Текст книги "Бизнес-профайлинг: как не жить в самообмане и зарабатывать, опираясь на психологию"

Друзья, после того, что мы вам рассказали, вы действительно считаете, что ваши сотрудники пришли на работу, чтобы создавать что-то ценное, привносить лучшее, особенно до 35 лет? Исходя из того, что мы видели, слышали, чувствовали, понимали, у нас большие сомнения в этом. Произвольность более или менее начинает возникать после 35 лет. Запомните: произвольность как самостоятельный выбор человека развивается только с помощью серьезного обучения. Именно поэтому наш курс достаточно сложный: мы хотим, чтобы вы развили свой неокортекс, поведенческие особенности.

В США провели эксперимент: маленьким детям говорили, что если они съедят конфету сразу, то не получат больше конфет, а если подождут пять минут, то им дадут еще одну. Некоторые дети съедали сладость незамедлительно, но были и те, кто развивал в себе произвольность. Когда участники эксперимента выросли, ученые решили проверить, кто из них стал более успешным. И более успешными оказались как раз те, кто учился развивать в себе произвольность, а не те, кто получал удовольствие «здесь и сейчас» на основе своих эмоций и инстинктов. То есть более успешными в социальном плане были люди, которые научились управлять своим неокортексом.

Задача с точки зрения развития персонала – обязательно обучать сотрудников.

Понятно, что люди приходят к нам неподготовленными. Но если вы не будете обучать персонал, то дорого заплатите за это (персонал ворует, прогуливает работу и т. п.). И это понятно: сотрудники хотят как можно меньше работать и как можно больше отдыхать. Так что «сплетни, скандалы, интриги и расследования» существуют в любом коллективе. Поэтому не работают все логические системы мотивации персонала.

Упомянутые выше ученые получили Нобелевскую премию за поведенческую, за экологическую экономику. Они обосновали, что мы существа иррациональные и неэкологические, и теперь вы понимаете почему. Потому что биологический мозг и новый мозг – антагонисты. Теперь представьте, что мы создадим для всех универсальную систему мотивации и она будет работать. Это нереально! Мы живем в разнообразном мире, поэтому нужно создавать четкие правила игры для каждой конкретной ситуации, в том числе для работы персонала в рамках конкретного коллектива.

Мы пишем об этом для того, чтобы вы понимали наши биологические особенности. Чем ниже в иерархии человек, тем больше он будет проявлять свои инстинкты на уровне окружения. И тем быстрее с ним нужно закрывать вопросы с зарплатой и социальным пакетом. Мы не верим (и вам не советуем верить) в идеальную систему мотивации персонала, ведь только что рассказали вам, как работает человеческий мозг. Именно поэтому хотим озвучить идею профайлинга, которую дают в том числе Виктор Пономаренко и др. Без ее понимания ничего не работает. Если вы не учитываете описанные выше поведенческие стереотипы, биологические основы сознания, то живете в другом мире. Человек иррационален, человек живет в хаосе, и ему там хорошо. Человек принимает спонтанные запутанные решения. И ему снова хорошо. И поэтому очень непросто создать универсальную и одновременно четкую модель поведения для своих сотрудников.

Глава 3. Пресуппозиции HR-профайлинга

Продолжаем изучать нейропрофайлинг. Думаем, вы уже поняли, почему мы используем это понятие: в основе всего, в том числе кадровой политики и кадрового менеджмента, лежит работа нашего мозга. Он плохо управляем, однако определяет поведение наших сотрудников – и это нужно понимать. И как любая модель, HR-нейропрофайлинг опирается на определенные принципы и пресуппозиции.

Любая модель работает в определенных рамках (в которых она эффективна). Как только мы выходим за рамки, модель начинает рушиться. Повторимся: ни одна модель не может работать вне контекста.

К примеру, у нас есть малый/средний бизнес – предприятие, которое насчитывает до 100 человек. В этом контексте модель HR-профайлинга является рабочей. Во всех остальных случаях она должна трансформироваться. Если вы это понимаете, все отлично, но если вы с помощью этой модели пытаетесь описать что-то другое, будьте готовы к тому, что модель окажется неэффективной. И в данном случае некорректно говорить, что она нерабочая. Модель опирается на определенные принципы и в рамках этих принципов является действующей.

Человек – существо иррациональное и нелогичное. Именно поэтому логика и решение – вещи абсолютно противоположные. Логика к кадровому менеджменту не имеет никакого отношения. К кадровому менеджменту имеет отношение наш мозг, состоящий, образно говоря, из трех этажей, по мнению некоторых ученых. Инстинктивный мозг связан с биологическими факторами (пропитанием, сном и т. д.). Лимбический мозг (или мозг эмоциональный) отвечает за наши эмоции и переживания (они не осознаются, но могут проявляться). Есть разница в выражении эмоций у мужчин и женщин. Социальный мозг (новый мозг) отвечает за такие аспекты, как вина, стыд, совесть, высшие проявления человеческого поведения, и связан с социальной логикой.

Имейте в виду, что эти «три этажа» человеческого мозга часто могут быть не связаны между собой. Лимбический мозг и рептильный мозг заняты идеей размножения, доминирования, пропитания и других социальных благ, а также начинают влиять на неокортекс.

Когда мы наблюдаем за своими поступками и за поступками подчиненных, то задаемся вопросом: «Почему я (он) это сделал, зачем так поступил?» И оставляем без ответа вопрос, почему люди в целом себя так ведут. Отсюда вторая пресуппозиция, которая вытекает из первой и звучит так: все закодированное в нервной системе закодировано в мозге.

Управляет нами не наша логика, не наше воспитание – именно мозг влияет на наши действия, поступки, помыслы и все остальное. «Договориться» с мозгом каждого сотрудника очень сложно.

Давайте посмотрим на руководителя отдела или собственника компании. Наш собственник разговаривает с большим количеством людей, пытается обратиться к их логике, однако это невозможно, потому что у каждого свой мозг. Они часто не слышат своего руководителя. А если сотрудников сотни? Все наше поведение закодировано в нашей нервной системе, соответственно, поведение людей, которые приходят к нам на работу, закодировано в их нервной системе. И нам с ними нужно как-то взаимодействовать, а мы-то знаем, что человек – существо иррациональное. В HR-профайлинге есть такое понятие, как сенсорное описание опыта. Что это значит и каковы сенсорные каналы восприятия?

Любая информация, поступающая из внешнего мира, так или иначе воспринимается всеми органами чувств. Это то, что мы видим, слышим, можем попробовать на вкус, понюхать и потрогать. Поэтому эти каналы ВАКОГ (восприятия визуальной, аудиальной, кинестетической, ольфакторной и густаторной информации) для нас очень важны. И если мы говорим про критериальное описание опыта, то мы бы это назвали «дисциплиной ума».

Когда мы будем говорить о пресуппозициях HR-профайлинга, о системе описания, то каждый раз станем использовать идею ВАКОГ и сенсорного опыта. Давайте введем такой критерий, как сенсорика. Если мы с вами рассуждаем о сенсорном опыте, о каналах восприятия, то надо сказать, что их всего лишь пять. Любая беседа с человеком нуждается в таком понятии, как критерии. Критерии – это то, благодаря чему мы договорились описывать вещи однозначно. У вас в руках маркер, какого цвета у него колпачок? Зеленого цвета. Откуда вы знаете, что колпачок зеленого цвета? Мы с вами так договорились. Это критерий. Мы не знаем, зеленого ли он цвета на самом деле, потому что из-за преломления света и других причин можно сказать иначе. Но мы договорились, что среди русскоязычных людей этот цвет мы называем зеленым. Данный критерий описывает опыт однозначно.

Если мы описываем некий неуспешный опыт с помощью трех критериев и успешный опыт с помощью пяти критериев, то мы знаем, как неуспешный опыт сделать успешным и наоборот. То есть если к нам пришел новичок и у нас есть четкая должностная инструкция, где прописаны критерии, которым он должен соответствовать, то мы можем помочь ему стать профессионалом. Он может очень эффективно работать. Это возможно в том случае, если каждый критерий четко описан сенсорным языком.

Идея HR-профайлинга – это идея сенсорного описания опыта. Именно исходя из этого, можно сформировать четкую должностную инструкцию (не один-два листочка, составленные юристом, а полную папку с описанием того, что должен делать человек на своем рабочем месте, реально измеримого опыта). Так мы будем понимать, какой успешный опыт хотели бы получить от каждого сотрудника на его рабочем месте.

Математика – психология – бизнес-процесс. Всегда начинайте с математики, со статистики и смотрите: а это рабочее место дает вам прибыль или нет? Оно рентабельно или нерентабельно? В большинстве своем люди просто приходят на работу – и мы не знаем, сколько это рабочее место приносит нам денег. Мы часто интересовались у клиентов: как вы понимаете, что это место рентабельно? Как вы производите преобразования? Люди не знают, потому что не умеют считать.

В первую очередь мы считаем, сколько денег приносит конкретное рабочее место. А затем уже можем использовать психологические инструменты для того, чтобы «докрутить» идею математики. Создаем правильную должностную инструкцию и картинку проекта и фиксируем в качестве бизнес-процессов.

Моделирование успешного опыта. Что нужно сделать для того, чтобы ваш опыт был успешным? Как вариант, проанализировать опыт конкурентов (смотреть, что они делают, как делают и что необходимо выполнить для того, чтобы работала ваша собственная идея маркетинга) и смоделировать для себя.

Зачастую владельцы компаний стараются работать, опираясь на старый опыт, не внедряя ничего нового. Увидели что-то новое и интересное – пожалуйста, используйте это. В свое время Филип Котлер, основоположник идей современного маркетинга, сказал, что есть всего лишь две точки роста любого предприятия – это инновации и маркетинг.

Нет человека – нет проблем. Есть хорошая новость: сегодня все можно отдать на аутсорсинг. Сейчас больше специальностей, которые «вымирают». Такие компании, как «Амазон», «Озон», и другие крупные интернет-сервисы уничтожают в среднем только в США 750 тысяч рабочих мест для продавцов. Сегодня роботы способны обыграть людей в шашки, шахматы, а что будет дальше?.. Профессия переводчика отходит на второй план, профессия стенографистов исчезла, потому что появились «Яндекс-диктовка» и Google-диктовка. В Японии, да и в других странах появились магазины, где нет продавцов – там все осуществляется автоматически.

Почему это естественный процесс? Для любого владельца компании персонал несет самые большие сложности, хотя без него никуда. Роботы не приходят за зарплатой, они не опаздывают, способны выполнять функции нескольких сотрудников одновременно. Возьмите с точки зрения маркетинга любой SMM-планер: он работает гораздо эффективнее, чем любой человек. Робот «Фейсбука» заменяет отдел маркетинга. Мы четко знаем профиль своего клиента, и если раньше нам для работы требовалось 10–15 человек, то сейчас достаточно «Фейсбука» и 50 долларов. И если вы понимаете, что «нет человека – нет проблем», то всегда можете сказать сотруднику, что поменяете его на робота. Появляется дополнительная мотивация плюс чем больше вы систематизируете процессы – тем эффективнее работает предприятие. Однако есть одна особенность: если вы меняете людей на роботов, то нужны специалисты, которые настроят весь процесс.

Все есть число. Вы должны все просчитывать. Зачастую начальники описывают рабочую функцию компании не сенсорным языком. Давайте посмотрим на простом примере, который актуален для меня: я (Евгений. – Примеч. ред.) никак не могу договориться со многими компаниями, осуществляющими маркетинг и рекламу, потому что оперирую числами. За что отвечает маркетинг? За привлечение клиентов. Впоследствии это соответственно приносит деньги.

Для того чтобы произвести деньги, отделу маркетинга нужны инвестиции. Мы спрашиваем: господа маркетологи, вы знаете, что такое ROI? Это возврат инвестиций на рекламу. Если я вложил 10 единиц, то когда я получу свои 100? И вот здесь возникает большое количество вопросов у рекламщиков, маркетологов и всех остальных. Когда ко мне приходят с предложением: «Мы хотим стать вашим отделом маркетинга», я всегда говорю: «Я согласен». Но, знаете, от сотни человек, которые утверждали, что они супермаркетологи и способны развивать бизнес, когда заходил разговор о таких понятиях, как KPI и ROI, я слышал общие фразы и никаких конкретных критериев.

Все можно просчитать: вы должны считать эффективность каждого своего рубля (сколько вкладываете и сколько получаете). Мы еще будем говорить о том, как посчитать совокупную стоимость каждого рабочего места (в продажах, производстве, и даже уборщица бабушка Маша точно так же подпадает под эти критерии).

Если мы все подсчитываем, оперируем такими понятиями, как эффективность, продуктивность, технологичность производства, – мы понимаем, как все работает.

Я не завязываю отношения, которые не смогу разорвать в течение 30 секунд. Не пребывайте в иллюзии, что ваш продавец – самый лучший сотрудник. Это правило уникальное: если вы понимаете, что легко можете разорвать отношения за 30 секунд, то, как следствие, на это рабочее место приходит более квалифицированный человек. Вы уже совершили все возможные ошибки и, увольняя сотрудника, возьмете на его же место лучшего, потому что не совершите снова те же промахи.

Если у вас на предприятии работает «звезда» и вы опасаетесь, что с ее уходом все полетит в тартарары, то поверьте моему опыту – это не так. Я много увольнял и своих, и чужих сотрудников. Трудности возникали тогда, когда ничего не менялось. Не нравится сотрудник – меняйте. Да, должен быть кадровый резерв. У меня на одно рабочее место приходит минимум три специалиста. Если вы включаете правило 30 секунд в бизнес-процессы, то автоматически начинаете подбирать более эффективных сотрудников.

Когда начинаются проблемы? Когда вы не выполняете правило 30 секунд. Вы удерживаете сотрудника, теряя на нем деньги, хотя уже и так поняли, что с ним сложно. Мой опыт работы в детекции лжи, в кадровом профайлинге говорит о том, что после внедрения правила 30 секунд предприятие начинает работать как часы.

Чтобы не приходилось часто применять правило 30 секунд, людей надо обучать. На каждом тренинге и лекции я говорю: обучайте своих сотрудников, низкокомпетентные сотрудники дорого обходятся. Работа с безответственным человеком приводит к тому, что мы теряем деньги. Самый простой пример: представьте, вы взяли человека, которому неинтересно то, чем вы занимаетесь. Раздается звонок от клиента, для которого менеджер по продажам все подготовил, и клиент говорит: «Я хочу сделать у вас заказ на миллион». А этот сотрудник отвечает: «Знаете, менеджера Маши нет на месте. Перезвоните через пять минут». Человек думает: «Я VIP-клиент, а ко мне так относятся?» В итоге клиент потерян. Именно поэтому необученный персонал, немотивированный и невовлеченный нам обходится очень дорого.

А как сделать так, чтобы обученные сотрудники не ушли к конкурентам? Есть инструменты: системы контроля, договоры. Мы ищем на должность идеальных людей или своих «клонов». Но если человек хорошо работает – оставьте его.

Однажды у меня была такая ситуация. Я сказал соискательнице: «Вы знаете, мне не нравятся люди вашего типа и мне будет сложно с вами работать. Я прошу вас в ближайшие 3–6 месяцев не попадаться мне на глаза». И мы до сих пор с Катей, которая стала другом моей семьи, одним из самых надежных сотрудников, рассказываем пример про этот наем на работу как один из самых забавных. Я взял на работу человека, не обращая внимания на его психологические качества (или, наоборот, обратив внимание на его психологические качества), – и получил надежного сотрудника. Не берите людей, которые похожи на вас, берите людей с нормальным уровнем компетенций, которые будут давать результат. Вы можете не общаться с ними (я на сегодняшний момент незнаком с 40 % сотрудников, потому что они находятся на аутсорсинге).

Глава 4. Восемь принципов взаимодействия с сотрудниками

В этой главе мы хотим рассказать о принципах взаимодействия с сотрудниками. Естественно, вы можете задать вопрос: «Чем пресуппозиции отличаются от принципов?» Пресуппозиции – это принципы, по которым работает вся модель HR-профайлинга, а если мы говорим о системе взаимодействия с сотрудниками, то это восемь основных характеристик, которые вы помнить, когда общаетесь со своими работниками. То есть это минимальный набор правил, в отличие от всей системы пресуппозиций.

Наша основная задача – разобраться с уровнями взаимодействия с сотрудниками. Поскольку вы руководитель/собственник/директор компании, давайте выяснять, кто и зачем пришел к вам в организацию, на каком уровне с ними взаимодействовать и что лежит в основе поведения людей.

В прошлом веке антрополог и основатель кибернетики Грегори Бейтсон описал пирамиду логических уровней. Через некоторое время Роберт Дилтс по-другому структурировал эту пирамиду в своих моделях НЛП. Однако мы считаем, что ее нужно рассматривать с позиций идей того, кто этим реально занимался. Грегори Бейтсон как антрополог изучал большое число взаимодействий между разными группами людей и выделил различные уровни контекста в зависимости от разных ситуаций.

Пирамида логических уровней считается хорошим инструментом, позволяющим ответить на многие вопросы (кто на каком уровне находится, какое это имеет отношение к нашей организации и т. д.).

Самый низкий логический уровень – это уровень окружения. Отвечает на вопросы: «Кто? Что? Где?» Представители такого уровня мыслят интересно. Принцип простой, даже песенка есть по этому поводу. «Красивые сапожки, машинка к ним, и это очень хорошо», – поет Александр Пушной. Под окружением мы понимаем деньги, вещи, машины, телефоны, материальные блага, то есть условия нашей жизни. В определенных ситуациях уровень окружения можно назвать уровнем выживания.

Следующий уровень – это уровень поведения. Отвечает на вопрос: «Что делать?» Люди совершенно спокойно совершают какие-то действия. Основная задача – удовлетворить себя или клиентов.

Более высокий уровень – это уровень отношений. Если мы с вами посмотрим на первую часть пирамиды логических уровней – это как раз люди, которые относятся к категории низового персонала: грузчики, сборщики, доставщики. Самый главный принцип взаимодействия – эти люди пришли брать. Запомните эту фразу. Поскольку у них «включен» уровень выживания, им нужно выплачивать зарплату в первую очередь.

Эти люди не пришли в организацию что-либо отдавать, не нужно с ними взаимодействовать по принципу: «Ребята, вложитесь в нашу организацию», так как у них низкий логический уровень.

Следующий логический уровень, который нам интересен, – это уровень способностей. Мы уже отвечаем на вопрос «Как?». Люди, находящиеся на этом уровне, пришли в компанию не только брать. Это уровень менеджеров, старших менеджеров. Они находятся в состоянии неопределенности. Они пришли вроде бы и брать, но готовы отдавать, если будет какая-то перспектива. А что же ждет их с точки зрения перспективы? Они хотят самоуважения в компании плюс чтобы и компания уважала их. Они готовы отдавать свои умения в том случае, если вы подтверждаете их значимость. Имейте в виду: эти люди находятся на уровне энтропии. Они еще не знают, зачем пришли в вашу компанию: брать или отдавать. В зависимости от того, как вы выстраиваете с ними отношения, они либо пойдут вниз, либо вверх.

Более высокий логический уровень – это убеждения и ценности. Отвечает на следующие вопросы: «В чем я конкретно убежден? Что для меня ценно?» Ответы могут быть такими: «Я убежден в том, что моя компания стабильна. Для меня ценно, что между нами существует уважение, дружба, честность…» Люди, которые находятся здесь, на верху пирамиды логических уровней, сами пришли отдавать.

Итак, представителям самых низких уровней платим зарплату в первую очередь, те, кто посередине, могут подождать, с теми, кто выше остальных, можно договариваться.

Пятый уровень – уровень идентичности. Отвечает на вопросы «Кто я?», «Зачем я это делаю?». Самый высокий уровень развития – это топ-менеджмент. Эти люди должны отдавать время, ресурсы и все остальное, чтобы компания развивалась. Вот здесь начинается уровень миссии. Запомните: это и есть уровень взаимодействия с сотрудниками.

Это краткое описание того, с чем придется сталкиваться при общении с сотрудниками. Говорить людям, для которых на первом месте выживание, о корпоративной миссии и развитии компании, невозможно. Пирамида Дилтса выступает универсальным нейрологическим инструментом. Как вы можете заставить человека что-то делать, если он голодный? Никак. У него срабатывает уровень окружения, то есть выживания. И только когда сотрудники поднимаются на уровни личностной мотивации, вы сможете как-то на них повлиять.

Пирамида Р. Дилтса

Самое главное, запомните: в зависимости от того, на каком уровне находится сотрудник, он задействует свои бессознательные функции. Если используется функция «брать» – это уровень поведения и окружения. Средний менеджмент зачастую пребывает в состоянии неопределенности насчет своих задач. Высший менеджмент будет жертвовать и отдавать. Но любая жертвенность требует времени, терпения, ресурсов, и если вы не подкрепляете вклад людей какими-то действиями, финансами или чем-то еще, то спустя время они перестают вам доверять и верить той миссии, о которой вы заявляете.

Следующее, на что нам бы хотелось обратить внимание, – это восемь основных принципов взаимодействия с персоналом, которые не выходят за рамки пирамиды логических уровней. Дорогие друзья, сразу хотим сказать, что вы должны запомнить эти восемь принципов. Они тесно связаны с развитием человеческого общества. Это универсальные законы, без которых мы не можем существовать в мире.