мы видели самих себя, стало пересекаться с тем, как нас видели и представляли клиенты.

Концепция помогла нам за год привлечь новых покупателей. Но самое главное в том, что люди возвращались к нам не от безысходности и отсутствия альтернативы, а потому, что реально начали доверять «Избёнке», у которой появилась единая концепция. И именно эти покупатели запустили сарафанное радио в полную силу.

Правило № 5

В 2011–2012 годах новые «Избёнки» в Москве и Московской области росли как грибы. Было открыто более 300 успешных торговых точек и примерно такое же количество неуспешных закрыто. Иногда мы съезжали из арендованного помещения через три-четыре дня работы, теряя депозит, предоплату и оставляя собственника помещения с широко открытыми от удивления глазами.

Со стороны это, наверное, и правда выглядело странно. Но бизнес-модель «Избёнки» была такова, что мы не могли позволить себе тянуть убыточный магазин. Каждая действующая торговая точка должна зарабатывать деньги на открытие новой. Только при такой модели можно было существовать без кредитов и при этом активно развиваться.

Выручка средних «Избёнок» достигала 35 000–40 000 рублей в день. Рекордсмены приносили по 100 000 рублей в день. На эту вилку мы и ориентировались. Понятно, что многое зависело от арендной ставки, но первые несколько дней работы определяли судьбу нового магазинчика. При выручке в 4000–5000 рублей в день (и такое бывало!) мы съезжали с места в первую же неделю, не тратя времени и средств на раскрутку слабой точки. При выручке 20 000–25 000 рублей в день могли «раскачивать» магазин, если розница видела в нем потенциал.

Этот подход при кажущихся на первый взгляд очевидными потерях на самом деле давал нам самое главное – скорость, опыт и возможность экспериментировать. Со временем «Избёнкой» мы протестировали все районы Москвы и Московской области, что в будущем здорово помогло группе развития при открытии магазинов «ВкусВилл». Ошибок в выборе локаций уже практически не возникало.

После трехсотой «Избёнки» явно обнажилась главная проблема выбранного нами формата. «Избёнка» являлась рыбой-прилипалой и не могла жить самостоятельно. Она была не в состоянии в одиночку генерировать покупательский трафик, так как безумно зависела от соседей. Идеальное сочетание, когда рядом вставали мясники, рыбники, колбасники и хлебники. В этот квартет прекрасно вписывалась «Избёнка» со своей молочкой, образуя эффективный и дружественный союз.

Стало отчетливо понятно, что «Избёнка» – проект тупиковый. Его развитие банально ограничено количеством свободных мест. По большому счету в Москве уже не осталось свободных площадей, где бы еще не было нашего прилавка.

Параллельно с этим покупатели все настойчивее требовали от нас расширения продуктового ассортимента. «Мы поверили в вас, но мы не питаемся одной молочкой! Добавьте другие продукты», – умоляли они.

Однако даже теоретические попытки модернизировать «Избёнку» не привели ни к чему хорошему. Большой преградой стали разнотемпературные условия хранения продукции и пресловутое нарушение товарного соседства. А разместиться по-другому на 15–20 квадратных метрах было невозможно.

Плюс условия договора аренды на многих площадях не позволяли «Избёнке» продавать немолочные продукты, чтобы не влиять своим ассортиментом на продажи других арендаторов. Да и переориентировать покупателей было крайне непросто. Они шли в «Избёнку» в первую очередь за молочными продуктами, поэтому глобальные ассортиментные изменения внедрять в текущем формате было невозможно.

КАЖДАЯ ДЕЙСТВУЮЩАЯ ТОРГОВАЯ ТОЧКА ДОЛЖНА ЗАРАБАТЫВАТЬ ДЕНЬГИ НА ОТКРЫТИЕ НОВОЙ. ТОЛЬКО ПРИ ТАКОЙ МОДЕЛИ МОЖНО БЫЛО СУЩЕСТВОВАТЬ БЕЗ КРЕДИТОВ И ПРИ ЭТОМ АКТИВНО РАЗВИВАТЬСЯ.

Идея создания сети супермаркетов здоровой еды казалась безумием, но все неминуемо шло к ее реализации. Если не мы, то кто? К тому времени мы уже поймали драйв первопроходцев, и нам хотелось не просто бежать дальше. Нам хотелось лететь.

В сентябре 2011 года несколько человек отправились в Лондон для изучения английской розницы.

– Мы тогда не могли позволить себе заказать отдельный ритейл-тур для нас с целью изучения опыта других компаний, поэтому ездили по магазинам Tesco, Waitrose, Asda как обычные покупатели, – вспоминает Алена Кульмасова. – Приходили к шести утра и наблюдали, как продавцы разгружают товар, как работают на кассе, как обслуживают покупателей. То, что нравилось, записывали и потом вечерами обсуждали, как это можно сделать у нас.

На корпоративе в честь наступающего 2012 года обычно молчаливый Андрей Кривенко взял микрофон, поздравил всех присутствующих с очередным успешным годом и анонсировал старт нового проекта, слухи о котором уже давно ходили по компании.

– Пример «Избёнки» наглядно продемонстрировал, что людям нужны качественные продукты. И мы не сумасшедшие, как нам говорили в самом начале. Просто многое мы делаем так, как нравится нам самим, поэтому временами выглядим странно. Но «Избёнка» – только начало пути. Впереди нас ждут горы гораздо выше. Давайте двигаться дальше!

Коллеги разразились аплодисментами. Это прозвучит пафосно, но все мы тогда врывались в новый календарный год с мыслью, что меняем целый мир. Что от каждого из нас зависит успех всей компании. Это невероятное чувство эйфории.

Говорят, именно в этом состоянии люди творят невозможное.

Правило № 6

«ВкусВилл» звучит не слишком-то поэтично. Некоторые покупатели говорят, что и не очень патриотично: дескать, не может торговая сеть с продуктами российского производства содержать в своем названии слова английского происхождения. Конечно, мы могли бы придумать красивую легенду и ловко расписать, почему «ВкусВилл» называется именно так. Наверное, в этой легенде были бы зашифрованы какие-то потаенные смыслы или скрытое сообщение, которое мы хотели донести до общественности названием своей компании. Но имя у «ВкусВилла» появилось от безысходности.

Мы активно обсуждали идею и концепцию наших новых магазинов. Было примерно понятно, как они будут выглядеть, что в них будет продаваться, кто в них будет работать. Но мы не могли додуматься, как их следует назвать.

После поездки в Лондон ребята вдохновились особенностями работы английской розницы, поэтому по возвращении в Москву работа закипела с утроенной силой. Оставаться без названия дальше было нельзя.

Андрей Кривенко шутил: «После названия “Избёнка” нам уже ничего не страшно. Любое будет хорошим». Тем не менее придумать название сами мы не сумели.

«ПОСЛЕ НАЗВАНИЯ “ИЗБЁНКА” НАМ УЖЕ НИЧЕГО НЕ СТРАШНО. ЛЮБОЕ БУДЕТ ХОРОШИМ».

Поскольку юридически мы регистрировали собственную торговую марку во всех продуктовых категориях, нам было важно придумать фантазийное название без возможных пересечений. Родилась масса вариантов! Но 99,9 процента из них были забракованы патентными органами, так как имели минимальные пересечения с уже зарегистрированными в России торговыми знаками.

Тогда мы обратились в агентство Brandtime (привет, Владлен!), которому поставили задачу в короткие сроки придумать название и подать его на регистрацию. Работа длилась около месяца.

Финальным, как нам казалось, был вариант «ВкусВиль» – с мягким знаком в конце слова. Но и его нам не дали зарегистрировать, так как в реестре уже имелся некий «Вкусавель».

Отрывок из письма от Алены Кульмасовой (13 января 2012 года): «Кстати, с названием “ВкусВиль” нас прокатили, есть “Вкусавель”… Сейчас в срочном порядке придумываем новое название».

И вот только тогда появился «ВкусВилл». Конечно, к вилам это название не имеет никакого отношения. Вторая часть слова образована от английского village – деревня. Получается что-то вроде вкусной деревни, деревни со вкусом.

Покупатели, естественно, первым делом начали веселиться и спрашивать, а почему не вкус лопат? Или вкус граблей? Кстати, нужно ставить ударение на первый слог: «Вкусвилл». Правда, этим правилом пренебрегают даже сотрудники, поэтому мы давно откликаемся и на «Вкусвилл».

Название тем не менее стало народным. Оно довольно легко запоминается, вызывает много ассоциаций. Мы нет-нет да натыкаемся на пост какого-нибудь очередного острослова, мол, что курил человек, который дал своей компании названия «Избёнка» и «ВкусВилл».

Мы улыбаемся и продолжаем считать, что главное – то, чем компания занимается, а не то, как она называется.

Правило № 7

15 июня 2012 года состоялось техническое открытие двух магазинов «ВкусВилл». Совершать покупки в этот день уже было можно, но мы нигде не афишировали начало работы, чтобы иметь возможность в любой момент закрыть магазин при возникновении форс-мажора. А 17 июня официально и полноценно были открыты все четыре магазина.

Адреса первых «ВкусВиллов» мы до сих пор помним наизусть:

● станция метро «Добрынинская», ул. Люсиновская, д. 36/50;

● станция метро «Кожуховская», ул. Трофимова, д. 35/20;

● станции метро «Сухаревская», «Проспект Мира», «Комсомольская», ул. Большая Спасская, д. 8, стр. 1а;

● станция метро «Тимирязевская», ул. Дубки, д. 2а.

Локации для магазинов выбирали исходя из наличия успешной «Избёнки» в этом районе и относительной близости к центру. Тогда нам казалось, что первые «ВкусВиллы» должны открыться в пределах Третьего транспортного кольца, чтобы покупателям было удобно заезжать за продуктами по дороге с работы домой. Позже мы поймем, что стремиться в центр не имело никакого смысла. «ВкусВилл» – магазин спальных районов, а наш основной покупатель перемещается с работы домой на метро, а не на машине.

Открывались, как водится, впопыхах. Постоянно зависали кассы, отключались холодильники, опаздывали машины с товаром… Все, что могло случиться, кажется, случилось. Тем не менее первые четыре магазина «ВкусВилл» распахнули свои двери для покупателей.

Сегодня смотреть без слез на фотографии полок и витрин тех времен невозможно. Разнообразие присутствовало только в молочном холодильнике. Самый богатый ассортимент! В остальных категориях царил дефицит. Новые технологи просто не успели найти достаточное количество достойных производителей, которые могли предложить нам продукт с адекватным составом. Да и объемы на четыре магазина были смешными, не все производители хотели вносить изменения в рецептуру, понимая, что заказ все равно будет крошечным. Поэтому ассортимент клепали буквально на коленке.

В ассортимент входило чуть более 200 товарных единиц (сегодня – около двух тысяч). Приходилось в прямом смысле слова «размазывать» один и тот же продукт, чтобы скрыть пустоту на полках. Первые покупатели едко шутили: «Добро пожаловать в СССР!» Это было обидно, но целый стеллаж с яблочным соком и водой в пятилитровых канистрах других ассоциаций и не вызывал.

Для развития «ВкусВиллов» пригласили самых лучших продавцов «Избёнки».

– Никто из нас не понимал, как надо работать в магазине самообслуживания. Мы привыкли к прилавку и небольшому количеству товара, который ты знаешь наизусть. А тут – настоящий супермаркет, много новых продуктов, – вспоминает продавец-консультант Елена Пожидаева. – Было много суеты и ненужных действий, но с первого дня работы во «ВкусВилле» я чувствовала, что это мой магазин. Я в ответе за его успех. Мы не спали ночами, не могли от усталости говорить с родными по вечерам, но получали колоссальное удовольствие от всего происходящего. Это был очень яркий эпизод в моей жизни.

Территориальная управляющая розницей Татьяна Берестовая добавляет:

– Основной кормилицей для компании оставалась «Избёнка», бросать ее было нельзя. Приходилось совмещать открытие магазинов с выполнением своих ежедневных задач. На время запуска «ВкусВилла» я спала по два-три часа. Придешь поздно домой, ляжешь и не понимаешь, переодевался ты сегодня или нет.

Первых покупателей продавцы закармливали на убой, как в лучших отелях Турции. Продавать незнакомые продукты лучше через дегустацию. Мы знали это по опыту «Избёнки», поэтому на накрытые столы в магазине возлагали большие надежды. Продавцы без остановки что-то парили, жарили, варили и строгали. А покупатели ели, ели и ели.

Хорошо запомнился момент, когда одна наша коллега забежала в подсобку магазина за очередной порцией продуктов с круглыми от удивления глазами и сказала: «Они сейчас все сожрут!» Потом немного подумала и добавила: «Пусть едят, конечно, не жалко. Но ведь они не едят, а жрут!»

К открытию «ВкусВиллов» мы запустили программу лояльности «Давайте дружить!». Всем покупателям «Избёнки» бесплатно выдали бонусные карты. Со временем программа лояльности изменится несколько раз и станет полезным инструментом и для нас, и для покупателей. А на тот период мы решили, что главная цель программы – перетянуть покупателей «Избёнки» в новые магазины «ВкусВилл». В «Избёнках» покупатели зарабатывали бонусы на карту, а во «ВкусВилле» могли их списать. Почему-то нам казалось, что это обязательно должно сработать и люди поедут через всю Москву в один из четырех «ВкусВиллов», чтобы потратить накопленные 150 бонусов на морс или хлеб.

Какие же мы были зеленые и неопытные! На эту тему хорошо высказалась Алена Кульмасова, наша бессменная управляющая единой концепцией.

– Каждый человек на запуске «ВкусВилла» делал свою работу так, как он ее чувствовал. Если бы мы заранее все прописали и продумали свои действия на несколько шагов вперед, у нас бы ничего не получилось. Каждый день каждый сотрудник компании привносил в общее дело свою идею, мысль, слово. Все рождалось в спорах, но именно это дало то, что мы сейчас имеем. Проект «ВкусВилл», по сути, был создан за полгода до открытия магазинов. Для нового формата в рознице это рекордно короткий срок. Но настоящая работа началась после того, как начали функционировать первые магазины. Мы реально затыкали дыры: не тот ассортимент, не те помещения, не тот дизайн, не та программа лояльности. Мы изменили первые четыре магазина до неузнаваемости. Что было тогда и что стало сегодня – это два разных проекта. Мы шли, ошибались, набивали шишки, но строили этот проект. И делали все на безумном энтузиазме и заряде.