Текст книги "Бизнес-профайлинг: как не жить в самообмане и зарабатывать, опираясь на психологию"

Матрица ЗУН (знаний, умений и навыков) – это критериальное описание того, чем должен обладать человек. Знания – это та информация, которой он владеет, умения – это то, что он делает сознательно, а навыки – это то, что делается бессознательно. Из этих ЗУН и формируется компетентность сотрудника.

В матрице ЗУН нет таких понятий, как сила духа или стремление к командообразованию. Как понять, командный ли перед вами игрок? И каким инструментом измерить силу духа? Знания, например, включают знание программы на конкретном уровне. Умение вести коммуникацию для достижения какой-то цели тоже должно быть выражено каким-то числом. Мой (Алексея. – Примеч. ред.) важный навык – это детекция лжи, четкий бессознательный навык, который мы будем называть дорогой компетенцией. На каждую область вы должны расписать матрицу ЗУН без каких-либо обобщений.

Термин ЗУН предложил психолог Лев Семенович Выготский, а через некоторое время появился новый термин – «компетентность». Компетенция – это по сути своей те же знания, умения и навыки, просто по-другому «упакованные».

Для меня ЗУН – это те ЗУН, которыми владеет сотрудник в рабочем контексте, что приводит к ИРД. Компетенции делятся на дорогие и дешевые. Что значит дорогая компетенция? Это, как правило, 1–2 уникальные компетенции, которыми сотрудник должен владеть. (Если говорить обо мне, то для меня важно достижение цели, и когда я начинаю разговаривать про цели с разными людьми, то понимаю, сколько я стою. Мне мало заплатить не получится, потому что я знаю, сколько стою, и на сумму ниже не соглашусь.)

Дешевых компетенций должно быть 3–7, и они не требуют большой оплаты. Как, например, для работы на низовых позициях в «Макдоналдсе» и «Бургер Кинге». Идея заключается в том, что мы можем брать человека с дешевыми компетенциями и уменьшать стоимость рабочего места. Дешевые компетенции означают, что вы быстро можете обучить сотрудника и начать получать с него прибыль. При наличии дорогих компетенций с сотрудником нужно договариваться, если вы хотите получить некий эксклюзивный результат.

Должностная инструкция должна быть понятна сотруднику: она в деталях рассказывает о том, как нужно производить продукт на своем рабочем месте или предоставлять услуги. Там должно быть прописано все, это своеобразная маршрутная карта.

Однако начинать нужно с миссии компании.

Стратегия компании

Первый раздел, который обязательно должен быть прописан, – это цель и замыслы компании. Если человек не понимает глобальные и стратегические цели, то он не знает, в каком направлении двигаться. Описание цели, позиционирование компании, пояснение об учредителе – очень важные моменты. Это первый шаг, который должен быть обязательно описан в должностной инструкции. Потому что без понимания того, что мы делаем в этой компании, мы не сможем достичь цели. Поэтому фундаментом должностной инструкции являются цели и замыслы.

Человек должен не просто ознакомиться с ними, а еще и разделять эти цели. Вы это также можете определить на собеседовании. После проведения интервью вы должны понимать, подходит ли вам человек по своим психологическим качествам или нет. Я стараюсь не брать к себе в компанию людей, у которых повышен уровень гнева и для которых характерно токсичное поведение. У таких людей отсутствуют рамки, и с ними сложно работать.

Описание продукта

Второй важный раздел – описание того, что производит компания. Когда мы говорим об описании продуктов подразделений, сервисов и услуг, которые предоставляет компания, мы подразумеваем, что человек должен в общем понимать структуру компании и зону ответственности каждого подразделения.

Потому что чем больше компания, тем сложнее цепочки коммуникации, и человек должен понимать, к кому обращаться в каждом конкретном случае. Для этого ему нужно знать, кто за что отвечает.

Процесс производства продукта

У нас есть сотрудник на определенной должности, который что-то производит на данном рабочем месте, и этот процесс создания продукта должен быть досконально описан.

Стандарты и форматы компании

Что принято в компании, а что – нет, кому ты должен помогать, а чего делать не должен – стандартов может быть любое количество. Помните, мы говорили, что должностная инструкция должна быть саморазвивающейся. Например, стандарты ресторанов: конкретно прописано соблюдение правил хорошего тона, то, как должны одеваться сотрудники, и т. п. Стандарты могут касаться взаимоотношений между сотрудниками, а могут быть общими. Непосредственно процедура выполнения стандартов компании тоже должна быть прописана.

Обучающие материалы

Этот раздел посвящен обучению в должности. Когда все подробно описано, человек, читая, знакомится с форматом, принятым в организации, и обучается самостоятельно. Обратите внимание: мы решаем вопрос обучения без привлечения куратора.

ИРД

Это план сотрудника на неделю или на день. Один из основных документов, связанных с производством продукта.

Контроль качества

Информация о том, как мы контролируем результат деятельности (как и что сотрудник должен сдавать в конце каждого рабочего дня). Также в должностную инструкцию вводится адаптационный план сотрудника.

Анекдот в тему. «Вы не боитесь, что обучите сотрудников и они уйдут?» – «Я боюсь, что они не научатся и останутся».

Поэтому мы тратим силы и ресурсы на обучение и оставляем тех людей, которые обучаются. Именно поэтому папка «Обучающие материалы по должности» – это основной пакет, который должен расширятся. Если мы говорим о должностной инструкции, то ее основная задача – реально обучить сотрудника делать свою работу. Выполнение работы означает, что чек-лист наблюдения должен быть идеален. Надо стремиться к тому, чтобы сотрудник постоянно улучшал те навыки, которые ему нужны на рабочем месте. Следовательно, обучение и контроль качества являются необходимыми ресурсами для достижения такой цели.

Многие спросят: «Вы серьезно считаете, что HR-менеджер способен создать данную инструкцию? Вы считаете, что он может обучить сотрудника продажам или внедрить фирменные стандарты в цеху?»

Можно использовать стороннюю компанию, которая специализируется на таких функциях (ее представители приходят, наблюдают и внедряют). Но мы рекомендуем другие способы создания инструкции.

Первый вариант составляет сотрудник. Вы даете ему шаблонные документы и говорите, чтобы он написал инструкцию сам. Ставите временные рамки (например, от одного до трех листов в день) и проверяете результат. Вы также можете предоставить шаблоны руководителю подразделения. Наш опыт показывает, что руководителю подразделения для создания должностной инструкции достаточно 4–8 часов в день. Эта ситуация хороша тем, что он начинает четко понимать, какой результат спрашивать с конкретного сотрудника.

Вы просите сотрудника написать версию-черновик. Даете ему шаблоны и обучающие материалы и говорите, чтобы он сделал свой вариант. Вместе с руководителем вносите правки. Так или иначе в течение месяца у вас начнет формироваться должностная инструкция.

Дальше адаптируете инструкцию, сопоставляя с работой сотрудников, в том числе новичков. И смотрите, как быстро новичок входит в должность и каковы результаты его работы. Потом дополняете и шлифуете инструкцию (у меня, например, есть блокнот, в который я постоянно вношу идеи по улучшению).

Каждый раз, когда у меня как у руководителя появляется задача, я сразу ее документирую и вписываю в бизнес-процессы. И вам рекомендую так делать. Еще совет: если вы руководите производственным предприятием, – просто ходите по цехам и смотрите, что можно улучшить. Я видел, как действовал Герман Греф, как только стал руководителем Сбербанка, – он начал ездить по подразделениям и внедрять улучшения. Так же поступил руководитель, когда компания «Старбакс» начала уходить в минус: стал ездить по своим кофейням, смотреть, что можно улучшить, проводить соцопросы.

Это и есть идея саморазвивающейся должностной инструкции. Самое главное: каждый сотрудник должен поставить подпись под своей должностной инструкцией. Требуйте беспрекословного выполнения работы. Должностная инструкция в этом поможет. После внедрения должностной инструкции появляется точная финансовая модель.

Не пытайтесь создать должностную инструкцию по принципу «я сначала все опишу, а потом все заработает». Нет, так не получится. Идеал недостижим, но к нему нужно стремиться. Поэтому инструкция улучшается каждый день.

Глава 10. Как нам все организовать?

В этой главе поговорим о таких понятиях, как организация бизнеса и правильный менеджмент.

Давайте рассмотрим пример. Допустим, есть собственник, который решил открыть свой бизнес. Он произвел первый хороший продукт и после этого стал немного масштабироваться, появились излишки денег. И человек начинает совершать первую ошибку в бизнесе: использовать семейный наем или брать на работу людей, которые кажутся ему подходящими, не обращая внимания на такое понятие, как правильный менеджмент. Опять же это имеет отношение к работе нашего мозга и к нейробиологии.

Владелец берет бухгалтером маму, снабженцем – брата и т. д. Вроде все нормально, люди близкие, но происходит интересная вещь. Мама не сдала отчеты вовремя, но маму же не уволишь, «всякое в жизни бывает, ладно, работай дальше». Брат – начальник по закупкам и, к примеру, человек сверхактивный. Проиграл все деньги, которые взяты как предоплата у закупщика. Что начинает делать владелец компании или собственник? Взваливать все эти функции на себя. Не дай бог, он еще взял на работу кума, соседа, свата. Организация начинает разрастаться как гидра. Владелец компании уже не рад такому бизнесу. И тогда у него появляется одно желание: «Может, бросить все и создать по-другому?..» Это пример из сферы малого и среднего бизнеса, на государственном предприятии другая ситуация – там могут возникнуть проблемы с коррупцией.

Такая организация бизнеса часто встречается в России, чего, например, нельзя сказать о системном менеджменте в Европе и США.

Существует четыре основные системы менеджмента. Первая – по образу «Макдоналдса», когда людей воспринимают как машины, набирают персонал только с дешевыми компетенциями и при этом выстраивают очень четкие бизнес-процессы. Вторая – это идея «Тойоты»: система лояльности и семейный наем, когда семья нанимается в компанию почти на все время ее существования. Европейский менеджмент ориентирован на экологию. И есть бессистемный российский бизнес (немного подробнее о системах менеджмента рассказано в части III).

Давайте подумаем, что мы можем позаимствовать из разных систем менеджмента. Можно составить простую схему.

Форматы менеджмента

Внимание к задачам и есть внимание к людям. Что происходит, если нет внимания ни к задачам, ни к людям? Появляется российский бизнес. Что происходит, когда есть внимание к задачам и к людям и есть идея вовлеченности? Появляется такая компания, как «Тойота». Что значит идея вовлеченности? Когда компания воспринимается как часть государства. Что происходит, если люди неважны, а важны задачи? Появляется «Макдоналдс». Если мы говорим о европейском менеджменте, то там на первом месте идея экологии в отношении людей (например, зачастую борьба за права женщин ставится выше, чем задачи конкретного предприятия). Там государства и бизнесы делают все, чтобы люди развивались.

А что, если мы возьмем из каждой системы только самое лучшее? Тогда мы сможем, учитывая специфику стран СНГ, создать саморазвивающуюся организацию. Вовлеченность и правильная работа возможны, только если будет внимание к задачам. Тогда мы уйдем от несистемного бизнеса. Можно ли это сделать? Да, если мы понимаем, как это работает.

Мы уже делаем первые шаги – начали формировать финансовую модель, ИРД, сформулировали, за что нужно платить зарплату сотруднику.

Необходимо, чтобы собственник компании понимал, за что он отвечает. Запомните: вы работаете не в бизнесе, вы работаете над системами бизнеса. Если вы понимаете эту пресуппозицию, тогда все в порядке. Владелец компании работает над управлением, управление «работает» над компанией. Если вы хотите быть успешным руководителем, HR-менеджером, кем угодно, то у вас должно быть понимание, как можно все это организовать.

Есть одна интересная техника – стратегия творчества Уолта Диснея. У него было три категории «якорей». Чтобы творить и чтобы появился хоть какой-то план, нужно оценить задачу с разных сторон. Какую функцию выполняет собственник компании? Функцию мечтателя: строит замыслы, ставит цели. Позвольте владельцу компании мечтать и создавать стратегический менеджмент. Это очень важно!

Топ-менеджмент отвечает за то, чтобы эти мечты реализовывать. Мечты тоже прописываются в должностной инструкции. В то же время там указаны цели, к которым мы идем. За эти цели отвечают топ-менеджер или руководитель подразделения.

Критики – это те, кто вечно недоволен. Это наши сотрудники. Их мозг все время чему-то сопротивляется. Их работу нужно организовать (если мы пустим все на самотек – получим формат российского бизнеса).

Желательно сделать так, чтобы каждый мечтатель, реалист и критик находились на своих местах и их задачи не пересекались.

Повторим, что сотрудник должен зарабатывать деньги. Потому что собственник создал рабочее место для производства продукта, и он должен понимать, сколько стоит это рабочее место и сколько прибыли приносит (совокупная стоимость владения и маржинальная прибыль). Иначе вы приучите человека приходить на работу, а не зарабатывать деньги. Мы платим сотруднику за то, какой эффективный и качественный продукт он производит. Мы платим за то, чтобы то, что мы замыслили, было произведено.

Поговорим о типах сотрудников. Они бывают лояльные и надежные. А бывают инертные – их нужно обучать и вовлекать. Есть сотрудники, которым очень важно выполнять задачи, и мы их направляем в формат «Макдоналдса».

Как уже говорилось, существует правило 30 секунд. В книге американского автора Роберта Саттона «Не работайте с мудаками» показано, к чему приводит ситуация, когда вы начинаете работать с токсичными людьми. Если таких людей много – проверьте свою кадровую службу: где-то они недорабатывают.

Подбирайте людей под себя, только с такой командой вы достигнете результата. Если человек начинает сопротивляться, самый простой способ воздействия – увеличить сопротивление и сказать: «Если это сделать нельзя, давай посмотрим, что еще делать нельзя, и разберемся, зачем мы вообще чем-то занимаемся». И вы получаете тот результат, против которого использовали данную технику «провокационной терапии».

Так или иначе, исходя из ИРД и должностных инструкций, мы начали более или менее организовывать наше предприятие. А организовывать – значит вовлечь людей в достижение какого-либо результата.

Эффективным является тот менеджмент, который опирается на бизнес-процессы. Собственник/владелец компании должен все организовать. На схеме представлена сборка автомобилей до нововведений, принятых Генри Фордом, и после них.

Форд ввел конвейерную систему. Обратите внимание, что даже европейский бизнес («Тойота», «Макдоналдс») – это конвейерные организации. «Системный бизнес» в России был уничтожен вместе со смертью Столыпина, который в свое время ввел четкую систему, сделал все возможное, чтобы Россия была процветающей державой. Вот что значит правильный руководитель. А затем Россию на сотню лет «выкинуло» из правильного менеджмента. Сейчас начинаются попытки формирования бизнес-процессов и бизнес-процедур и становления различных предприятий.

Системные бизнес-процессы в организации опираются на идею ТОТЕ. Это одна из систем НЛП, и, как ни парадоксально, она к нам пришла из ракетостроения. Эта модель эффективна как для коммуникации, так и для бизнеса.

Сборка автомобилей до и после нововведений Г. Форда

Что же такое ТОТЕ, что такое бизнес-процессы и какое это имеет отношение к данной книге?

Т1 – это некий замысел (иногда это называется триггером – идеей создания какого-то продукта). Продукта еще нет, он пока только в планах. Мы хотим, чтобы он выглядел и был сделан определенным образом.

О – после того как вы замыслили что-то, нужно совершить нужные действия.

Т2 – после того как действия совершены, мы сравниваем, насколько первоначальная идея соответствует созданному продукту. Если нет – продолжаем, чтобы достичь намеченных критериев.

Е – если да, то мы переходим на следующий уровень.

Принцип ТОТЕ важен для создания любого продукта. Если мы говорим о производстве, то модель ТОТЕ заключается в том, что сначала мы записываем цель. Целью должен быть человек, который достигнет результата. Мы даем должности этого человека название. Запомните: того, что мы не называем, не существует. У каждой должности должен быть какой-то результат. На картинке показан процесс создания кофе. Что нужно сделать, чтобы получить чашку вкусного и ароматного кофе?

ТОТЕ

У нас есть цель, и мы ее обозначили. Далее смотрим, как можем достичь результата. Все то, что нам помогает его достичь, входит в деятельность в должности. На каждом этапе существует своя должность, своя цель и, конечно же, свой результат. Результат так или иначе можно описать с помощью числа. Тогда у нас появляется четкий бизнес-процесс. Естественно, цели описываются владельцем компании, и за их достижение будут отвечать руководитель компании и топ-менеджер.

Деятельность – одна из составляющих организации. Любая организация должна восприниматься как бизнес-процесс. Мы что-то производим, отдел маркетинга продает, экономический отдел считает деньги, отдел администрирования проверяет качество и передает товар потребителю.

Если вы нарушаете модель ТОТЕ – вся ваша система рушится. Если у вас нет цели, то операции станут бессмысленными. Если нет контроля качества, то все операции не очень важны. Если у вас нет замыслов, идей и целей, нет сервисов и продуктов, то вы не выйдете на новый уровень масштабирования. Это универсальная модель для любой организации и любого рабочего места.

Идея модели: есть цель, есть средства, есть ресурсы, есть критерии достижения цели, есть идея улучшения и масштабирования. Из этих минимальных ТОТЕ строится вся организация. Это как метафора с муравьями: один муравей несет одну соломинку, но все вместе они строят огромный муравейник.

Оргштатная структура компании обязательно должна быть прописана в должностной инструкции, потому что благодаря этому у вас будут ответы на вопросы: кто кому подчиняется, кто за что отвечает и каким должен быть результат деятельности? Какая используется технология производства товара или оказания услуги? Сразу регламентируется система оплаты труда и система оценки качества.

Когда вы прописываете в должностной инструкции систему этих принципов, у вас появляются вертикальный и горизонтальный форматы подчинения. Также учитываются горизонтальные и вертикальные уровни коммуникации.

Это одно из главных правил построения организации. Каким количеством людей вы можете управлять? Максимум тремя-четырьмя. Как устроен мозг? Семь плюс-минус два элемента информации, поэтому 3–4 человека в подчинении – это максимум, с чем оптимально можно справиться. Учитывайте это при создании должностной инструкции. Если вы управляете тремя людьми, то управляете и всей организацией.

Когда мы говорим о KPI (то есть ИРД), вы должны понимать, как можно Т1 сопоставить с Т2.

Мы не случайно говорили о безупречном сервисе. Если вы всегда создаете качественные и востребованные продукт и услугу, далее их нужно масштабировать.

Почему мы говорим о необходимости безупречного сервиса? Да потому, что у продукта есть основные критерии: законченность, оформленность, отчуждаемость и повторяемость. Это очень важные качества продукта, которые вы обязательно должны прописать в должностной инструкции (это способ включить в должностную инструкцию технологическую карту по производству продукта).

Что такое товар? Это некий физический предмет. Например, маркер. Маркеры бывают разными, и если мы добавляем, например, услугу по доставке, то уже появляется дополнительная ценность. Для чего нам нужен маркер? Чтобы сделать красивую презентацию. Для чего нужен идеальный продукт? Для того чтобы человек сопереживал архетипу – и тогда у вас будет идеальный сервис. Да, достичь сопереживания архетипу – большая сложность, но есть компании, которым это удалось, например «Икея». У них на каждом этапе прослеживается идея сопереживания архетипу (идея удовлетворения от взаимодействия с продуктом). Используется много технологий, чтобы вы не уходили из магазина, чтобы вы чувствовали себя хорошо, в конце вышли оттуда и сказали: «У-у-у, я был в “Икее”».

Позиционирование: «Это дешевый магазин. Но вы выходите оттуда, обязательно что-то купив. И говорите, что хотите еще раз вернуться в “Икею”».

Существует три уровня сервиса, и от каждого из своих сотрудников добивайтесь, чтобы они удовлетворяли требования как внутренних, так и внешних клиентов. Введите для каждой должности уровни сервиса.

Низкий сервис – это когда чек-лист заполнен, грубо говоря, школьными отметками. Обычный сервис – это когда чего-то хотелось и вы это без проблем получили. Например, зашли в «Макдоналдс», съели бургер, воспользовались чистым туалетом, подключились к Wi-Fi – все нормально. Высококачественный сервис отвечает на вопросы: «Как вы соприкасаетесь с архетипом? Как вы сопереживаете архетипу?» Если вы добьетесь идеального товара, идеального формата, поверьте нам, вы получите саморазвивающуюся организацию.